Paylaşımlar..

Hatalarımdan öğrendiğim 10 şey.. (Scott Gerber)

2011-05-09T16:26:00.001+02:00

Sizzle It! şirketinin kurucusu Scott Gerber'den güzel tavsiyeler..

10 Things I Learned From Failure

Partilerin 2011 Seçim Bildirgelerinde BİT Sektörü

2011-05-03T09:59:00.001+02:00

Partilerin 2011 Seçim Bildirgelerinde, BİT (Bilişim ve Telekom) Sektörü

How to Identify the Needs that Motivate Others

2011-05-03T09:50:00.001+02:00

How to Identify the Needs that Motivate Others

Picasa kullanım kılavuzu

2010-12-22T22:00:00.002+01:00

Picasa'yı uzun zamandır kullandığım ve birçok kişiye tavsiye ettiğim için kısa bir kullanım kılavuzu yazmayı uygun gördüm..Picasa kullanım kılavuzu

View more presentations from fatihkaraoglu.

HTC Hero: Android 1.5'ten 2.1'e geçiş

2010-07-05T16:10:00.007+02:00

Sonunda HTC Hero için Android 2.1'e geçiş yapmak için gerekli güncellemeler çıktı.
Bu yazımda ROOT edilmemiş Hero'lar için adım adım kılavuz sunmayı düşünüyorum.

Firmware upgrade yapıldığında kullanıcının karşılaştığı en büyük sorun, telefonuna kurmuş olduğu bütün app'lerin silinmesi oluyor. İşte root edilmemiş telefonlarla aradaki fark burada meydana çıkıyor. Standard yazılımlar kullanıdığınız zaman kurulu yazılımları yedekleme gibi bir şansınız yok, yani root'lu telefonlarda olduğu gibi backup imkanınız yok.

Fakat bu sizi fazla endişelendirmesin, biraz dolaylı da olsa fazla kayıp görmeden Android 2.1'e geçmeniz mümkün.

Bu yazımı iki bölüme ayırdım, ilk olarak elimizdeki bilgileri yedeklemeyi tarif edip ondan sonra yeni işletim sisteminin kurulumunu anlatacağım.

Bilgileri Yedeklemek
Kişiler
Telefonunuzda ya da SIM kartınızdaki bütün kişileri "Google Kişileri" sayesinde kolayca yedekleyebilirsiniz. Bunun için telefonunuzdaki bütün kişilerde "contact type" olarak Google seçmeniz yeterli. Bundan sonra senkronize ayarlarında Gmail hesabınızın yanısıra kişileri de senkronize etmesini işaretlediğinizde telefonunuzdaki kişiler "Google Kişileri" sayfasına kopyalanacaktır.
Aynı şekilde direk bahsi geçen sayfadan yeni bir kişi eklediğinizde, bir sonraki senkronize ettiğinizde bu kişi telefonunuza kopyalanacaktır.

Kısa mesajlar
Kısa mesajlarınızı uygun bir app ile gmail hesabınıza e-posta olarak gönderebilirsiniz. Benim bunun için kullandığım app SMS Backup. Hatta bu programdaki ayarlarla bunu otomatikleştirebilirsiniz, böylelikle her SMS geldiğinde size bir e-posta yollanacaktır.

App'ler
AppBrain sayesinde telefonunuzdaki bütün app'leri çevrimiçi olarak organize edebilirsiniz. Bunun için öncelikle Market'den AppBrain'i indirmeniz gerekecektir. İlk güncellemeden sonra AppBrain sayfasında "My apps" adı altında telefonunuzdaki app'leri bulabileceksiniz. Bu sayfa sayesinde yeni program eklemek ya da mevcut olanı kaldırmak çok kolay.

Buraya kadar telefonumuzdaki saklamak isteyebileceğimiz bilgileri ve bunlar için yöntemleri sıraladık. Bunları yaptıktan sonra sıra geldi Android'in güncellemesine.

Android 2.1'i kurmak
Haziran sonu itibariyle HTC Hero için yeni sürüm piyasaya sunuldu. Normal olarak OTA (over the air) hizmeti sayesinde telefonunuza siz hiçbirşey yapmadan bir uyarı gelmesi gerekmekte ve sizi yeni bir güncellemenin beklediği konusunda bilgilendirmeli.
Fakat bunun otomatik olarak olması için telefonunuzun ROM sürümü 2.73.405.5 olmalı. Bundan daha küçükse önce ROM Upgrade yapmanız gerekmektedir.

Bunun için izlemeniz gereken adımlar şöyle:
1) HTC Sync 2.0.33 kurmak. Bu yazılımı bu adresten bulabilirsiniz..
2) ROM 2.73.405.5 kurulumu. Bu yazılımı bu adresten bulabilirsiniz..

Bu adımdan sonra telefonunuzdaki bilgiler silinmiş olacak. Fakat hemen daha yukarıda yedeklediğiniz bilgileri aktarmaya bakmayın, çünkü henüz işimiz bitmedi..

3) Yeni ROM yüklendikten sonra otomatik olarak bir güncellemenin hazır olduğunu bildiren bir uyarı gelmesi gerekiyor. Eğer böyle bir uyarı gelmiyorsa, sisteminizin tarihini 2011'e alarak bunun gelmesini sağlayabilirsiniz. Bu yüklemenin boyutu 4-5 MB civarındadır.

4) Bu yükleme yapıldıktan sonra sıra asıl yüklemeye geliyor. Yine aynı bir önceki adımda olduğu gibi otomatik olarak gelmiyorsa, tarihi 2011'e alarak bu uyarının gelmesini sağlayabilirsiniz. Bu seferki dosyanın büyüklüğü 80 MB civarındadır, yani bu yüzden bunu yaptığınızda bir kablosuz ağ kullanmanız tavsiye edilir.

Tabi bütün bu adımların arasında telefonunuz kapanıp tekrar başlatılacaktır, yani bu yüzden biraz sabırlı olmanız gerekecektir ;)

Belli bir zaman sonra (tahminen 15-20dk) telefonunuz taptaze Android 2.1 ile kullanıma hazır olacaktır. Şimdiden sonra ilk başta yedeklediğimiz bilgileri telefonumuza aktarabiliriz artık.

Yedeklenmiş bilgileri tekrar telefona aktarma
Kişiler
Telefondaki senkronizasyon ayarlarından kişileri de seçip daha önce yedeklediğimiz kişileri telefonumuza aktarabiliriz.

App'ler
Android Market'ten AppBrain indirilip orada senkronize ettikten sonra başktan yedeklemiş olduğumuz app'ler tek tek kuruluyor. Fakat bu tam bir yedekleme olmadığından bu programları tekrar internetten indirmeniz gerekecek ve bundan önce orada yapmış olduğunuz ayarlar da kaybolmuş olacak.

Baştan da belirttiğim gibi, bu yöntem root olmayan HTC Hero'lar için geçerlidir ve elbet o şekilde yapılan yedekleme kadar sağlıklı ve kolay değildir.
Fakat ben kendi adıma söyleyeyim, ben sonuçtan gayet memnunum ve bu adımlar benim işimi gördü.

Yazılım Sektörü, Krize Rağmen Büyüdü

2009-11-05T22:54:00.002+01:00

İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi (İGEME) tarafından hazırlanan Yazılım Sektörü raporundan derlenen bilgilere göre, 2008 yılında bilgi teknolojileri hizmetleri pazarı 1,9 milyar dolar büyüklüğe ulaşırken, toplam bilgi teknolojileri pazarının yüzde 24’ünü oluşturdu.

Bilgi teknolojileri sektörünün büyümesi yüzde 20’nin üzerinde gerçekleşirken, yazılım sektörünün büyüme oranının ise yaklaşık yüzde 40 seviyesinde olduğu tahmin ediliyor.

Türk firmaları yazılım sektöründe çok çeşitli ürünlere imza atarken, üretilen ürünler arasında

akıllı kart okuyucular
GPS temelli araç izleme
navigasyon sistemleri
mobil pazarlama çözümleri
interaktif mesaj uygulamaları
doküman yönetim sistemleri
kamera sistemleri
ADSL yol izleyicileri
modemler
hastane ve laboratuvar bilgi yönetim sistemleri
entegre kalite yönetim sistemleri
rapor sistemleri
ERP yazılımları
şehir bilgi sistemleri
lojistik sistemleri
veri yönetimi
güvenlik yazılımları

bulunuyor.

Türkiye’de bu sektörde faaliyet gösteren firma sayısında son yıllarda artış görülürken, üretim ve ihracat yapan firma sayısı ise sınırlı kalıyor. Sektörde 3 bin 500 civarında firma faaliyette bulunurken, sektörde yaklaşık 100 civarında firma ihracat gerçekleştiriyor. Bu firmalar ağırlıklı olarak Ankara ve İstanbul’da faaliyetlerini sürdürürken, Ankara’da güvenlik ve savunma yazılımları ile kamu sektörüne yönelik yazılım geliştirme hizmetleri sunan firmalar çoğunlukta bulunuyor. İstanbul’da ise sistem yazılımları ve uygulama yazılımları üreten firmaların ağırlıklı olduğu görülüyor.

İhracat:

Türkiye’de yazılım sektörünün toplam 2008 yılı kayıtlı ihracatı 13 milyon dolar civarında gerçekleşirken, bu rakamın sektörün gerçek ihracat rakam ve potansiyelini yansıtmadığı, çünkü yazılımın genellikle makina, elektronik eşya, otomotiv, medikal, donanım gibi bir ürün veya hizmetin bir parçası olarak ihraç edildiği belirtiliyor.

90 civarında ülkeye ihracat gerçekleştiren Türk yazılım sektörünün ihracat eğiliminin artarak devam etmesi bekleniyor. Sektörün geneline bakıldığında önemli ihracat pazarları olarak

Almanya
İngiltere
Kazakistan
ABD
Yunanistan
Libya
Azerbaycan-Nahcivan
Ukrayna
Romanya
Hollanda
İsviçre
Irak
Fransa

olarak sıralanıyor.

İthalat:

Türkiye yazılım sektörü diğer yüksek teknoloji sektörlerinde olduğu gibi net ithalatçı sektör konumunda bulunurken, sektörün ithalatı 2008 yılında 117 milyon doları aştı. Sektörün ithalatında önemli artış görülürken, ihracatın ithalatı karşılama oranı yüzde 10 seviyesinde bulunuyor.

İrlanda
Almanya
ABD
Çin
İsveç
İngiltere
Fransa
BAE
Japonya
Malezya
Avusturya
Hollanda
Polonya
İsrail
İspanya

sektörün en çok ithalat yaptığı ülkeler.

Dünya Ticareti:

Dünyada yazılım sektörü sürekli gelişirken, 2008 yılında yüzde 5,2 büyüyerek 963,5 milyar avroya ulaşması beklenen bilgi teknolojileri pazarında, dünya yazılım sektörü pazarının yüzde 6,7 büyüyerek 185 milyar avroya ulaşması öngörülüyor.

Dünya bilgi teknolojileri pazarında ülkelerin harcamalarının da arttığı gözleniyor. ABD, AB, Japonya gibi ülkelerin BT pazar büyüme oranları tek haneli oranlara tekabül ederken, gelişme yolundaki ülkelerden Çin, Hindistan, Rusya gibi ülkelerin büyüme oranları çift haneli rakamlara ulaşıyor.

Dünyadaki 2008 yılında yaşanan ve etkisi halen devam eden finansal krize rağmen yazılım satışlarını devam ettiren tek sektör olurken, sektörün satış ve büyümesinin krizin etkisiyle önümüzdeki yıl daha yavaş bir sürece gireceği bekleniyor. Dünya BT pazarının yaklaşık yüzde 20’sini yazılım sektörü oluşturuyor.

ABD dünya pazarının tek başına yüzde 36’sına sahipken, AB’nin payı yüzde 32, Japonya’nın payı yüzde 13 oldu. Gelişmekte olan ülkelerden ise Çin’in dünya BT pazarından aldığı pay yüzde 4, Hindistan yüzde 2, Rusya yüzde 1 oranda pay aldı. Önümüzdeki yıllarda bu oranların gelişmekte olan ülkeler lehinde artarak devam etmesi bekleniyor.

