Google

"Google is not a conventional company. We do not intend to become one."

"Google sıradan bir şirket değildir. Öyle olmayı da düşünmüyoruz."

Sergey Brin & Larry Page
In: The Google Story, p. 174

Kendini Motive Etmek: Yaptığınız İşin Anlamını Sorguluyorsanız..

"Bunu kendime her gün niye yapıyorum? Nereye varacak bu iş? Hem bütün bunun anlamı ne?"

İşyerinde bu tarz sorular zihnimizi arada bir meşgul edebilir, günümüzü berbat eder ve yaptığımız iş konusunda kendimizi şüpheye düşürür.

Motivasyonumuz kağıttan bina gibi yıkılıp tekrar baştan inşa edilmesi gerekiyorsa; tekrar nasıl ayaklanabileceğimizi ve içimizdeki motorun randımanını en kısa zamanda nasıl yükseltebileceğimizi bilmemiz iyi olur..

Kendi Yolunuzu Kendiniz Kapatıyorsanız..

Kendini motive etme olayı bir yandan insanın kendisine karşı olan disiplini ve kendisini yönetebilmesiyle alakalıdır. Fakat en az onun kadar önemli olan; kişilik ve yapılacak işlere karşı olan tutumumuzdur. Yaptığı şeylere gerçekten ilgi duyan ya da ona hayran olan; görevlerini seve seve yapar - ve böylelikle de hedeflerine daha kolay ulaşır.

İnsanın kendisini motive edebilmesi için ilk olarak kararlı bir şekilde kendi önündeki engellerini yolundan temizlemesi gerekmektedir:
Şu an motivasyonsuz bir şekilde sandalyemizde oturmamızın ya da bize devredilen görevi yapamadığımız için çile çekmemizin sebebi nedir? Nedir eksik ya da fazlalık olan? Motivasyon boşluğundan doğru stratejiyle çıkmayı sadece kendi şahsi zaaflarını ve zayıf noktalarını gören ve tespit eden başarır. Ya da en güzeli bu duruma düşmez bile.

Motivasyon çeşitleri ve onlara uygun çözüm stratejileri

Çeşit 1: Konsantrasyon sorunu
Bazı insanlar yeterince konsantre olamaz ve dış etkenlere karşı kendilerini çaresiz hissederler. Durmadan telefon çalar, yan masadaki kişi dikkat dağıtır ve bir sonraki müşteri görüşmesi de yaklaşmış durumda olur..
Öneri: İşlerinizi öncelik listesiyle organize edin. Böylelikle hangi işlerin öncelikli olup bir an evvel halledilmesi gerektiğini daima göz önünde bulundurmuş olursunuz. Şayet bu listede sizin iş alanınıza girmeyen ve sizin zaten ilginizi çekmeyen görevler varsa - bunları listenizden rahatlıkla silebilirsiniz!

Çeşit 2: Erteleme hasalığı
Bazı insanlar da önemli işleri erteler durur, durmadan bahaneler arar ve bu yüzden kendilerine karşı olan memnuniyetsizlikleri gitgide artar. Verimli çalışabilmeleri için zaman ya da rekabet baskısına ihtiyaçları vardır.
Öneri: İşe biryerden başlayın! Konuya giriş bölümü sadece beş dakika olsa bile bunu yapın - bu sizinle yapacağınız iş arasındaki mesafeyi yakınlaştırır ve sizde ilgi, hatta belki şevk uyandırır. Bunu yaptıktan sonra kendinize bitirme tarihi belirleryin ve bu tarihi takvimde işaretleyip kendi kendinizi denetleyin, patron siz olun!

Çeşit 3: Mükemmelliyetçilik
Bazı insanlar acımasız bir şekilde mükemmelliyetçi oldukları için bir türlü hedefe ulaşamazlar. Bu zamanla şevkinizi kırabilir, çünkü dışarıdan bakıldığında çalışmalarınız verimli değil, çözüme ulaşamıyorsunuz ve elde ettiğiniz sonuç da tatmin edici değil.
Öneri: İşe başlamadan önce kendinize somut hedefler belirleyin. Bunu yaparken iş arkadaşlarınızla fikir alışverişinde bulunmak çoğu zaman faydalı olur, çünkü böylelikle daha genel bir bakış açısı kazanmış olur vebeklenilen efor hakkında daha iyi fikir edinmiş olursunuz.

