28 Mayıs 2008 Çarşamba

Karar Verme Sürecindeki 7 Adım

Temel olarak iki karar şekli vardır. Bunlardan bir tanesi anlık kararlar, diğeri bir süreç sonucunda ortaya çıkan kararlar. Her iki çeşit karar da, sonucunda çeşitli fırsatlar ve deneyimler getirse de, belli bir süreç sonucunda karar vermenin çok daha kesin avantajlar getireceği açıktır. En açık avantajı, karar verme aşamasındaki stresin daha düşük olduğudur.

Akıllıca verilen kararlar, karar veren kişinin kendi bakış açısı ve değerleri ile yakından ilişkilidir. Çeşitli alternatiflere göre değerlendirilip "Bunu seçersem bana şunu sağlar, bunu kazandırır" şeklinde ölçülüp biçilen kararlardır.

Önemli bir karar vermeniz gereken durumlarda başvurabileceğiniz karar verme süreci nedir? Hangi aşamalardan olur? Eğer bu 7 temel adımı takip ederseniz, hem profesyonel hem kişisel yaşamınızda daha akıllıca kararlar aldığınızı göreceksiniz.


1- Özellikle hangi kararın alınması gerektiğini belirleyin.

Bu gerçekten sizin kararınız mı yoksa bir başkasının mı? Gerçekten karar vermeniz gerekiyor mu? (Eğer en az iki seçeneğiniz yoksa karar vermeniz gerekmiyordur.) Ne zaman karar vermeniz gerekiyor, bu karar sizin için neden önemli? Bu kararla kim etkilenecek? Sizin için hangi değerleri taşıyor?


2- Düşünebildiğiniz tüm alternatifleri yazın.

Hayal edebildiğiniz seçeneklerle ilgili bir beyin fırtınası yapın. Bu aşamada hiçbir kararı elemeden, hayal gücünüzü kullanın ve her şeyi yazın. Şu an yargılama zamanı değil. Olası seçeneklerle ilgili daha fazla bilgiyi nereden bulabileceğinizi düşünün. Eğer az sayıda alternatif sıralamışsanız, belki daha fazla bilgi edinmek isteyebilirsiniz. Ek bilgiler genelde daha çok seçeneğin ortaya çıkmasını sağlayabilir. Bilgi sağlayabileceğiniz kaynaklar; arkadaşlarınız, aileniz, dergiler, gazeteler, kitaplar vb olabilir.


3- Seçeneklerinizi kontrol edin.

Topladığınız bilgiler ışığında ortaya çıkan seçeneklerle elinizdeki seçenekleri bir araya getirip gözden geçirin.


4- Bazı seçenekleri eleyin.

Şimdi tüm seçenekler elinizdeki listede, sıra sizin işinize yarayacak olanları değerlendirme zamanı. Öncelikle hangi seçeneğin size ne getireceğini yazın. İkinci olarak size en çok değer katacak olanları işaretleyin. Son olarak da sizin kişilik özelliklerinize uymayan seçenekleri listeden çıkartın.


5- Gerçek bir kontrol yapın.

Gerçekleşme ihtimali en yüksek olan alternatifler neler? Muhtemelen gerçekleşmeyecek gibi gözükenleri eleyin.


6- Hangi seçenek size uyuyor?

Geriye kalan alternatifleri gözden geçirin ve içinizi en rahat hissettirenin hangisi olduğunu düşünün.


7- Başlayın.

Kararınız belli olduğunda, harekete geçme zamanı gelmiştir. Kararınızın doğru olup olmadığı konusunda endişelenmek ya da diğer ihtimallere takılmak sizin sadece aklınızı karıştırır. Siz şu an için en iyisini yapıyorsunuz. İleride bir gün eğer isterseniz fikrinizi değiştirme şansına sahip olduğunuzu unutmayın.


bkz. Pelin Körfez, 19.11.2007

http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=275

16 Mayıs 2008 Cuma

Geleceğe Yönelik Bir İşletme Planlama Modeli: Skandia Navigator

Entelektüel kapitali ölçmek konusunda en yaygın bilinen örnek, bir İsveç sigorta şirketi olan Skandia tarafından geliştirilen ve Skandia Navigator olarak isimlendirilen modeldir. Geleceğe yönelik bir işletme planlama modeli olarak işletme ekonomisini yeniden sınıflandırmakta ve tanımlamaktadır.
Skandia Navigator işletme operasyonlarının daha dengeli bir genel resmini ortaya koymaktadır. Bu modelle, organizasyonun geçmişi (finansal odaklı), bugünü (müşteri odaklı, süreç odaklı ve insan odaklı) ve geleceği (yenilenme ve gelişme odaklı) arasında dengeli bir yaklaşım sağlanmaktadır. Bu modelin bir amacı da çalışanların kendilerini işe ve organizasyona daha fazla adamasını sağlamaktadır. Organizasyonun vizyonunu ve genel amaçlarını çok daha somut faktörlere indirgeyerek bireylerin kendi işleriyle birebir ilişkilendirmelerine olanak yaratmaktadır. Skandia Navigator'un bir model olarak yaklaşımı alttaki şekilde gösterilmektedir:


Aşağıdaki bilgi kapitali hesap tablosu bir örnek olarak genelleştirilerek alınmıştır. Skandia grubu içinde sigortacılık, bankacılık, gayrimenkul gibi değişik faaliyet alanlarındaki firmalarda bu tablo bazı farklılıklar göstermektedir.


Skandia Navigator, bir bakıma Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen "Balanced Scorecard"a benzerlik göstermektedir. Aynı yaklaşımla, her ikisi de bir organizasyonun performansının yalnızca finansal değerlerle ölçülemeyeceğini, ölçülmemesi gerektiğini savunmakta ve daha doğru bir ölçme ve değerlendirme için alternatif model sunmaktadır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 92-94

Bilgi YönetimiBu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

1 Mayıs 2008 Perşembe

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 10: Bilgi Yönetimi Bir Bilgi Sözleşmesi Gerektirir

Birçok organizasyonda çalışanların bilgilerinin sahibinin ya da kullanma hakkına sahip olanın kim olduğu konusunda bir belirsizlik vardır. Çalışanların bilgilerinin satın alındığı ya da kiralandığı konusu da açık değildir. Çalışanın kafasındaki tüm bilgilerin sahibi organizasyon olabilir mi? Dosya dolaplarında ve bilgisayar disketlerinde ya da CD'lerde bulunan bilgi için durum nedir? Danışmanların danışmanlık yaptıkları süre içindeki bilgileri ya da dış kaynaklara devredilen çalışanların bilgileri için nasıl bir durum söz konusu olacaktır? Bu konulara açıklık getirebilecek politikalar henüz hemen hiçbir organizasyonda bulunmamaktadır. Birçok organizasyon, çalışanların bilgisinin en azından dokuz-beş arasında geliştirilen kısmının şirketin mülkiyeti olduğunu düşünmektedir. Ancak, toplumsal değişim böyle bir yaklaşımı daha zor kılmaktadır. Çalışanlar yeni işler ve organizasyonlar arasında daha hızlı hareket etmektedirler. İş yaşamı ile ev yaşamı arasındaki ayırım giderek daha belirsiz hale gelmektedir. Döneme ve duruma bağlı geçici çalışanların sayısı da giderek artmaktadır. Geçmişte çok az firma herhangi bir çalışanın bilgisini belirlemek ve belgelemek konusunda başarılı olmuştur. Eğer bilgi, organizasyon için gerçekten daha değerli bir kaynak oluyorsa, bilgi yönetiminin yasal boyutları da daha fazla dikkat gerektirecektir. Entelektüel mülkiyet hakları, hukuk alanında şu anda en hızlı gelişen konu olmaktadır ve ilerde daha da hızlı büyüyecektir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88/89

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 9: Bilgi Yönetimi Süreklidir, Asla Bitmez

Bilgi Yöneticileri, organizasyonun bilgisini kontrolleri altına alabilirse işlerini yapmış olduklarını düşünebilirler. Ancak, bilgi yönetiminin görevleri asla bitmez. İnsan kaynakları veya finansman yönetimi gibi, bilginin de tamamen yönetildiği bir zaman asla olmayacaktır. Bunun bir nedeni, gerekli bilgi türlerinin sürekli değişmesidir. Yeni teknolojiler, yönetim yaklaşımları, düzenlemeler ve müşteri istek ve ihtiyaçları sürekli olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler stratejilerini, organizasyonel yapılarını, ürün ve hizmet bileşenlerini, önceliklerini vs. değiştirmektedirler. Yeni yöneticiler ve yeni profesyoneller yeni bilgi ihtiyaçları doğurmaktadır. Bilgi ortamlarındaki bu hızlı değişim, belirli bir bilgi ortamı için harita çıkarmak veya modellemek için yeterince zamanın olmadığını da ifade etmektedir. Bunları tamamlayana kadar belki o bilgi ortamı ortada olmayacaktır. Bu nedenle, bilgi ortamlarının tanımlanması yalnızca onun son kullanım süresi kadar yoğun ve hızlı olmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...