Kaynak:
http://kobi.milliyet.com.tr/haber/kobi-yazilim-sektoru-krize-ragmen-buyudu,4990
19.10.2009

İlgili Yazı: Türkiye'de Yazılım Sektörü

Türkiye'de Yazılım Sektörü

2009-11-05T22:20:00.005+01:00

Bilişimin yalnızca kullanıcısı değil, aynı zamanda üreticisi olmaya geçiş aşamasında, yazılım, Türkiye için öncelikli sektörlerden biridir. Türkiye'de yazılım sektörü son yıllardaki bazı çabalara rağmen hala istenilen değerlere ulaşmamıştır. Büyüyen ekonomi, İnternet'in ve bilgisayarın yaygınlaşması ve bunun sonucunda oluşan talep şüphesiz "talep eğrisi"ni oldukça yukarılara çıkarmıştır.

Dünyada yazılım sektörünün önde gelen ülkeleri ABD, Almanya, İngiltere, Hindistan, İsrail, İrlanda ve İsveç. Türkiye, bu ülkeler kadar kapasiteli değil, ancak hızla yükselen ve gelişen bir potansiyele sahip.

Türkiye’nin yazılım ihracatı gerçekleştirdiği ülkeler arasında

Almanya
ABD
Hollanda
Romanya
İngiltere

gibi ülkeler başta geliyor.

Yazılım ithalatında ise

İrlanda
ABD
Almanya
İngiltere
Fransa

gibi ülkeler önemli bir yer tutuyor.

Ancak hükümet desteğiyle yapılacak bir atılımla yazılım sektöründe lider konumda bulunan Hindistan`ın yerini alarak, Avrupa`nın yazılım üssü olabileceği de hayal değil...

Türkiye`nin en büyük avantajı bilgisayarla tanışmış genç bir kitleye sahip olması. Avrupa ve ABD`deki yaş ortalamasının yükselmesi yazılım gibi genç beyinlere ihtiyaç duyulan sektörlerde, genç nüfusa sahip ülkelerin önemli ölçüde değerini artırıyor. Genç kesimin bilgisayar alanında kendini geliştirdiğini, hatta uzmanlaşmaya başladığını, bu değerlerin iyi yönlendirilmesi ve üniversitelerde yazılım alanına önem verilmesi kaçınılmaz. Türkiye`de genç işsizlerin yazılım sektörüne yönlendirilmesinin hem işsizliği önleyeceği hem de sektörün canlanacağı unutulmamalıdır.

Ar-Ge`ye ve gençliğe yatırım yapıldığı takdirde, Hindistan, İrlanda gibi dünyanın önemli yazılım üslerinden biri olacağı görülüyor. Ar-Ge çalışmalarının yapılmasında teknoparklar önemli bir yer tutuyor. Teknoparklarda ortaya çıkan disipline edilmiş doğru bilgi; şirketlere, sektörlere ve ülke ekonomisine aktarıldığında dikkat çekici büyüklüklere ulaşıyor. Yazılım çalışmalarında kullanım dili Türkçe ve İngilizce sürümleri olmak üzere iki çeşit olabilir. İki dilde yazılım hazırlanması; bir arıza durumunda, sorunun kısa sürede çözümlenebilmesini sağlar ve yurtdışına döviz çıkışı da önlenmiş olur.

Yazılım sektörünün en az turizm sektörü kadar ülkeye getirisi olduğu için, yazılımın ihraç edilmesi büyük önem kazanıyor. Tabi ki bu noktada hükümete büyük görevler düşüyor. Yazılım sektörünün ihracatının 2015 yılında 2 milyar Dolar’a ulaşacağı ve 2023 yılında ise turizmin gelirini aşacağı öngörülüyor. Yazılımda Ar-Ge çalışmalarında yapılacak yatırım 30 kat olarak geri dönüyor. Dünyadaki bilişim pazarının yaklaşık yüzde 20-25’ini oluşturan yazılım sektörünün öncelikli bir stratejik sektör olarak ele alınıp incelenmesi gerekiyor. YASAD (Yazılım Sanayicileri Derneği) gibi derneklerin daha aktif rol oynamaları ve devlete bağlı yazılım üreten ve ihraç eden birimlerin kurulması gerekiyor. Ar-Ge Yasası’nda özellikle yazılıma önem verilmiş olup, özel şirketlerin de yazılıma yönelmeleri planlanmıştır.

Seçilmiş ülkeler itibariyle, yazılım pazarı büyüklüklerine bakıldığında Türkiye’nin ne kadar geride olduğu görülüyor:

Yazılım sektörünün desteklenmesi halinde korsan yazılımların da önüne geçilebileceği dikkate alınmalıdır. Türkiye'deki korsan yazılım kullanım oranı yüzde 70, Avrupa'da bu rakam yüzde 35'ler civarındadır.

Kaynak:
Hüsamettin Çelik, 03.11.2009

http://www.biltekhaber.com/web/Haber/HaberOku.aspx?haberID=1298

İlgili Yazı: Yazılım Sektörü, Krize Rağmen Büyüdü

Soru sorarken bu 5 hataya düşmeyin!

2009-11-03T17:43:00.001+01:00

Soru sorarken aşağıdaki beş hataya asla düşmemeye özen göstermelisiniz.

1. Eğer alabileceğiniz yanıta hazırlıklı değilseniz veya başa çıkabileceğinizden emin değilseniz asla soru sormayın. Karşınızdaki insan haklı olarak “O zaman niye sordu ki?” diye düşünecektir.

2. Bir soru sorduktan sonra aldığınız yanıtı asla eleştirmeyin veya onunla alay etmeyin. Başka insanlarla alay etmek hiçbir zaman akıllıca bir davranış değildir ama birisi sorunuzu yanıtlama inceliğini gösterdikten sonra onunla alay etmek özelikle aptalca olacaktır. Çünkü o kişi bir daha sorunuza yanıt vermez.

3. Ciddiye almayacaksanız, kimseden tavsiye istemeyin. Eğer kararınızı zaten verdiyseniz, yorum istemeyin.

4. Eğer yanıtı zaten biliyorsanız veya duymak istediğiniz yanıt çok açıksa soru sormayın. Duygularınızı incitmemek adına kimseyi yalan söylemek zorunda bırakmayın.

5. Sizi ilgilendirmeyen konularda soru sormayın. Soru sorma nedeninizi düşünün ve eğer iyi bir nedeniniz yoksa, sormayın. Alacağınız bilginin ne işinize yarayacağını değerlendirin. Birisi size uygunsuz bir şey sorduğunda da ona, bilmesini istediğinizden ya da gerçekte bilmek istediğinden daha fazlasını söylemeyin.

Kaynak: http://www.kendinigelistir.com/dogru-yerde-dogru-zamanda-dogru-soru/

Google'dan öğrendiğimiz 8 şey

2009-11-03T10:41:00.002+01:00

İnternet devi Google, arama motoru olarak başladığı yolculuğuna artık Gmail, Google Docs, Google Translator gibi servisleriyle devam ediyor. Her saniye milyonlarca kişinin arama gerçekleştirdiği Google, bilindiği gibi 2006 yılında YouTube'u da satın alarak kullanıcı kitlesini daha da genişletmişti.

Google'ı yakından tanıyan Ken Auletta da Google'ın insanoğlu üzerinde bıraktığı derin ize kayıtsız kalmamış olacak ki, hazırladığı yeni kitabında Google'ın insanoğluna öğrettiklerini 8 maddede bir araya getirdi.

İşte Google'ın bize öğrettikleri...

1. Hırs ve tutku
Google bir arama motoru olarak doğdu ve Yahoo! gibi devlere karşı meydan okudu. Ancak Google'ın bu kadar kısa sürede büyük başarı göstermesi pek çok nedene bağlandı. Fakat dikkatlerden kaçan bir nokta vardı: Google, iki üniversite öğrencisinin yoğun çabaları sonucu ortaya çıkmıştı; anca bu iki genci bu denli efor sarf etmeye iten ise sahip oldukları hırs ve hedeflerine olan tutkularıydı. Örneğin Yahoo! iş adamlarının sermayeleriyle kurulurken, Google iki öğrencinin kendi çabalarıyla ve fikirleriyle ilerliyordu. Yahoo'nun yatırımcıları Yahoo!'yla yakından ilgilenmezken, Google'ın kurucuları işlerinin hep başında oldu.

2. Hedefe odaklanmanın önemi
Hırs ve tutku, bir şirket için itici bir güç olabilir; ancak hedefe odaklanılmadığında "Kontrolsüz güç, güç değildir" tümcesi akla geliyor. Diğer bir deyişle, "ne için efor sarfetmeli", "hedefimiz ne" sorularının bir yanıtı olmalı ve bu hedef doğrultusunda ilerlemeli. Örneğin Steve Ballmer, bir konuşmasında odaklanma konusunda oldukça ilginç bir açıklama yapmıştı. Açıklamasında "insanlar odaklanma olayını genellikle farklı bilirler; oysa asıl odaklanma, 100 iyi fikri, gerektiğinde arka plana atmak ve doğru hedefe yoğunlaşmaktan başka bir şey değil."

3. Vizyon da gerekli...
Vizyon olmaksızın, hırs ve odaklanma kavramları bir araya gelse de, bataryasız olan bir cep telefonundan farksızdır ve hiçbir işe yaramaz. Bu nedenle Google'ın kurucuları Page ve Brin, "dünyada varolan tüm bilgilere kullanıcıların ulaşabilmesini sağlamak" hedefini vizyonları haline getirdiler. Hatta Google, kütüphane olma yolunda da ciddi bir adım atarak kitapları elektronik ortama aktarmaya başladı bile.

4. Takım kültürünün önemi
Google'ın bugün geldiği noktada takım çalışmasının önemini de görmek gerekiyor. Google'ın çalışma ortamına ve hiyerarşi düzenine baktığımızda da aslında takım kültürünün ve takım çalışmasının Google için ne kadar önemli olduğu daha iyi anlaşılıyor. Tepeden tabana ve tabandan tepe noktasına doğru bilgi alışverişine fazlasıyla önem verem Google, çalışan memnuniyetini her koşulda üst seviyelerde tutmaya çalışıyor.

5. Müşterilere "kral" gibi davranmak
Bilindiği gibi Google'ın gelirlerinin büyük bir bölümü online reklamlardan oluşuyor. Ancak Google, müşterileri için reklamların değil, ücretsiz servislerin önemli olduğunun elbette ki farkında. Kullanıcılarına ücretsiz olarak ulaştırdığı sayısız servisiyle kullanıcıların kalbine giren Google, gelirini de kullanıcılara herhangi bir maliyeti olmayan online reklamlardan kazanıyor.

6. Rakip de olsa şirketlerle ortak çalışmak
Google'ın birçok şirkette görülmeyen farklı bir yönü bulunuyor. Google reklamlarını hemen her sitede artık görmeye alıştık; ancak dikkat ettiğiniz üzere Google reklamlarını Google'ın servislerine rakip olabilecek sitelerde dahi rastlıyoruz. Ancak her iki tarafın da bu işten kazançlı çıkması, Google'ın reklamlarıyla geniş bir kitleye ulaşmasını sağladı. Reklamlarını tıklatarak buradan kendine kazanç kapısı yaratan Google, anlaşmalı olduğu şirketlere de reklamları başına belirli bir ücret vererek "kazan kazan" politikasının farklı bir versiyonunu tüm dünyaya gösterdi.

7. Hayat uzun, ama zaman kısa
Eric Schmidt, Google'ın başarısının sırrını aslında tek cümleyle öyle güzel açıklıyor ki: "Hayat uzun olmasına uzun; ancak fırsatları değerlendirmek hep dar zamanlarda mümkündür". Yanlışlardan ders çıkarmasını bilen ve fırsatları zamanında değerlendiren Google, fırsatları kısa vadede değerlendirmenin önemine dikkat çekiyor.

8. Hiçbir şeyin kesinliği yoktur
Google, bugün için bileği bükülmez bir şirket izlenimini verse de, durumun böyle devam edeceğine dair elbette kimse garanti veremez. Zira mainframe bilgisayar pazarının %70'ini bir zamanlar elinde bulunduran IBM'e, daha sonra hükümet meydan okumuş ve PC'ler ortaya çıkmıştı. İş dünyasının geçmişini yakından inceleyen Clayton Christensen, Google'ın YouTube ve Android ile bambaşka alanlara açıldığını ifade ederek, buna rağmen bu alanlar için herhangi bir iş modelini henüz geliştirmediğine dikkat çekti.

Selim Öztürk, 03.11.2009
http://www.chip.com.tr/konu/google-dan-ogrendigimiz-8-sey_16167.html

Çalışma Yaşamındaki Zaman Tuzakları

2009-01-08T14:14:00.004+01:00

Zaman mı sizi yönetiyor, siz mi zamanı yönetiyorsunuz?