Kendinizi iş arkadaşlarınız ya da rakiplerinizle kıyaslamayın, yalnızca kendi hedefleriniz ve ilerlemelerinize odaklanın. Sizden beklenilen devrimci fikirler değil, gerçekçi hedeflerdir!

..ve son olarak: hedeflere ulaşmış olmanızı kutlayın!
Bir kere yapılmış olan iş genelde bir sonuç olarak ortadadır ve görülür ya da hissedilir. Her ulaştığınız ara hedef bir ödüle değer, bu sadece kısa bir kahve molası ya da zihinizde kendinizi tebrik etmek olsa da.

Kaynak:
Uta Leidenberger
http://portal.gmx.net/de/themen/beruf/karriere/knigge/3954404-Selbstmotivation-Die-Frage-nach-dem-Sinn-der-eigenen-Arbeit,page=0.html
31.12.2007
Tercüme: Fatih Karaoğlu

Shakespeare'in Korku Hakkında Söyledikleri...

- İnsanların çoğu kaybetmekten korktuğu için sevmekten korkuyor..
- Düşünmekten korkuyor, sorumluluk getireceği için.
- Konuşmaktan korkuyor, eleştirilmekten korktuğu için.
- Yaşlanmaktan korkuyor, gençliğin kıymetini bilmediği için.
- Unutulmaktan korkuyor, dünyaya iyi bir şey vermediği için.
- Ve ölmekten korkuyor, aslında yaşamayı bilmediği için.

Farenin Yüreği

Bir Hint masalına göre, kedi korkusundan devamlı endişe içinde yaşayan bir fare vardır.
Büyücünün biri fareye acır ve onu bir kediye dönüştürür.
Fare, kedi olmaktan son derece mutlu olacağı yerde bu kez de köpekten korkmaya başlar.
Büyücü bu kez onu bir kaplana dönüştürür.
Kaplan olan fare,sevineceği yerde avcıdan korkmaya başlar.

Büyücü bakar ki, ne yaparsa yapsın farenin korkusunu yenmeye imkan yok.
Onu eski haline döndürür.

Ve der ki,
"Sen cesaretsiz ve korkak birisin. Sende sadece bir farenin yüreği var.
O yüzden ben sana yardım edemem."

Google

"Writers of the past had absinthe, whiskey or heroin. I have Google."

Michael Chabon, author of "The Amazing Adventures of Kavalier & Clay"
In: The Google Story, p. 145

Tembellik Bahaneleri

Sorunları algılayanlar ama çözüm için kendilerini yormak istemeyenler, koltuklarına gömüldüklerinde şu bahaneler ile kendilerini avutur:

Bırakmazlar

Bu sözü bir işi deneyecek enerjiyi kendinde bulamayanlar peşin olarak kullanır.

Zamanım yok

Tembelliklerine bahane arayanlar, haftanın 7 gününün, günün 24 saatinin, iki-üç saatlik bir başarı çabasına yetmeyeceğini savunur.

Nereden başlasam bilmem ki?

Siz bir kere ilk adımı attığınızda, çözümler çorap söküğü gibi arka arkaya gelir. Yeter ki siz bir başlayın…

Artık çok geç!

Bir işi başarmak için hiçbir zaman geç değildir. Her zaman her koşulda yapılacak bir şey muhakkak vardır.

Bana kalsa çoktan yapardım

Bu bahaneyi bırakıp bir an önce harekete geçin. Elinizi tutan mı var?

Ben tek başıma ne yapabilirim ki
Bu cümleyi bir aksaklığı gören ama düzeltmek için parmağını taşın altına sokmayanlar kullanır. Siz ataletinize böyle bir kılıf aramayı bir tarafa bırakıp bir şeyler yaptığınızda başkaları da peşinizden gelebilir.

Kaynak:
Faruk Türkoğlu, Referans Gazetesi, 10.11.2007
http://www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=83228

Girişimcinin Söz Tuzakları

“Ah biraz sermayem olsa!” görüşüne kapılanlar, iş fikri geliştirmeyi ihmal eder ve erteler. İş fikrinin ve proje üretme becerisinin eksikliği ise sermaye bulmayı zorlaştırır.