Aslında pek çok zaman tuzağı insanın kendisinden kaynaklanır. Kendinize bazı sorular sorduğunuzda aslında bazı zaman tuzaklarını kendinizin yarattığını göreceksiniz. Zaman tuzaklarından hangilerine siz neden oluyorsunuz? Hangilerini başkaları, dış kaynaklar dış kaynaklar oluşturuyor? Bu dış kaynaklardan hangileri kontrol altına alınabilir, hangilerini ortadan kaldırabilirsiniz? Bu soruların cevap alternatiflerini Martin Scoot zaman Yönetimi isimli kitabında sizlere sunuyor. İşte çalışma yaşamındaki zaman tuzaklardan birkaçı:

Basit soruları sormaktan çekinmek
Başkalarına sorumluluk vermemek
Biliyormuş gibi davranmak
Birkaç işi birden yapmaya çalışmak
Boş işleri önlemeyi göz ardı etmek
Boş işlerin peşinden koşmak, önemsiz işleri önce yapmak
Dağınık masa (dağıtmamak), düzensiz çalışma ve düzensiz ortam
Dinlenme saatlerinin düzensizliği
Dış ortamlara fazla açık olmak
(Korku yüzünden) Erteleme (yapamama, zevk almama, bilmeme, başaramama)
Gereğinden fazla kırtasiye ile uğraşmak
Gündemsiz, programsız toplantılar
Günlük ayrıntılara boğulmak
Hayır diyememek
İşleri ucu ucuna yetecek şekilde planlamak
İşleri yarım bırakmak
Kolay ve tanıdık işleri hep son ana saklamak
Konsantrasyon eksikliği
Müzik eşliğinde çalışmak
Telefon görüşmeleri (gereğinden uzun/kişisel/boş yere uzatmak/not almamak)
Tutamayacağımız sözler vermek
Unutmak / Ajanda tutmamak

Kaynak: Pelin Körfez (14.11.2007),
http://www.kariyer.net/kariyerRehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?prt=81&kn=254

İki Şey..

2009-01-05T12:02:00.003+01:00

İki şey 'Kalitesiz İnsan'ın özelliğidir:
1- Şikayetçilik
2- Dedikodu

İki şey çözümsüz görünen problemleri bile çözer:
1- Bakış açısını değiştirmek
2- Karşındakinin yerine kendini koyabilmek

İki şey yanlış yapmanı engeller:
1- Şahıs ve olayları akıl ve kalp süzgecinden geçirmek
2- Hak yememek

İki şey kişiyi gözden düşürür:
1- Demagoji (Laf kalabalığı)
2- Kendini ağıra satmak (övmek, vazgeçilmez göstermek)

İki şey insanı 'Nitelikli İnsan' yapar:
1- İradeye hakim olmak
2- Uyumlu olmak

İki şey 'Ekstra Değer' katar:
1- Hitabet ve diksiyon eğitimi almak
2- Anlayarak hızlı okumayı öğrenmek

İki şey geri bırakır:
1- Kararsızlık
2- Cesaretsizlik

İki şey kaşif yapar:
1- Nitelikli çevre
2- Biraz delilik

İki şey ömür boyu boşa kürek çekmemeni sağlar:
1- Baskın yeteneği bulmak
2- Sevdiğin işi yapmak

İki şey başarının sırrıdır:
1- Ustalardan ustalığı öğrenmek
2- Kendini güncellemek

İki şey başarıyı mutlulukla beraber yakalamanın sırrıdır:
1- Niyetin saf olması
2- Ruhsal farkındalık

İki şey milyonlarca insandan ayırır:
1- Sorunun değil, çözümün parçası olmak
2- Hayata ve her şeye yeni (özgün, orijinal, farklı) bakış açısıyla yaklaşabilmek

İki şey gelişmeyi engeller:
1- Aşırılık (mübalağa, abartı, ifrat, tefrit)
2- Felakete odaklanmış olmak

İki şey çözüm getirir:
1- Tebessüm (gülümseme)
2- Sükut (susmak)

İki şeyin değeri kaybedilince anlaşılır:
1- Anne
2- Baba

İki şey geri alınmaz:
1- Geçen zaman
2- Söylenen söz

İki şey gerçek sondur:
1- Cennet
2- Cehennem

İki şey ulaşmaya değerdir:
1- Sevgi
2- Bilgi

İki şey 'hayatta önemli olan her şey' içindir:
1- Nefes alabilmek
2- Nefes verebilmek

(Alıntı)

Türkiye Bilişim Derneği - Değerlendirme Raporu 2008

2008-12-16T13:38:00.004+01:00

Türkiye Bilişim Derneği - Değerlendirme Raporu 2008Bu rapor, Türkiye Bilişim Teknolojileri (BT) Sektöründe bulunan tarafların ilgisini genel bir değerlendirmeye odaklamak üzere, Türkiye Bilişim Derneği (TBD) tarafından hazırlanmıştır. Raporun amacı, siyasi iradeyi kullananlar ile BT Sektörü üzerine politika belirleyici kararları alanlara destekleyici ve yol gösterici olmak.

Publish at Scribd or explore others: Europe Government tbd bilişim

Kaynak: http://www.tbd.org.tr/genel/bizden_detay.php?kod=722 (16.12.2008)

İlk İşte Başarı Ve Kariyerin Yolu

2008-11-10T14:17:00.001+01:00

İş ve meslek uzmanları başarı ve kariyerin birinci şartının angarya işlerden kaçınmamak ve eleştirilere açık davranmak olduğunu belirtiyor.
Türkiye İş Kurumu (İŞKUR) Samsun İl Müdürlüğü’nde görevli İş ve Meslek Danışmanı Ömür Demircioğlu, iş bulmak kadar, ilk işte başarılı olmak ve tercih edilen eleman olarak kalmanın da güç olduğunu söyledi. Bunun için bazı noktalara dikkat edilmesi gerektiğini belirten Demircioğlu, işe yeni girenlerin, mesaiye zamanında gitmeye ve mümkün olduğunca az izin kullanılmaya özen göstermesini önerdi.

İş yerine uygun giyinmenin de son derece önemli olduğunun altını çizen Demircioğlu, ilk işte tecrübesiz olmanın getireceği olumsuzlukların unutulmaması, bunun için önemsiz, angarya görülen işleri bile küçümsenmeden, başarı ile yapmaya dikkat edilmesi gerektiğini kaydetti. Demircioğlu, verilecek önemsiz gibi görülen işlerin ciddiye alınarak başarı ile yapılmasının işveren üzerinde olumlu bir etki bırakacağını vurguladı.

Eleştiriler gurur meselesi yapılmamalı

İş hayatında eleştirilerin gurur meselesi yapılmaması gerektiğini belirten İş ve Meslek Danışmanı Ömür Demircioğlu, iş hayatında, özellikle ilk işte eleştirilere açık olmanın, personele artı getireceğini söyledi. Demircioğlu, şöyle devam etti:

"İlk işinizde angarya işlerden kaçınmayın ve eleştirilere açık olun. Büyük, küçük verilen her görevi başarıyla yerine getirin. Eleştiriye açık olun, neden eleştirildiğinizi anlamadıysanız, neden eleştirildiğinizi sormaktan çekinmeyin."

İlk işte çok kişi tanımanın son derece önemli olduğunu bildiren Demircioğlu, kişilerle iyi iletişim kurmanın, gelecek için birer yatırım olduğunu ifade etti. İşin zorlukları karşısında hemen pes edilmemesini, en az 6 ay ya da bir yıl denenmesini öneren Demircioğlu, ancak kişinin kendisini yaptığı işte yeterli ve mutlu bulmadığı takdirde mutlaka severek yapacağı bir işi tercih etmesi gerektiğini kaydetti.

Yeni bir işe başlandığında gelecek için kariyer hedefleri yapılmasının kişinin kendisini geliştirmesi açısından önemli olduğunu belirten Demircioğlu, iş hayatı boyunca kişisel gelişime katkıda bulunacak eğitimlerin alınması gerektiğini söyledi.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20080108/Ilk-iste-basari-ve-kariyerin--yolu.php (08.01.2008)

Stresle Başa Çıkmak İçin Önemli 5 İpucu

2008-11-10T13:30:00.001+01:00

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Ofiste Öfkeyi Yenmenin 5 Yolu

2008-11-10T13:23:00.002+01:00

Psikoterapist Lucy Beresford, giderek daha yorucu olan ofis ortamında çalışanların zihnine neler olduğunu değerlendirdi ve ofiste öfkeyi yenmek için 5 yöntem önerdi:

Ofis yaşamı gün geçtikçe daha da yorucu bir hale geliyor; çalışanların sadece yüzde 5’i iş yerinde hiçbir şeyin kendilerini öfkelendirmediğini söylüyor. Uzun ve anlamsız toplantılarda zaman kaybetmekten, fotokopi makinesinde kağıt sıkışmasından, insanların kabalığından ve kendimizi desteksiz hissetmekten nefret ediyoruz. Neden öfkelendiğimize şaşmamalı! Aramızdan yüzde 83’ümüz bir çalışma arkadaşının öfkesini kontrol edemediğine tanık olmuş; yüzde 63’ümüz öfkeden kontrolünü kaybederken, bir defadan fazla olmak üzere öfkeden kontrolünü kaybedenlerin oranı ise yüzde 50. Kuşkusuz ki, ofis ortamı ‘yüksek duygu dışavurumunun’ mevcut olduğu bir mekandır.

Eğilimler ve psikolojik nedenler

Kontrol dışı!
İnsanlar kontrollü olmayı tercih ederler. Çocukken, dünyanın merkezinde olduğumuzu, kontrol ettiğimizi, herkesin ve diğer her şeyin bizim çevremizde dansettiğine (‘objelerimiz’in) inanarak yetişiriz. Zaman geçtikçe bu inancın bir yanılsama olduğunu ve her şeyin bizim kontrolümüzün altında olmadığını öğreniriz. Yaşımız ilerledikçe, kontrolün elimizde olduğuna inanır, çocukluğumuzun hayal dolu, her şeye kadir olduğumuzu düşündüğümüz günlerine geri döneriz.

En stres dolu durumlar bizleri çok daha fazla etkiler, çünkü kabul etmek istemediğimiz bir durumu gözler önüne serer: Her şeyin kontrolümüzde olmadığını! Bu durum bizim için küçük düşürücüdür ve hayat bizim istediğimiz gibi sürmediğinde öfke, içimizde ayaklarını vuran küçük çocuğumuzdur. Bu araştırmaya yanıt veren 1.857 kişinin yüzde 88’i orta ve aşağı birimlerde (middle management and below) çalışanlardan oluşuyor. Bu kişiler, iş yaşamlarında kontrolün ellerinde olmadıklarını hissetmektedirler.

Ofis yaşantısı ile ilgili bir diğer sorun ise bir grubun parçası olmamızdan kaynaklanmaktadır. Rekabet içerisinde, çelişen taleplerle başa çıkmaya çalışırız. Ekip, aynı firma için çalışmak üzere biraraya gelmiştir, ancak aynı zamanda herbirimiz zaman, kaynaklar ve promosyon veya bonuslar için rekabet eden bireyleriz. Bir diğer taraftan günümüzün stresli geçip geçmeyeceğinde belirleyici olacak şekilde grubun diğer üyelerine, araç gereç, dışarıdan gelen bilgiler doğrultusunda bağlıyız.

Yine mi toplantı!
Uzun ve anlamsız toplantılar (%50) bizi sinirlendiriyor, bunun nedeni ise bu durumun bilinçaltımızda zamanımızı kontrol edemediğimizi bize hatırlatmasından kaynaklanıyor. Bu toplantılarda tek mutlu olan kişi, toplantıyı düzenleyendir. Dikte edici veya yapısı olmayan toplantılardan hoşlanmayız. İnsanlar açıklık ister ve tabiatımız gereği adalet ararız. Her iki olgu ile oynandığında bu bizi rahatsız eder.

Gerginlik ve memnuniyet karşı karşıya
Freud, hayatlarımızı gerginlik ve rahatsızlıkları azaltarak, memnuniyet ve tutarlılık hissini yerleştirmeye çalışarak yaşadığımızı söylemiştir. Aç olduğumuzda tüm enerjimizi, açlık duygumuzu yok edecek çözüme veririz. Bebekler rahatsız olduklarında ağlarlar (açlık, altını ıslatma ve hastalık gibi...). Ofiste çalışan yetişkinlerin durumu da farklı değil. Ofiste bir ölçüde çocuksulaştırılırız (karar alma süreçlerimiz ile ilgili kontrolü bir ölçüde patron veya firmaya veririz) ve dengemizi bozacak şeylere karşı hassasiyetimiz yüksektir. Bu, e-postaların fazla kullanımı (%14), çalışma arkadaşlarının cep telefonlarını sessize almamaları (%22), kirli bir mutfak (%16) veya yanlış ofis sıcaklığı (%37) olabilir.

En çarpıcı olan ise anlamsız/uzun toplantılar en ortak şikayet iken, bizi daha fazla sinirlendiren şey ise insanların kaba ve yukardan konuşmaları (%21). Kabul edilebilir davranış konusunda hepimizin içinde, kimseye belli etmediğimiz sınırlarımız var. Ekiplerde, insanlar grubun genel iyiliği ve herkesin anlaşabilmesi için bireysel ihtiyaçlarını bastırmak isterler. Ancak maalesef, bu durum hayatta kalma içgüdümüz ile çelişmektedir, bu da başkalarının ihtiyaç ve görüşlerine karşılık bizim ihtiyaçlarımızın karşılanması ve fikirlerimizin duyulması anlamına gelmektedir.

İnsanlar makinelere karşı
Gerilimi ve rahatsızlığı bertaraf etme ihtiyacımız, ekipman bozukluklarına yönelik tepkilerimizi belirleyen önemli etkenlerdendir. BT sistemi bozulduğunda (%28), sistem üzerinde dokümanları bulamadığımızda, fotokopi makinesi ya da yazıcı bozulduğunda (%30) kendimizi çaresiz ve saldırıya uğramış gibi hissederiz. Eğer bu tür ekipman bozuklukları süreklilik kazanmışsa, bizler için durum işkenceden farksızdır. Bunun nedeni, izdüşümsel kimlik (projective identification) olarak adlandırılan bir sürecin parçası olmasıdır: Fotokopi/yazıcılara şiddet uygulamak isteyen kızgın yanımız, bu fanteziyi fotokopi/yazıcı üzerine yansıtır ve sonra fotokopi/yazıcının bizi dönüp ısırmak istediğini hayal eder.

İnsan insana karşı!
Bizler aynı zamanda, ihtiyaçlarımızla ilgilenmeyen yönetime de sinirleniriz, çünkü içimizdeki çocuksu tarafımız, yönetimin bir derecede bizim vekil ailemiz olmasını istemektedir. İçerde bir yerde, iş çerçevesinde bir ‘ticari anlaşma’ vardır: “Senin için çalışıyorum, bu yüzden ihtiyaçlarımı karşılayacaksın.” Bu anlaşmada herhangi bir uyuşmazlık algılandığında şikayetler başlar. Çalışkan yöneticiler örneğin %23’ümüzü sıkar, toplantılara hazırlıksız katılanlar %30’umuzu sıkarken, destek eksikliğinden dolayı sinirlenenlerin oranı %36’dır.

Stresin çıkış noktası
Sinirlendiğimiz zaman bunu kendi içimizde tutamayız. Yarımız adı geçen bir ila beş durumda öfkeleniyoruz; örneğin sıklıkla patronumuza (%43), iş arkadaşımıza (%33’ü aşkın) ya da tedarikçi veya müşterilere (%27) kızıyoruz. Bazılarımız ise şiddete başvuruyor (%9). Kendimizi çaresiz hissediyoruz, bu nedenle cansız bir nesneyi tekmeleyerek, kırarak o an için kendimizi güçlü ve kontrollü hissediyoruz. Ofis ekipmanları (yazıcı, masa, klavye, telefon) ise ofis öfkemize en çok maruz kalan nesneler.

Ofiste ‘güvenli bölge’ istiyoruz
İnsanların %60’ı kısmen ya da tamamen açık ofislerin stresin artmasına katkıda bulunduğunu düşünüyor. Bu, kendimize ait bir alan istememizden kaynaklanıyor; bu alanı kişiselleştirip, kullanımını kontrol etmek istiyoruz. Açık plan ofislerde ‘güvenli bölgemize’ diğerlerinin kolayca işgal edildiğini hissediyoruz ve bu da bizi çok endişeli ve hatta savunmacı yapabiliyor. %21’imiz, kendimize ait bir ofisin stres seviyesini düşüreceğine inanıyor. Bu ‘yuva’ içgüdüsü, kendi park yerlerini başkaları tarafından kullanıldığı zaman sinirlenen insanlarda (%7) da görülebiliyor.

Ofisi daha az ofis yapacak her şey kabulümüz!
Eğer ofis ortamının daha ‘güzel’ olduğuna inanırsak, stres seviyemiz düşecektir. Havalandırma sistemi (%43), iyi depolama (%37) ve doğal ışık (%26) yetersizliğinden yakınıyor, temiz hava (%48), ücretsiz içecek ve meyve (%45) ve dinlenme mekanları (%37) istiyoruz. Bu kendimizi ofis ortamında olduğumuzu inkar etme çabalarımızın bir yansıması; bilinçaltında ‘ofis = kontrol altında olmak’ anlamına geliyor, bu nedenle ofisi daha az ofis yapan her şeyi, memnuniyetle kabul ediyoruz. Bu da insanların %38’inin evden çalışmanın stresi azaltacağına inanmasının sebebi. Bazıları için, başka nedenlerden kaynaklanan öfke dışardaki nesnelere yansır: Patron, ofis, iş arkadaşı, yazıcı... %24’ümüz yeni bir patronun ofis hayatını daha iyi yapacağını düşünüyor.

İdari stresle baş etmeye çalışan müşterilerle çalışan psikoterapist Lucy Beresford, “İnsanlar, ofiste daha az stresli olmak için, kendi hayatlarını ve çalışma ortamlarını daha fazla kontrol edebilmeye ihtiyaç duyuyor” diyor.

Aynı zamanda da bunun çözümü için yapılabilecekleri de ekliyor:

“Ofiste Öfke giderek artıyor, fakat toplantıların daha düzenli olması ya da kişiler arası nezaket gibi bazı inisiyatifler hem stres seviyesini azaltabilir, hem de ofis ekipmanlarının ömrünü uzatır!”

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Kurumsal İçerik Yönetimine Geçmede İtici Güçler

2008-09-05T16:49:00.002+02:00

Kimse işe “Bugün yönetmem gereken pek çok içerik var” diyerek gitmiyor. İçerik işin doğasında var ve bu tüm iş fonksiyonları için geçerli. Zaten birkaç yıldır gerek dünyada gerekse Türkiye'de artık pek çok ortamda kurumsal içerik yönetiminin olmazsa olmaz noktada olduğu sürekli vurgulanıyor. Bazı kurumlar henüz faaliyetlerine dahi başlamadan, kurumsal kaynak planlama tipi veritabanı uygulamalarından önce, içerik yönetim uygulamalarının yerleştirilmesi gerekliliği yaklaşımındayken maalesef halen bu konuyu orta vadeli planlarına almamış kurumlarla dahi karşılaşmak mümkün.

Şirketler kurumsal içerik yönetim uygulamaları olmaksızın içeriği organize etmek, dijital hale getirmek, tanımlamak, görselleştirmek için çok ciddi emek harcıyorlar. Genelde bu çabayı, en yüksek değeri gördükleri müşteri iletişimi olan noktalara yoğunlaştırarak kaynağı bu şekilde öncelikli bir alanda değerlendirme yaklaşımında oluyorlar.

Bazı firmalar, kurumsal içerik yönetimi altyapısı kurmak gereksinimini yasal veya finansal anlamda ciddi bir sorun yaşadıktan sonra hissediyorlar ve çözümleri hızla hayata geçiriyorlar. Bu çözümler stratejik bir yaklaşımın sonucu olarak oluşmadığı ve BT altyapısının bir parçası olarak değerlendirilerek yaklaşılmadığı için genelde tek bir departmanın gereksinimlerine uygun geçici ada çözümler olarak kalabiliyor. Ada çözümler oluşmasında diğer nedenler ise uygulanan çözümlerin ölçeklenebilir özellikte olmayışı, güvenlik özelliklerinin yetersiz kalması, entegrasyon yeteneklerinin kısıtlı olması, uyarlanabilir olmaması, Web erişimi olmaması. Bu çözümler kurum içerisinde artmaya başlayınca bunları birleştirmek, entegre etmek gereksinimleri oluşuyor. Bu da kurumları mevcut yatırımları korumak için ekstra çaba içerisine sokuyor veya münferit gereksinimlerin hepsine cevap verebilecek kurumsal çözümlere yönelerek mevcut yatırımdan vazgeçmek zorunda kalıyorlar. Sonuç, düşük yatırım geri dönüşleri ve kaynak kullanımı açısından tekrarlanması gereken çaba anlamına geliyor. Bu konuda sağlayıcı firmalar, global bilgi paylaşım vizyonu ile, firmaların yatırımlarını koruyabilmeleri amacına yönelik olarak farklı çözümlerin birlikte işlerlik özelliklerine sahip olabilmesi için çalışmalar da yürütüyorlar.

Bu nedenlerle konuya kurumsal yaklaşmak, planlamaları ve fazlandırmaları bu doğrultuda yapmak bir yandan kurumların proje etkinliklerini artıracak diğer yandan BT departmanlarının etkin ve yüksek geri dönüşlü çözümler oluşturma hedeflerini karşılamalarına yardımcı olacaktır. Ne yazık ki, çok az kurum, bu konunun stratejik faydalarını ve gereklerini farkederek bu alandaki kısa ve orta vadeli planlarını oluşturmuş durumda. Bilginin eksponansiyel hızla artması, bu konunun kurumların öncelikli gereksinim listesinde üst sıralarda yer almasına neden olacak.

Diğer bir itici güç iş süreçlerinde yapısal olmayan bilgi gereksinimine çözüm oluşturma ihtiyacı. Mobil çalışma yönetmelerinin artması bu konunun daha hızla ele alınmasını sağlayacak. Burada BT yöneticilerine, acil çözüm seçenekleri ile gelen departmanları, bu işin bu şekilde ele alınmaması gerektiği, sağlıklı bir seçim sürecinin tüm kurumda uygulanabilecek ve gereksinimleri ortak paydada birleştirecek ve ileriye yönelik olarak kurumun iş stratejilerine de cevap verebilecek doğru çözümü bulmanın kurumun genel faydası olduğu yönünde ikna etmek konusunda görev düşüyor.

Kurumsal içerik yönetim konusu, bir süredir yavaş yavaş gündeme gelen ancak tam olarak da konumlandırılamayan bir konuyken son dönemde çözüm sağlayıcıları arasında yaşanan birleşme ve satınalmalar ile daha net ve çerçevesi belirgin bir şekle dönüşüyor. Böylelikle, firmalar da ihtiyaçları ile çözümleri daha kolay örtüştürebilir hale gelecekler. Gartner tarafından 2010 yılına doğru sağlayıcıların içerik yönelimli dikey çözümler sunmaya başlayacakları tahmin edilmektedir.

Temelde, kurumsal içerik yönetimi, bilgi depolama sistemlerinin ötesinde, kurumun bilgiye bakış açısını yöneteceği stratejik bir sistem olarak algınlandığı noktada kurumlar bu sistemlerden gerçek faydayı elde edecekler. Her sektörün ve fonksiyonun bu doğrultuda gereksinimleri var. Bu nedenle bu konuya stratejik yaklaşmak bu konuda atılan en önemli adımlardan birisi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetimi Pazarının Rakamsal Büyüklüğü

2008-08-28T15:44:00.003+02:00

Dikey sektörlerde Kurumsal İçerik Yönetimi alanına yatırımlara bakılınca en üst sırada finans, profesyonel hizmetler ve danışmanlık, kamu ve telekomu görüyoruz. Onları üretim sektörü izliyor. Uygulama alanlarında sıralamaya bakarsak en fazla uygulama genelde müşteri hizmetlerine yönelik, bunu arka plan uygulamalar, sipariş yönetimi ve uyumluluk konuları izliyor.

Forrester araştırmalarına göre, 2007'de pazardaki lisans boyutunun 3.3 milyar dolar olacağı tahmin edilmişti. Bu rakamlara ulaşma beklentisi, sektördeki genel büyümenin ötesine geçen bir tahmin.