İş kurduktan sonra “Küçük olsun benim olsun.” düşüncesine tuzağına düşenler, stratejik işbirliği ve ortaklıklara soğuk bakar ve kurduğu iş hep güdük kalır.

“Denetim hep bende olmalı” endişesi ise profesyonel yöneticilere yetki devrini önler. Girişimci her işe yetişemeyeceği için işler karışır.

İşinde “Ayağını yorganına göre uzat” atasözünü şiar edinenler, işini hiçbir zaman büyütemez. Çünkü küreselleşme döneminde ancak mevcut imkânları sonuna kadar zorlayanlar ve imkânları yoktan var eden girişimciler ayakta kalabilir.

Sürekli olarak “Çinliler bizi mahvediyor.” diyerek dış rekabetten yakınanlar ise, işine yeniden yapılandıracak moral ve cesareti kendinde bulamaz.

“Bu kafa ile AB zor!” zihniyeti ise, müktesebata uyumu başarılamayacak bir iş gibi görür ve havluyu atar.

Girişimcinin şirketinde çalışanların bir zamanların “Bizde size göre mal yok” veya “Alacaksanız indireyim” türü müşteriyi küçümseyen sözlerin benzerlerini kullanmaları da satışları bıçak gibi keser.

Kaynak:
Faruk Türkoğlu, Referans Gazetesi, 10.11.2007
http://www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=83228

Bilgi Yönetimini Etkileyen Üç Temel Güç

1. Teknoloji
İletişim ve bilgi işlem merkezi alt yapısını da içerecek şekilde
- müşterinin,
- çalışanın ve
- organizasyonun
tüm enformasyonunu
- derleyen,
- işleyen,
- çoğaltan ve
- dağıtan
platformdur.

Netware, groupware teknolojileri, internet ve intranet, multimedya araçlar teknolojiyi ifade eder.

Teknolojinin önemi, enformasyona herkesin, günde 24 saat, yılda 365 gün, her yerden ulaşılabilirliğini sağlamasıdır.

2. Süreçler
Organizasyonun kültürünü destekleyen ve diğer iş sistemleriyle uyumunu sağlayan
- standartlar,
- raporlama sistemleri,
- karar alma ve sorun çözme prosedürleri,
- performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemleri.

3. Kültür
- Tutum ve davranış kalıpları,
- inançlar ve değerler sistemi,
- yönetim tarzları,
- gelenekler,
- kurumun vizyonu ve uzun dönemli amaçları
kültür kapsamında düşünülmelidir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 80

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Akışı: Bilginin Elde Edilmesi

İnsan kapitali büyük ölçüde örtülü bilgi biçimindedir. Bu bilgiyi; süreçler, ürünler ya da hizmetler şeklinde organizasyonun yapısına ve işleyişine yansıttığımızda açık bilgiye dönüştürmüş oluruz. Müşteri kapitali ise yapısallaştırılmış bilginin ne kadarının gerçekte işletme amaçlarının geliştirilmesi için kullanıldığının bir ölçüsüdür.

Bilgimizin geliştirilmesine birey düzeyinden başlanır. Bireyin yetkinliklerinin geliştirilmesi ve yönetilmesi ilk adımdır. Daha sonra, organizasyonel düzeyde, organizasyonel bilgiyi yönetebilmek için süreçleri ve sistemleri yerlerine koymak gerekir. Son olarak müşteri düzeyinde, çabalarımızın sonuçlarını, yeni ve yaratıcı bilgiye dayalı ürün ve hizmetlerimizden memnun kalan ve coşku duyan müşterilerimizde eyleme dönüşmüş olarak görürüz.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 78/79

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Nasıl İyi Patron Olunur?

“İyi çalışan nasıl olur” sorusuna yöneticiler üç aşağı beş yukarı aynı cevapları verirler: Çalışkan, sebatkar, uyumlu ve iş disiplini olan. Peki iyi patron nasıl olur, hangi özellikleriyle anılır? Geçtiğimiz haftalarda Türkiye’de de seminer veren Brian Tracy, iyi patronun özelliklerini anlatıyor.