Türkiye'nin genelde dünya BT pazarındaki payının yaklaşık % 0.5 olduğu varsayımı ile Türkiye için bu rakamın 16 milyon dolar olacağı varsayılabilir. Ancak, Türkiye'deki çözüm yaklaşımının ve bu konuya verilen önemin henüz aynı ölçekte olmadığını da göz önünde bulundurmak gerekirse, bu rakamın altında kalacağı beklentisi daha gerçekçi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetiminin Şirketlere Sağladığı Avantajlar

2008-08-28T15:05:00.002+02:00

Kağıt veya dijital ortamda olmasından bağımsız, bir kurumda en hızlı artan bileşen dokümanlardır. Bu artışın sonucunda bu dokümanların yararlanılabilir halde yönetilmesi gerekisinimi oluşuyor. Elektronik dünya giderek kurum bünyesine işliyor, artık formlar elektronik, işlemler elektronik, iletişim elektronik. Araştırmalar iş dünyasında sadece %20-30 luk bir bölümün halen kağıt ortamda işleyişine devam ettiğini ve bu ortamın yarattığı hız kaybını tolere etmeye çalıştığını gösteriyor. İş süreçleri aynı şekilde yürüyor, ancak araçlar değişiyor.

Kurumun ve çalışanlarının ihtiyacı olan bilgi o kadar çok ki, gerek duyulan bilgiyi arayıp bulmak bir anlamda “içeriği yakalamak” olarak yorumlanıyor. Yani bir çaba var, sonucunda başarısız olmak da mümkün. Oysa, kurumsal içerik yönetim araçları özünde bu hedefe yönelik tasarlanmış araçlar olması nedeniyle insana dayalı bu çabayı ortadan kaldırmayı ve bilgiye ulaşmak yönündeki başarısız denemeleri en aza indirmeyi hedefliyorlar.

Bu sistemlerde, içerik denilince aslında kurum için geçerli, mantıksal anlamda merkezi bir noktada konumlanmış, tek bir objeyi anlıyoruz. Ancak bu objeye, örneğin, hukuk departmanının bakış açısı ile pazarlama departmanının bakışı çok farklı. Kurumsal içerik yönetim sistemlerindeki diğer bir temel fayda bu bakış açılarını yönetebilecek esnekliği sağlayabilmek. Bu noktada proje aşamasında bu farklı bakış açılarını ortaya çıkartabilmek ve bunları ürüne doğru yansıtabilmek de çok önemli.

Kurum içerisinde içerik değiştikçe bu yeni içeriğin, en hızlı şekilde, ilgili kişilere, nerede olurlarsa olsunlar, ulaştırılması gereklidir. Örneğin, mobil satış ekibini son satış koşulları konusunda güncel tutmak önemli bir konudur. Bu süreçte bilginin güncellendiği konusunda ilgili kişilerin dikkatini çekecek şekilde bilgilendirme yapmak mümkündür.

Ayrıca, dağıtık yapıda veya dış kaynak uygulamaları kapsamında yürütülen çalışmalarda içeriğe erişim gereksinimi giderek artıyor. Çalışanlar, iş ortakları ve müşterilerin gerekli ve doğru bilgiye erişim ihtiyaçları veya ortak bir proje içerisinde yer almaları durumunda bilginin paylaşımı gereksinimi giderek artıyor. Kurumdaki kör noktaların azaltılması, içeriğin tüm kopyalarının kontrollü olması ve süreç işleyişinde doğru bilginin kullanımının sağlanması önemli. Mesela müşteri hizmetleri açısından en güncel müşteri bilgilerine tam bir klasör olarak erişilebilmesi hizmet kalitesi açısından en önemli kriterlerden birisi.

Daha da ötesi müşteri, çalışan veya iş ortaklarının self-servis hizmetlere yönelebilmesi için çözümler bu yönde kurgulanabilmeli. Özellikle finans sektöründe müşteri ile iletişim halinde olunan her alanda ilgili içeriğin müşteriye veya servis veren kişiye hızla sunulması konusu %94 oranda önemli bulunan bir konu (Forrester). Yanlış veya eksik olarak, kalitesiz bilgilendirme ürün veya hizmetin başarısını etkiler.

Kurumsal içerik yönetiminde bir diğer uygulama alanı iş süreçleri yönetim konuları ile yakınlaşma eğiliminde olması nedeniyle servis odaklı mimari konusudur. Yatay uygulama alanları olarak bakıldığında olağanüstü durum yönetimi, müşteri kayıtları yönetimi, insan kaynakları kayıtları, form işleme, doküman dağıtımı, doküman yayınlama, iş süreçlerinin otomasyonu sayılabilir.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

İçerik Yönetiminin Ana Bileşenleri

2008-08-26T18:02:00.003+02:00

Kurumsal içerik yönetimi tek bir araç değildir. Bir araçlar bütünüdür. İçerikle ilgili tüm bileşenleri içinde barındırır. Bunlar doküman yönetimi (document management), web içerik yönetimi (web content management), dijital varlık yönetimi (digital asset management), iş akışı (workflow), kayıt yönetimi (records management), tarama (scanning) gibi bileşenlerdir. Bu bileşenlerin yanısıra diğer yapısal kurumsal uygulamalar ile entegrasyon ayrı bir önem teşkil etmektedir. Çünkü bu entegrasyon, arka tarafta hangi uygulama nasıl çalışır, bilgi nerededir gibi detayların bilinmesine gerek olmaksızın, içeriğe doğru anlamın yüklenmesi ve tek noktadan hızla erişim olanağı sunacak böylelikle kurum performansına ciddi katkı sağlayacaktır.

Tarama işlemi ile kağıt ortamdaki doküman ve formlar elektronik versiyonlarına çevrilir. Optik karakter tanıma (OCR – optical character recognition) teknolojileri ile bir resim olan doküman metin veya XML şeklinde tanınabilir hale dönüştürülür. Böylelikle bu doküman artık arama araçları tarafından tanınabilir ve sonuç listelerinde yer alabilir. Yani, artık içerik araması için uyumludur ve dosya içeriği kısmen veya tamamen farklı dosyalara kopyalanabilr.

Doküman yönetim sistemi temelde elektronik dokümanların saklandığı merkezi bir depolama birimidir. Dokümanların değişik halleri versiyon yönetim mekanizması ile kontrol edilebilir. Sistem içerisinde dokümanlara hızlı erişimi sağlayan gömülü arama araçları yer alır. Yetkilendirme ise diğer temel özelliklerden birisidir; kim, hangi dokümana, ne şekilde erişebilir tanımları doğrultusunda işleyiş gerçekleşir. Bu temel işleyişe ek olarak sisteme dijital imza uygulamaları gibi eklentiler yapılabilir.

İş akışı ve işbirliği teknolojisinde proje takımlarının takvim paylaşımı, dokümanları gözden geçirmeleri, çevrimiçi tartışmalar yürütülmesi ve uyarı ve yorumları izlemek mümkün olabilmektedir. İş akışı uygulamaları sayesinde dokümanlar ve formları baz alarak yapısal bir şekilde oluşturulabilen süreçlerdeki darboğazlar tamamen ortadan kaldırılabilir ve süreçler standart hale getirilerek doğru işleyiş güvence altına alınır.

Web içerik yönetimi Web'de yayınlanacak içeriğin yaratılmasını ve yayınlanmasını yönetir. Burada doküman veya dijital varlık yönetim araçlarının yanısıra, yayınlanacak içerikle ilgili onayların geçekleştirilmesi için iş akış sistemleri ile entegrasyonlar söz konusudur.

İş akışı ve doküman yönetimi bileşenleri ile oluşturulan çözümler bu alandaki uygulamaların yaklaşık %40'ını oluşturuyor. Bunu web içerik yönetimi ve tarama uygulamaları yaklaşık aynı ağırlıkla izliyorlar.

Kayıt veya belge yönetimi olarak adlandırdığımız “records management” araçları içeriğin kurum politikaları paralelelinde arşivlenmesi veya imhası ile ilgili uygulamaları yönetir. Kağıt dokümanların yanısıra, tüm elektronik doküman ve e-postalar da kayıt olarak ele alınmalıdır.

E-posta yönetim veya anlık mesajlaşma sistemleri, e-postaların ve mesajların da “kurumsal içerik” bilincinde yönetimini hedefler. Bunların ilk erişim noktası tamamen iletişimin yönetildiği ortamlardır. Kuruma gelen e-posta, bu iletişim sistemindeki yükü azaltmak ve e-postanın kurum içi veya dışı paylaşımı ve depolanması amacıyla e-posta / anlık mesaj yönetim sistemine alınmalıdır.

Dijital varlık yönetim sistemleri, ses, fotoğraf, resim ve video türü dosyaların, içerik olarak kuruma mal edilecek şekilde yönetimi için tasarlanmıştır.

Bu bahsettiğimiz tüm bileşenler ciddi boyutta içerik yaratıyor, bunun sonucunda gerek bu sistemler gerekse yapısal veritabanı sistemleri veya internet ortamını da dahil edersek çok geniş bir kaynak içerisinde bir konuda bilgiyi normal yollarla aramak çok zaman harcatan ve çoğu zaman bilgiye eksik erişimle sonuçlanan bir süreç oluyor. Bu noktada üreticiler buna gereksinimi adresleyerek, tüm kaynaklardan ortak arama gerçekleştiren ve kategorize edilmiş sonuçlar döndürecek şekilde, bilgiye hızlı ve doğru erişim için kurumsal arama araçları sunmaktadırlar.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Doküman Yönetiminin Bugünü ve Yarını

2008-07-25T17:01:00.010+02:00

Kurumlar doküman yönetimi konusunda 1995 yılından itibaren çeşitli uygulamalara başladılar. 2000 yılı itibariyle bu tip sistemlerin varlığından ve getirilerinden haberdar olup, ileriye yönelik planlamalarına dahil eden kurum sayısı arttı. Son birkaç yıldır ise kurumlar bir anlamda “firmanın hafızası” sayılan ve, fikri mülkiyeti korumayı ve verimliliği artırmayı hedefleyen bu tip sistemlere olan gereksinimi daha belirgin hissetmeye başladılar. Bunun sonucunda global ürünlerin de geldiği noktayı değerlendirerek kurumsal içeriğe yönelik birçok bileşeni içinde barındırarak bu konudaki gereksinimlere tümüyle çözüm olan ürünlere yönelmek ve fazlandırılmış bir yapı içerisinde yaygınlaştırarak tamamlayıcı uygulamaları arka arkaya hayata geçirebilmek hedefleniyor. Önümüzdeki yıllarda depolama sistemlerinde maliyetlerin azalacağı ve artan bilgi miktarı ile birlikte birim maliyetlerin çok düşük seviyelere ineceği ve bu sistemlerin kurumun yapısı ile tamamen bütünleşerek kullanım etkinliğinin daha yüksek seviyelere ulaşacağı öngörülebilir.

E-postalar %75-80 oranında kritik iş bilgisini barındırmaktadır, ve her 2 yılda bir 3 katına çıktığı tesbit edilmiştir, bu nedenle de yönetilebilir olması gereklidir. E-postaların da doküman yönetimi içerisinde değerlendirilmesi konusu bir süredir üzerinde durulan bir konuydu ve kurumlar bu konuya yeni yeni önem vermeye başladılar. Sonuç olarak bu sistemlerdeki gelişim ve doküman yönetim sistemi kullanımındaki artış kaçınılmaz, çünkü bu sistemler olmaksızın artan bilgi oluşum hızı ile kurumların bilgiyi yönetebilmesi olanaksız hale gelerek ciddi tehdit yaratmaya başlayacaktır.

Uyumluluğa ve denetime yönelik gereksinimlerin karşılanması konusu da hızla gündemimizde yer alırken doküman yönetim sistemleri daha da kaçınılmaz bir teknoloji olarak karşımıza çıkıyor. Bu amaçlarla doküman yönetimi kullanımı artacak ve sözkonusu bilgilerin kayıt olarak saklanması ve belgelenmesi amacıyla kayıt yönetim sistemleri gündeme gelecektir. Her doküman tipinin kurum içerisinde bir yaşamdöngüsü tanımı olmalıdır. Bu tip sistemlerde döngü süresince ve sonunda bilginin kritikliğine ve gerekliliğine bağlı olarak gözden geçirme, onaylanma, yayınlanma, arşivlenme ve devreden çıkarma politikaları ve kuralları tanımlı olmalı ve bilgi bu doğrultuda yönetilmelidir. Bir başka yönlendirici unsur ise BT personelinin minimum desteği ile hızlı bir şekilde gerekli bilgiye ulaşmaktır.

Kullanıcı tarafında bu gelişmeler olurken, içerik yönetim çözüm sağlayıcıları da çözüm standartlarını belirlemek ve sistemler arası bilgi alışverişine yönelik yapılar kurgulamak yönünde birlikte çalışmalar yürütmekteler. Bunlar yakın geleceğe yönelik eğilimler. Bugün kurumlar ne tip özellikler arıyor diye baktığımızda değişik unsurlarla karşılaşıyoruz.

Çok detaylı bir kullanıcı ve rol bazlı güvenlik yönetimi, LDAP desteği, dijital sertifika ve elektronik imza kullanımı en önemli kriterlerden birisi. Bu özellikler ve kayıt yönetim sistemleri resmi evrakların da artık elektronik ortamlarda saklanabilmesi için gerekli altyapılar.
Kurum içi iş akışı gün geçtikçe teknolojiyle bütünleşmekte. Bu bütünleşme yeni yönetim anlayışları, yeni ihtiyaçlar, yeni kurumsal çözümler üretmekte. Bu nedenle dokümanların sadece statik olarak korunması yerine belirli bir akış içerisindeki rolünü de tamamen elektronik ortamda sürdürebilmesini sağlamak öncelikli bir kriter.
Diğer tüm teknolojilerde olduğu gibi endüstri standardı ürünlere yönelim önemli. Kurumun altyapısı ile uyumlu, farklı mimari yapıları destekleyen ve yaygın kullanılan teknolojilerle doğrudan entegre yapılar tercih ediliyor. Entegrasyon sonucunda çok farklı doküman formatları ile çalışabilme, dokümanın orijinal formatının korunması veya istemcide ilgili uygulamanın bulunmaması durumunda da dokümanın görüntülenebilmesi gibi önemli özellikler elde ediliyor.
Çok sayıda bilgi içerisinde gerekli bilgiye hızlı ve kolay ulaşım diğer bir önemli konu. Bunun için sunulan çözümlerin güçlü teknolojilere dayanan “arama” özellikleri barındırması ve bu sayede kullanıcının nerede tutuluyor, ne şekilde tutuluyor bilmesine gerek kalmaksızın ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşabilmesi esastır.
Kurumsal kategoride ürünlerin gelişime açık sistemler olması en önemli tercih nedenlerinin başında geliyor. Bunun üç boyutu var; bunlardan ilki ürünün sadece doküman yönetim sistemi olmaktan öte tüm kurumsal içeriği yönetmeye yönelik yapılarla birlikte sunulması böylece zaman içerisinde gerekli bileşenin kolaylıkla devreye alınabilmesi, ikincisi ölçeklenebilir yapısı ile artan bilgi ve kullanıcı sayısına en yüksek performans seviyesi ile cevap verebilir olması ve sonuncusu ise ERP, CRM gibi diğer sistemlerle olası entegrasyon gereksinimlerine kolaylıkla cevap verebilecek açık bir yapıya sahip olması.
Kullanıcıları Microsoft Outlook, Lotus Notes, Windows Explorer, Microsoft Office gibi alıştıkları ve yoğun kullandıkları uygulamalardan uzaklaştırmadan bu sistemlerle buluşturabilmek, her kullanıcıya kendi tercihleri doğrultusunda arayüz sunabilmek temel kriterler arasında.
Globalizasyonun bir sonucu olarak aynı sisteme farklı dillerde erişim gereksinimi de şu anda az olmakla birlikte ileriye yönelik bir gereksinim oluşturabilmektedir.

Çözümlerde aranan özelliklerin yanısıra, sağlayıcı firmalarda en önemli özellikler ürün stratejisi, gelirinin ne kadarını bu alandan elde ettiği, ARGE yatırım oranı, finansal gücü, projelendirme ve destek yetenekleri olmaktadır.

Kurumsal içerik yönetiminde dışkaynak kullanımı, Türkiye için zaman içerisinde değerlendirilebilecek bir konu olarak gözlemlenmektedir. Tabii ki bu tip uygulamalar kurumlara donanımın, altyapının ve hizmetin paylaşımı nedeniyle ekonomik açıdan yararlar sağlayacaktır, ancak şu andaki en temel engel geniş ağ altyapılarının çok maliyetli olması ve henüz sözkonusu maliyetleri azaltabilecek yatırımların sağlanmamış olmasıdır. Doküman yönetim sistemlerinde doküman boyutları nedeniyle işlem bazlı sistemlere oranla daha kapasiteli ağ kullanımı sözkonusu olabilmektedir. Bunun için uygun altyapının pratikte oluşturulması şu anda gerek maliyet gerekse teknolojik altyapı açısından yol katedilmesi gereken bir konudur. Bunun yanısıra kurumlar fikri mülkiyetlerinin güvenliği açısından bu tip uygulamalara henüz tereddütle yaklaşmaktadırlar. Ancak, kurum bünyesinde bulundurulabilecek altyapılar üzerinde bu şekilde bir hizmetin kısmen sunulması sözkonusu olabilir ki bu şekilde uygulamalarla karşılaşıyoruz. Örnek olarak bazı firmalar yoğun doküman tarama ve çıktı oluşturma işlemlerini veya doküman yönetim sistemlerinin belkemiği olan indeksleme işlemini tamamen dışkaynaklı yürütmeye başlamıştır. Tüm alanlardaki dışkaynak kullanım süreçlerinde olduğu gibi, bu noktaya gelindiğinde, olağanüstü durum yönetimi, kesinti yönetimi, güvenlik gibi konuların da detaylı olarak ele alındığı hizmet seviye anlaşmalarının, sistemlerin sağlıklı işletilebilmesi açısından önemine dikkat edilmelidir.

Sonuç olarak yurtdışında yapılan araştırmaların da bizlere gösterdiği gibi, nasıl bir işletim modeli olduğundan bağımsız olarak, doküman yönetim sistemi kullanılan kurumlarda çalışanlar %90 oranında bu sistemleri önemli BT altyapıları olarak değerlendiriyorlar. Bugün biz de kullanıcılarımıza baktığımızda artık doküman yönetim sistemlerini hayatlarının bir parçası olarak görmeye başladıklarını ve bu sistemler olmadan işin verimli yürümeyeceğinin çok net olarak farkında olduklarını gözlemliyoruz.

BThaber12-18 Şubat 2007 sayısı bildirisinin tam metni.

Kaynak: http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub10.php, Şubat 2007

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Doküman Yönetimi ve Ötesi

2008-07-23T13:31:00.002+02:00

Bilgi yığınları arasında organizasyonlar, bilgiyi yaratmak, üretmek, anlamak, kullanmak ve değerlendirmek için yeni araçlara ihtiyaç duyarlar. Yapısal olmayan bilgiyi barındıran dokümanlar organizasyonun can damarını oluşturur ve aslında onun diğer kurumlarla, müşterileriyle, sağlayıcılarıyla olan iletişim yeteneğini temsil eder. Bu önemine rağmen, bu zamana kadar kurum içerisinde yeterli önceliğe sahip olamayan dokümanlar, gereksinimi giderek daha çok hissedilen doküman yönetimi çözümleri ile, kurumların yönetilebilen stratejik kaynakları olarak değerlendirilebilecekler.

Doküman Yönetiminin Faydaları

Kurumsal içerik yönetim (Enterprise Content Management) sistemlerinde elde edilecek en önemli faydalardan birisi olan verimlilik, insan kaynağına dayalı işlerde maliyet avantajı yaratmak amacıyla aynı sayıda kişi ile daha fazla iş çıktısı üreterek, insan kaynağını daha nitelikli işlere yönlendirmekle ortaya çıkar. Bu alandaki çözümler, bulunamayan veya erişilemeyen bilgiden dolayı oluşan iş tekrarlarını ve uzun bilgi arama çabalarını ortadan kaldırır. “Veri yakalama” olanakları ile de, süreçler hızlanarak iş döngüsü artar. Sonucunda tüm bunlar maliyetlerde azalma ve müşteri memnuniyetindeki artış anlamına gelir.

Doküman yönetimi ile birlikte verimliliği artıran temel alanlardan birisi olan “veri yakalama” (Data Capturing) önümüzdeki dönemde öne çıkacak konular arasındadır. Bilgisayar sistemleri tarafından doğrudan kullanılamayan görüntü bazlı dokümanlarda yer alan veriler bu sistemler aracılığı ile yönetim uygulamalarına aktarılır. Elektronik ortamda bulunan dokümandan maksimum çıkarımı yapmak ve buradan yakalanan veriyi diğer iş sistemleri ile bütünleştirmek temel hedef olmalıdır. Önemli iş bilgileri bir sürecin belirli bir kısmında oluşabildiği gibi, kurumsal etkileşimler sonucunda belirsiz bir zamanda da oluşabilirler. Bu tip bilgileri tanıyarak bilgi sistemine kazandırmak için en önemli unsurlar bilgi yapılarını kurarken süreçlerle ilişkilendirmek ve diğer sistemlerle bütünleşmesini sağlamaktır.

Önemi giderek artacak olan ancak bazı değişikliklere uğraması beklenen bir alan ise “arama” dir. Web 2.0 ile internet ortamının ve burada oluşan bilginin daha aktif kullanılması sonucunda “arama” fonksiyonlarının daha geniş bir alanda ve daha az sonuç döndürecek şekilde yapılandırılması beklenmektedir.

Doküman yönetim sistemleri diğer sistemlerin bir bölümü olarak da kullanılabilir. Örneğin, kurumun operasyonel sisteminin bir aşamasında dokümanın kullanıcıya görüntülenmesi gereksinimi olduğu durumlarda, doküman yönetim sistemi bir depolama ortamı olarak değerlendirilir. Sigorta poliçesi, mühendislik çizimleri gibi özel dokümanların güvenli saklanması ve ihtiyaç olduğu anda erişimi amaçlı sistem kullanım örneklerine de sıklıkla rastlanmaktadır. Öte yandan doküman odaklı fonksiyonlarda, doküman yönetim sistemi aracılığı ile doğrudan dokümana erişim tercih edilmektedir.

İş dokümanlarını kontrol etmek ve yönetmek rekabet stratejisinin çekirdeğidir. Etkin bir şekilde bulunan, yönetilen, işlenen, saklanan ve dağıtılan doküman, kurumun değişen pazar koşullarına uyum hızını artırırken, verimliliği artırır ve maliyeti azaltır. Bilgi bazen tek kişinin veya birimin kontrolünde olup sadece o kişi tarafından değiştirebilmekte diğer kişiler dokümanı inceleyerek gereksinim duyduklarında bilgiye erişerek çalışmalarını sürdürmektedirler. Bazı dokümanlar ise yetkili olan birden fazla kişi tarafından değiştirilebilme özelliğine sahiptir ki bu, proje çalışma grupları tarafından veya akış bazlı fonksiyonlarda tercih edilen bir yöntemdir.

Dokümanların Yaşam Döngüsü

Kurum içerisinde yer alan tüm dokümanlar bir yaşam döngüsüne sahiptir. Dokümanların yaşam döngüleri veya yaşam döngüsündeki aşamaları doküman tipine, sürecin doğasına ve kurumun içinde bulunduğu sektöre göre farklılık gösterir. Bazı sektörlerde yaşam döngü süresi onlarca yılı bulabilmektedir. Bu sürenin büyük bir bölümünde doküman arşivde beklemektedir. Ancak dokümana ihtiyaç duyulduğunda orijinal hali ile hızlı bir şekilde ulaşmak esastır. Yasal ve hukuksal zorunluluklar da bu tip yaşam döngüleri yaratırlar. Öte yanda ürün lansmanı, kampanya dokümanı gibi dokümanların yaşam döngüleri aylar mertebesindedir. Bu tip dokümanlar bir dönem çok yoğun kullanılır, ancak dönem sonunda geri dönüp bakılma gereksinimi ve zorunluluğu çok azdır. Daha da kısa yaşam döngüsü olan doküman tiplerine kredi kartı başvuru formu örneği verilebilir. Bu tip dokümanlar daha çok işlem bazlıdır ve o işlem tamamlandıktan sonra dokümana geri dönme gereksinimi hemen hemen hiç oluşmaz. Dokümanların yaşam döngü tanımları ve kullanım eğilimleri sistemlere, uygulamalara ve alt sistem gereksinimlerine karar verirken kritik rol oynarlar.

Doküman Yönetim Sistemi Gereksinimleri

Dokümanlar gibi doküman yönetim gereksinimleri de dinamiktir. Bazen gereksinimler güvenlik veya işlemsel entegrasyonu ön planda tutmayı gerektirecek yapıda, bazen ise dokümanın farklı yaşam evrelerinde versiyon kontrolleri ve esnek erişim parametrelerini destekleyecek yapıda olması beklenmektedir. Kurumu yönlendiren hangi gereksinim olursa olsun, bu sistemler kurumun ortak hafızasını oluşturarak verimliliği ve iş sürekliliğini koruyup, artıracak yönde destek olacaklardır.