İlham verin
İyi bir lider çalışanlarını yaptığı işlerle heyecanlandırır ve ilham verir. Bunu gerçekleştirirken de insanlara kendi beklenti ve isteklerinin dışında bir dünya sunar. Bu dünya yeni ufukların doğmasını ve yaratıcılığı getirir. Yöneticilerin bu davranışları çalışanların kendilerini daha güçlü, mutlu, kendinden emin ve azimli hissetmesini sağlar.

Sorumlulukları eşit dağıtın
Yetki vermek, çalışanların yüksek seviyede sorumluluk sahibi olmaları demektir. İyi bir lider doğru insanları seçer, bu insanlara doğru işleri verir ve hem kendinin hem de çalışanlarının birbirlerine şeffaf olmalarını sağlayarak istenilen sonuçları elde eder. Bununla birlikte, bireyselliğin gücünü ön plana çıkararak performans artışı sağlar.

Özgür bırakın
Ünlü Çinli filozof Lao-Tse şöyle der: “En iyi lider, insanlar tarafından ne yaptığı en iyi bilinen insandır. Bu insan işlerini yapar, isteklerini tamamlar ve insanlar da, “Biz bunları aslında kendimiz için de yaptık” derler. Çünkü birlik duygusu uyandırır.”

Bu konu ile ilgili yapılan son araştırmalarda binlerce insana en iyi patronlarının kim olduğu sorusu sorulmuş. Ve alınan cevaplar birbirine çok yakın çıkmış: “Onu çok nadir görürdüm”, “Beni hep yalnız bırakırdı, birey olmama özen gösterirdi”, “İşlerimi daha iyi yapmam için bana sonsuz özgürlük sağlardı”.

Her işin kendi sorumluluğunuzda olmasını istemek yerine çalışanlarınızı serbest bırakın ve önemli sorumlulukları yerine getirmeleri için onları yetkilendirin. Şunu unutmamakta fayda var: Zaten doğru insanları doğru işe yerleştirdiyseniz, en zor koşullarlarda da olağanüstü performans alabilirsiniz.

İnsanlara pozitif yaklaşın
Liderler kendilerinden emin davrandıkları için pozitif beklentiler içindedir. Kendi inandıklarını çalışanlarına hissettirerek, yetenekleri doğrultusunda başarıya ulaşmalarını sağlayabilirler. Çünkü çalışanlar kendi üzerlerinde yöneticinin psikolojik bir etki yarattığını bilirler ve eğer en olumsuz olaylar karşısında bile pozitif olurlarsa beklenenleri daha iyi yapacaklarının farkındadırlar.

Bunu sağlamanın yolları…
Öncelikle sorumlulukların hepsini sonuçlarını da düşünerek çalışanlarınıza paylaştırın. Aynı zamanda sorumlulukların tam olarak ne olacağını, nasıl ve kim tarafından yapılacağı üzerinde tartışın ve fikir birliğine varın. Ve elemanlarınızı yalnız bırakın, kendilerini göstermeleri için şans verin. Sonra da, en iyi işi ortaya çıkarmaları için çalışanlarınıza sonuna kadar güvenin. Şüpheleriniz olsa bile bu asla başkaları tarafından anlaşılmamalı. Bu özellik bir liderin en temel özelliğidir.

Kaynak : Yenibiris.Com

http://www.kendinigelistir.com/nasil-iyi-patron-olunur/

Bilgi Yönetimi Nedir? Bazı Tespit ve Değerlendirmeler...

Bu tespitler ve değerlendirmeler, "İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002" kitabından alınmıştır.

- Bilgi yönetimi, Enformasyon Teknolojisi (ET) ile İnsan Kaynakları (İK) departmanlarını âdeta birleştirmektedir (S. 48).

- Bilgi yönetimi, geleneksel anlamda düşünüldüğünde, yüzyıllardır bilinen ve uygulanan bir süreçtir (S. 49).

- Bilgi yönetimi, en yalın şekilde, bilgiyi yaratmak, elde tutmak, paylaşmak ve geliştirmek için kullanılacak yeni radikal yollar olarak tanımlanmaktadır (S. 49).

- Bilgi yönetimi, organizasyonel amaçların daha iyi bir şekilde elde edilebilmesi için bireylere, takımlara ve bütün organizasyona bilginin kollektif ve sistematik olarak yaratılması, paylaşılması ve uygulanması için olanak sağlayan yeni bir disiplindir (S. 50).

- Bilgi yönetiminin organizasyon açısından anlamı pazarda var olmak ya da olmamaktır (S. 68).

- Bilgi yönetimi, organizasyonel bir vizyon olayıdır, insanla ilgilidir ve yapılan bir faaliyettir (S. 73).

- Bilgi yönetimi kendi başına bir amaç değildir. Temelindeki düşünce, bilgi üretim faktörünün getirisini arttırmak ve sağladığı fırsat ve üstünlüklerden yararlanmaktır (S. 77).

- Bilgi yönetimi genellikle, organizasyonların bilgi ile dost olacak şekilde gelişmelerini kolaylaştırıcı mekanizma olarak görülür (S. 78).

- Bilgi yönetimi uygulaması gerçekte çok yeni bir şey değildir. Yüzlerce yıldır aile işletmelerinin sahipleri ticari bilgilerini ve becerilerini çocuklarına aktarmışlardır. Usta sanatkârlar iş bilgilerini ve sanatkârlıklarını çıraklarına öğretmişlerdir. İşçiler iş başında düşüncelerini ve iş bilgilerini birbirleriyle alıp vermişlerdir (S. 95).

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetimi ve Diğer Kavramsal Modeller

Bilgi yönetimi kavramı ile akla ve gündeme gelen diğer kavramlar, öğrenen organizasyon, yeniden yapılanma ve stratejik yönetimdir.

Öğrenen Organizasyon
Öğrenen organizasyon kavramı bazı noktalarda bilgi yönetimi kavramıyla örtüşmektedir. Öğrenen organizsayon, bir ölçüde organizasyon içi mekanizmalar olarak ifade edilen bir değişim süreci tarafından yaratılır. Sonuçları bir günden diğerine alınmaz.
Öğrenen organizsasyonlarda ağırlıkla organizasyonel öğrenmenin temel faktörü olarak kabul edilen takımın üzerinde durulur. Buna karşın bilgi yönetimi bireyi temel almaktadır.
Öğrenen organizasyon; takımdan organizasyona ve oradan bireye ulaşırken, bilgi yönetiminde bireyden organizasyona ve oradan takıma giden bir neden ilişkisi kurulur.
Bilgi yönetimi, bilgi değer zincirindeki her halkayı yaratmak için iyi donanımlı bir araçlar dizisine sahiptir.

Yeniden Yapılanma (Reengineering)
Yeniden yapılanma (Reengineering), finansal ve diğer somut performans göstergeleri ile ifade edilen ölçülebilir sonuçlar anlamında etkinlik ve verimlilik üzerine ağırlık verir. Yeniden yapılanma sürecinde bireysel ve grup yetkinliklerine ve bunların geliştirilmesine fazlaca önem ve öncelik verilmez. Bu açıdan bakıldığında, bilgi yönetimi uygulaması, yeniden yapılanma sürecinin paralelinde veya bir adım sonrasında yaşanan bir süreçtir.
Yeniden yapılanma tamamlandıktan sonra, hangi bilgilerin hâlâ organizasyonda mevcut olduğunun bir haritasını çıkarmak gerekir. Bunun ötesinde, geriye kalan çalışanların geliştirilmesi özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur ve aynı zamanda bir motivasyon aracı olarak da kullanılabilir.

Stratejik Yönetim
Stratejik yönetimde "kollektif yetkinlik" ikili bir rol oynar:
- Bir taraftan pazardaki ve teknolojideki gelişmelerin bireysel yetkinliklerle örtüşmesi durumunda yeni stratejilerin geliştirilmesi için uyarıcılar sağlar.
- Diğer taraftan, kendisi, diğer çeşitli amaçlar arasından anlamlı bir amaç olarak öne çıkabilir.
Özellikle yoğun organizasyonlarda bilgi, strateji belirleme aşamasındaki katılımcı süreçte en büyük öneme sahip faktör olmaktadır. Bir stratejik planı uygularken bilgi yönetimi, spesifik olarak bilgi faktörünün getirisini olabildiğince arttırma amacına yönelir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 76/77

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...