Her ölçekte kurum için doküman yönetim sistemleri önemli bir gereksinimdir. Bireysel kullanıcılar kolaylıkla yanlış doküman üzerinde işlem yapabilirler, yanlışlıkla doküman silebilirler, zaten varolan bir versiyonu yeniden yaratabilirler, iş tekrar yaşanabilir, yetki dışı veya konuları ile ilgisiz dokümanlara ulaşabilirler. Bu istenmeyen durumların oluşmaması ve etkin çalışma ortamı büyük kurumların olduğu kadar KOBİ lerin de gereksinimidir. Hatta KOBİ lerin daha verimli çalışmalarını zorlayan koşulları sağlamak yönünde destekleyici bir unsurdur.

Kaynak: http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub19.php, Mart 2008

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Bilgi Tufanına Karşı Çözüm Aranıyor

2008-07-03T18:32:00.008+02:00

İçinde bulunduğumuz bilgi çağında bilgi büyük önem taşıyor. Bilgiye vaktinde ulaşmak kadar faydasız bilgileri ayıklamak da çağımızın bizi yüzyüze getirdiği sorunlardan biri. İşte bu "Bilgi Tufanı"nın iş hayatına olan etkilerini araştırmak için; Intel, Google, IBM ve Microsoft gibi büyük teknoloji şirketleri profesör ve danışmanlarla beraber çalışmaya karar vermiş ve bu doğrultuda "Information Overload Research Group" kurulmuş.

Bu grubun amacı; e-posta, anında ileti (instant message) ve telefon görüşmelerinin iş akışına olan etkilerini araştırmaktır. Araştırmalara göre gereksiz iş bölünmeleri yüzünden verimliliğin düşmesi ABD'deki şirketlere yıllık 650 milyar dolara maloluyor. Bir ironidir ki tam bu iş bölünmelerine sebep olabilen buluşları yapan teknoloji şirketleri bu soruna uygun çözüm bulmakla rekabette bir adım ileride olmayı hedefliyorlar.

Intel'in 8 aylık bir araştırma sonucu ulaştığı sonuç şöyle: İşlerinin bölünmesine izin vermemeleri gerektiği söylenen çalışanlar normalinden çok daha verimli ve yaratıcı olmuşlar. RescueTime diye bir kurumun araştırmalarına göre de, BT bölümünde görevli olup bütün gün bilgisayar başında bulunan bir çalışan günde ortalama 50 kez mail kutusuna bakıp yeni iletilerini kontrol ediyor, günde 77 defa anında ileti kullanıyor ve günlük ortalama 40 web sayfası ziyaret ediyor.

Yazılım geliştirenler dijital iletişim ile çalışmanın nasıl daha verimli olabileceğini ve iş bölünmelerini nasıl en asgariye inderebilecekleri konusuna ağırlık vermiş bulunuyorlar. Mesela Google'ın mail hizmeti olan Gmail'de kullanıcılara sisteme 15 dakika engellenme imkanı verilmiştir.

"Information Overload Research Group" kurucularının başlıca hedefi, mail kanalının yanlış kullanılmasını önlemek. Bazı ofislerde karşı masadaki kişiyle bile artık sadece mail yoluyla iletişim kuruluyor.

Kaynak: http://www.pcwelt.de/start/dsl_voip/online/news/166341/technologiekonzerne_kaempfen_mit_informationsflut/index.html (16.06.2008)
Almanca'dan çeviri: Fatih Karaoğlu

Yükseğe Zıplamak...

2008-06-11T12:30:00.001+02:00

Deniyor ki; Bazen daha yükseğe zıplamak için iki adım geri atmak gerekir. Bulunduğunuz sabit noktadan sıçramakla, iki adım geri atıp koşarak zıplamak arasında irtifa farkı vardır.

Etkin Karar Almanın 6 Yolu

2008-06-03T18:46:00.004+02:00

Karar alma yöneticinin özgül faaliyetidir. Etkin karar alma disiplinli bir sürece ihtiyaç duyar. Etkin kararların özgül nitelikleri vardır.

Karar alma sürecinde ilk adım bir kararın gerekli olup olmadığını belirlemektir.
Bir karara gerek olduğu kesinleştikten sonra ikinci adım kararın genel bir çözüm aranması gereken genel bir karar mı, yoksa benzersiz bir çözüm bulunması gereken benzersiz bir karar mı olduğunu saptamaktır. Kuruluşunuz tarafından daha önce de birçok problem çözüme kavuşturulmuştur. Şimdi de bir çözüm aranmalı ve yaşama geçirilmelidir.
Problemi tam olarak anlamak çok önemlidir.
Bunun ardından problemin çözümünün özelliklerini tanımlamanız gerekir. Böylece şu sorunun doğru yanıtını bulmuş olursunuz: “Problemin doğru çözümü - bütün sınır koşullarını karşılayan bir çözümü - ne olabilir?”

Eğer bir uzlaşma gerekiyorsa, bunun problemin çözümü doğrultusunda bir miktar yol aldıracağından emin olmalısınız. İyi bir uzlaşmanın özelliği budur.

Sonra kararı eyleme dönüştürmeniz ve kimin hangi adımları atacağını, ayrıca kararın sonuçlarından kimin sorumlu tutulacağını belirlemeniz gerekir.

Son olarak da kararın istenilen sonuçları üretip üretmediğini görmek için izlemeniz gerekir.

Doğru karar doğru analiz kadar cesaret de gerektirir. Problem hakkında bilgili kişilerden görüş talep ederek başlamalısınız. Bu görüşleri test edebilmek için görüş sahiplerinden görüşlerini gerekçelendirecek olgular toplamalarını isteyin. Etkin kararlar alabilmek için farklı görüşlere sahip olanlar arasında örgütlü uyuşmazlık geliştirmelisiniz. Bu şekilde kararın değişik boyutlarını daha iyi anlamanız mümkün olur. Ve her alternatifin riskleri ile kazanımlarını tartarak bir kere eylem hattı belirledikten sonra kararı en iyi kimin uygulayabileceğini de bilirsiniz.

Yöneticiler etkin karar almanın altı unsurunu izleyerek karar almanın riskini asgariye indirirler.

Bu altı unsuru şöyle sıralayabiliriz:

1. Problemi sınıflandırmak

2. Problemi tanımlamak

3. Kararın özellikleri

4. Neyin doğru olduğuna karar vermek

5. Karara eylem katmak

6. Kararı gerçek sonuçlarla karşılaştırarak test etmek.

Kaynak : Yenibiris.Com

http://www.kendinigelistir.com/etkin-karar-almanin-6-yolu

Özgür Şahin, 10.03.2008

Karar Verme Sürecindeki 7 Adım

2008-05-28T18:13:00.002+02:00

Temel olarak iki karar şekli vardır. Bunlardan bir tanesi anlık kararlar, diğeri bir süreç sonucunda ortaya çıkan kararlar. Her iki çeşit karar da, sonucunda çeşitli fırsatlar ve deneyimler getirse de, belli bir süreç sonucunda karar vermenin çok daha kesin avantajlar getireceği açıktır. En açık avantajı, karar verme aşamasındaki stresin daha düşük olduğudur.

Akıllıca verilen kararlar, karar veren kişinin kendi bakış açısı ve değerleri ile yakından ilişkilidir. Çeşitli alternatiflere göre değerlendirilip "Bunu seçersem bana şunu sağlar, bunu kazandırır" şeklinde ölçülüp biçilen kararlardır.

Önemli bir karar vermeniz gereken durumlarda başvurabileceğiniz karar verme süreci nedir? Hangi aşamalardan olur? Eğer bu 7 temel adımı takip ederseniz, hem profesyonel hem kişisel yaşamınızda daha akıllıca kararlar aldığınızı göreceksiniz.

1- Özellikle hangi kararın alınması gerektiğini belirleyin.

Bu gerçekten sizin kararınız mı yoksa bir başkasının mı? Gerçekten karar vermeniz gerekiyor mu? (Eğer en az iki seçeneğiniz yoksa karar vermeniz gerekmiyordur.) Ne zaman karar vermeniz gerekiyor, bu karar sizin için neden önemli? Bu kararla kim etkilenecek? Sizin için hangi değerleri taşıyor?

2- Düşünebildiğiniz tüm alternatifleri yazın.

Hayal edebildiğiniz seçeneklerle ilgili bir beyin fırtınası yapın. Bu aşamada hiçbir kararı elemeden, hayal gücünüzü kullanın ve her şeyi yazın. Şu an yargılama zamanı değil. Olası seçeneklerle ilgili daha fazla bilgiyi nereden bulabileceğinizi düşünün. Eğer az sayıda alternatif sıralamışsanız, belki daha fazla bilgi edinmek isteyebilirsiniz. Ek bilgiler genelde daha çok seçeneğin ortaya çıkmasını sağlayabilir. Bilgi sağlayabileceğiniz kaynaklar; arkadaşlarınız, aileniz, dergiler, gazeteler, kitaplar vb olabilir.

3- Seçeneklerinizi kontrol edin.
Topladığınız bilgiler ışığında ortaya çıkan seçeneklerle elinizdeki seçenekleri bir araya getirip gözden geçirin.

4- Bazı seçenekleri eleyin.
Şimdi tüm seçenekler elinizdeki listede, sıra sizin işinize yarayacak olanları değerlendirme zamanı. Öncelikle hangi seçeneğin size ne getireceğini yazın. İkinci olarak size en çok değer katacak olanları işaretleyin. Son olarak da sizin kişilik özelliklerinize uymayan seçenekleri listeden çıkartın.

5- Gerçek bir kontrol yapın.
Gerçekleşme ihtimali en yüksek olan alternatifler neler? Muhtemelen gerçekleşmeyecek gibi gözükenleri eleyin.

6- Hangi seçenek size uyuyor?
Geriye kalan alternatifleri gözden geçirin ve içinizi en rahat hissettirenin hangisi olduğunu düşünün.

7- Başlayın.

Kararınız belli olduğunda, harekete geçme zamanı gelmiştir. Kararınızın doğru olup olmadığı konusunda endişelenmek ya da diğer ihtimallere takılmak sizin sadece aklınızı karıştırır. Siz şu an için en iyisini yapıyorsunuz. İleride bir gün eğer isterseniz fikrinizi değiştirme şansına sahip olduğunuzu unutmayın.

bkz. Pelin Körfez, 19.11.2007

http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=275

Geleceğe Yönelik Bir İşletme Planlama Modeli: Skandia Navigator

2008-05-16T22:55:00.003+02:00

Entelektüel kapitali ölçmek konusunda en yaygın bilinen örnek, bir İsveç sigorta şirketi olan Skandia tarafından geliştirilen ve Skandia Navigator olarak isimlendirilen modeldir. Geleceğe yönelik bir işletme planlama modeli olarak işletme ekonomisini yeniden sınıflandırmakta ve tanımlamaktadır.
Skandia Navigator işletme operasyonlarının daha dengeli bir genel resmini ortaya koymaktadır. Bu modelle, organizasyonun geçmişi (finansal odaklı), bugünü (müşteri odaklı, süreç odaklı ve insan odaklı) ve geleceği (yenilenme ve gelişme odaklı) arasında dengeli bir yaklaşım sağlanmaktadır. Bu modelin bir amacı da çalışanların kendilerini işe ve organizasyona daha fazla adamasını sağlamaktadır. Organizasyonun vizyonunu ve genel amaçlarını çok daha somut faktörlere indirgeyerek bireylerin kendi işleriyle birebir ilişkilendirmelerine olanak yaratmaktadır. Skandia Navigator'un bir model olarak yaklaşımı alttaki şekilde gösterilmektedir:

Aşağıdaki bilgi kapitali hesap tablosu bir örnek olarak genelleştirilerek alınmıştır. Skandia grubu içinde sigortacılık, bankacılık, gayrimenkul gibi değişik faaliyet alanlarındaki firmalarda bu tablo bazı farklılıklar göstermektedir.

Skandia Navigator, bir bakıma Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen "Balanced Scorecard"a benzerlik göstermektedir. Aynı yaklaşımla, her ikisi de bir organizasyonun performansının yalnızca finansal değerlerle ölçülemeyeceğini, ölçülmemesi gerektiğini savunmakta ve daha doğru bir ölçme ve değerlendirme için alternatif model sunmaktadır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 92-94

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi

2008-05-07T18:42:00.001+02:00

1. Bilgi Yönetimi Pahalıdır (Bilgisizlik de öyle)
2. Etkili Bilgi Yönetimi İnsan Ve Teknolojinin Ortak Çözümlerini Gerektirir
3. Bilgi Yönetimi İleri Derecede Politiktir
4. Bilgi Yönetimi Bilgi Yöneticileri Gerektirir
5. Bilgi Yönetimi, Bilgi Haritalarından Ve Bilgi Piyasalarından Yararlanır
6. Bilgi Paylaşımı Genelde Doğal Değildir
7. Bilgi Yönetimi Ve Bilgi İş Süreçleri
8. Bilgiye Ulaşma Yalnızca Bir Başlangıçtır
9. Bilgi Yönetimi Süreklidir, Asla Bitmez
10. Bilgi Yönetimi Bir Bilgi Sözleşmesi Gerektirir

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 84-89

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 10: Bilgi Yönetimi Bir Bilgi Sözleşmesi Gerektirir

2008-05-01T22:38:00.002+02:00

Birçok organizasyonda çalışanların bilgilerinin sahibinin ya da kullanma hakkına sahip olanın kim olduğu konusunda bir belirsizlik vardır. Çalışanların bilgilerinin satın alındığı ya da kiralandığı konusu da açık değildir. Çalışanın kafasındaki tüm bilgilerin sahibi organizasyon olabilir mi? Dosya dolaplarında ve bilgisayar disketlerinde ya da CD'lerde bulunan bilgi için durum nedir? Danışmanların danışmanlık yaptıkları süre içindeki bilgileri ya da dış kaynaklara devredilen çalışanların bilgileri için nasıl bir durum söz konusu olacaktır? Bu konulara açıklık getirebilecek politikalar henüz hemen hiçbir organizasyonda bulunmamaktadır. Birçok organizasyon, çalışanların bilgisinin en azından dokuz-beş arasında geliştirilen kısmının şirketin mülkiyeti olduğunu düşünmektedir. Ancak, toplumsal değişim böyle bir yaklaşımı daha zor kılmaktadır. Çalışanlar yeni işler ve organizasyonlar arasında daha hızlı hareket etmektedirler. İş yaşamı ile ev yaşamı arasındaki ayırım giderek daha belirsiz hale gelmektedir. Döneme ve duruma bağlı geçici çalışanların sayısı da giderek artmaktadır. Geçmişte çok az firma herhangi bir çalışanın bilgisini belirlemek ve belgelemek konusunda başarılı olmuştur. Eğer bilgi, organizasyon için gerçekten daha değerli bir kaynak oluyorsa, bilgi yönetiminin yasal boyutları da daha fazla dikkat gerektirecektir. Entelektüel mülkiyet hakları, hukuk alanında şu anda en hızlı gelişen konu olmaktadır ve ilerde daha da hızlı büyüyecektir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88/89

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 9: Bilgi Yönetimi Süreklidir, Asla Bitmez

2008-05-01T22:02:00.002+02:00

Bilgi Yöneticileri, organizasyonun bilgisini kontrolleri altına alabilirse işlerini yapmış olduklarını düşünebilirler. Ancak, bilgi yönetiminin görevleri asla bitmez. İnsan kaynakları veya finansman yönetimi gibi, bilginin de tamamen yönetildiği bir zaman asla olmayacaktır. Bunun bir nedeni, gerekli bilgi türlerinin sürekli değişmesidir. Yeni teknolojiler, yönetim yaklaşımları, düzenlemeler ve müşteri istek ve ihtiyaçları sürekli olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler stratejilerini, organizasyonel yapılarını, ürün ve hizmet bileşenlerini, önceliklerini vs. değiştirmektedirler. Yeni yöneticiler ve yeni profesyoneller yeni bilgi ihtiyaçları doğurmaktadır. Bilgi ortamlarındaki bu hızlı değişim, belirli bir bilgi ortamı için harita çıkarmak veya modellemek için yeterince zamanın olmadığını da ifade etmektedir. Bunları tamamlayana kadar belki o bilgi ortamı ortada olmayacaktır. Bu nedenle, bilgi ortamlarının tanımlanması yalnızca onun son kullanım süresi kadar yoğun ve hızlı olmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 8: Bilgiye Ulaşma Yalnızca Bir Başlangıçtır

2008-03-11T22:43:00.003+01:00

Eğer bilgiye ulaşmak yeterli olsaydı, milli kütüphanenin önünde uzun kuyruklar oluşurdu. Elde etmek önemlidir. Fakat başarılı bir bilgi yönetimi, aynı zamanda dikkat ve ilgi gerektirir. Bilgi kullanıcılarının bilgiye dikkatlerini vermeleri için yalnızca pasif alıcı olmanın ötesine geçmeleri gerekmektedir. Bilgi ile daha aktif ilgilenme onu başkaları için özetleme ve raporlama ile sağlanır. Bilgiyi kullanmayı gerektiren eylemlere girmek, bilgi sağlayıcılarla yakıın etkileşim içinde olmak gerekir. Bu özellikle örtülü bilginin elde edilmesinde önem kazanmaktadır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 7: Bilgi Yönetimi Ve Bilgi İş Süreçleri

2008-03-11T22:27:00.005+01:00

Bilgi yönetimi bilgi iş süreçlerinin iyileştirilmesi anlamına gelir.
Genel anlamda bilgi yönetim sürecinden bahsetmek ve onu iyileştirmek önemlidir; ancak bilgi, belirli birkaç bilgi iş sürecinde yoğun olarak yaratılır, paylaşılır ve kullanılır. Bu spesifik süreçler, sektörlere ve firmalara göre değişmekle beraber, genellikle pazar araştırması, ürün tasarımı ve geliştirme, teklif ve sipariş hazırlama ve fiyatlandırma gibi işleri kapsar. Eğer bilgi yönetiminde gerçek iyileştirilmeler yapılacaksa, bu temel iş süreçlerinde iyileştirmeler yapılmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 87/88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 6: Bilgi Paylaşımı Genelde Doğal Değildir

2008-03-11T21:57:00.004+01:00

Bilgiyi paylaşmak ve kullanmak genellikle doğal olmayan eylemlerdir.
Birçok insan, eğer bilgisinin değerli bir kaynak olduğunu biliyorsa onu niçin paylaşması gerektiğini anlamyacaktır. Eğer, kendi işi bilgi yaratmak ise, kendi bilgisi yerine bir başkasının bilgisini kullanarak niçin kendi işini tehlikeye atacaktır? Bilgi paylaşılmadığında ya da kullanılmadığında baze şaşırırız. Ancak, insanın doğal eğiliminin bilgiyi saklamak ve başkalarının bilgisini şüpheyle karşılamak olduğunu kabul etmek gerekir. Bilgimizi bir sisteme sokmak ve başkalarından bilgi istemek yalnızca tehdit edici bir durum değil, aynı zamanda ek çaba gerektiren bir iştir. Bu nedenle, böyle bir işi üstlenmek için ileri düzeyde motivasyona ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ilkeyi anladığımızda, bilginin paylaşılmasının ve kullanılmasının kendiliğinden olan bir iş olmadığını, bilgi ve enformasyon teknolojisinin kurulmasının her zaman bilginin paylaşılacağı ve kullanılacağı anlamına gelmeyeceğini de anlamış oluruz. Bilgi kullanımı ve paylaşımı, bu işe ayrılan zamana bir değer yükleyen performans değerlendirme, ücretlendirme, ödüllendirme gibi sistemlerle desteklenmeli ve motive edilmelidir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 87

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 5: Bilgi Yönetimi, Bilgi Haritalarından Ve Bilgi Piyasalarından Yararlanır

2008-02-27T00:03:00.005+01:00

Bilgi Yönetimi, modellerden ve hiyerarşik yapıdan çok bilgi haritalarından ve bilgi piyasalarından yararlanır.
Bilgiyi yönetirken bilginin derlenmesi ve sınıflandırılmasını sağlayacak şekilde hiyerarşik bir model veya bir yapı oluşturmak çekici görülebilir. Ancak, birçok organizasyon bilgi piyasasının işlemesine ortam sağlayarak ve bilgiyi kullanıcılarının görmek istediği gibi düzenleyerek çok daha iyi sonuçlar elde etmiştir.

Bilgi Haritası
Bilginin bir haritasını çıkarmak, ilk bakışta mantıklı görülmeyebilir. Fakat bu harita, bilgi kullanıcısı açısından, genellikle yalnızca yaratıcıları tarafından iyi anlaşılan ve çok seyrek kullanılan bir kuramsal modelden daha yararlıdır. Birçok organizasyonda veri yöneticileri verilerin gelecekte nasıl yapılandırılması gerektiğine ilişkin karmaşık modeller kurmakta, fakat, bunların çok azı bir işe yaramaktadır. Birçok organizasyonda verilerin haritası çıkarılmadığı için enformasyonun şu anda nerede olduğunu gösterecek bir yol gösterici bulunmamaktadır.

Bilgi Piyasası
Bilgi piyasasının işlemesinin anlamı, bilgi yöneticisinin organizasyonda varolan bilgileri çekici ve ulaşılabilir kıldıktan sonra hangi bilgilerin nerelerde ve hangi spesifik isimlerle arandığını izlemektir. Bilgi yöneticisinin bir amacı, bilgi kullanıcıları ile bilgi kaynakları arasındaki bağlantıları kurmak ve güçlendirmek olduğuna göre, bilgi arama sistemleri sürekli izlenmeli, bilgiler kullanıcılar tarafından arandıkları yerlerde arandıkları spesifik terimlerle isimlendirilerek bulundurulmalıdır. Bu, organizasyona ait bilgi dünyasının bir modele oturtulmasından çok, benzer anlamdaki sözcükleri ve terimleri listeleme anlamına gelen "thesaurus" yaklaşımı ile bir haritasının çıkarılmasıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 86/87

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 4: Bilgi Yönetimi Bilgi Yöneticileri Gerektirir

2008-02-25T23:04:00.007+01:00

Emek, sermaye gibi temel işletme kaynaklarının yönetimine kendini odaklamış güçlü organizasyonel fonksiyonlar bulunmaktadır. Bilgi de bu kaynaklar gibi, organizasyon içinden bir grubun bu iş için açık sorumluluk üstlenmemesi durumunda iyi yönetilemez.

Böyle bir grubun yerine getireceği görevler arasında
- bilginin derlenmesi ve sınıflandırılması,
- bilgiye yönelik teknoloji altyapısının kurulması ve
- bilginin kullanılmasının izlenmesi bulunmaktadır.

Bir bilgi yönetimi fonksiyonu, organizasyon içindeki bütün bilgileri bir araya getiriyor ve kontrol ediyorsa dikkatleri çekecek, bir çekingenlik ve öfke yaratacaktır. Böyle bir organizasyonun amacı yalnızca bilginin başkaları tarafından
- yaratılmasını,
- dağıtılmasını ve
- kullanılmasını kolaylaştırmak olmalıdır.
Dahası, bilgi yöneticileri, sözleri ve davranışları ile başkalarından daha "bilgili" olduklarını ima etmemelidirler.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 86

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

İş Yerinde Zaman Kazandıracak Öneriler..

2008-02-19T10:34:00.001+01:00

Yoksa bu cümle sizin için bir hayal mi? Ofisten çıkmak için dakikaları mı sayıyorsunuz? Yaptığınız işin daha fazla takdir edilmesi gerektiğini mi düşünüyorsunuz? O zaman belki de size sunduğumuz önerileri değerlendirebilirsiniz..

İletişimi artırın!

İş arkadaşlarınız ile futbol veya otomobiller üzerine sohbet edin ya da öğle yemeği için planlar yapın. İş yerinde arkadaşları olan kişilerin, iletişim becerilerini geliştirerek, kariyer hedeflerine daha hızlı ulaştıkları biliniyor.

Öğlen egzersiz yapın!

Erkeklerin egzersiz yaptıklarında daha üretken olduğu, uzmanlar tarafından açıklanıyor. Yapılan bir araştırma; haftada iki saat yani gün içerisinde sadece 17 dakika egzersiz yapan erkeklerin, kendilerini yüzde 61 oranında daha az stresli hissettiklerini ortaya koydu.

Ayakta konuşun!

Louisville Üniversitesi profesörlerinden Lyle Susman, ayakta iken telefon kullanan kişilerin sihirli bir şekilde daha az konuştuklarını dile getiriyor. Böylece oturduğunuz yerden ’geyik muhabbeti’ yapmak yerine; sadece işiniz ile ilgili konularda konuşarak, zaman kazanabilirsiniz.

İş yerine erken gelin!

İş yerinize erken gelerek kazandığınız 45 dakikayı, ajandanızdaki büyük işlerden birini tamamlamak için kulanın. İş yerinde fazla mesai yaptığınız 15 dakikayı ise ertesi günkü işlerinizi planlamak için değerlendirin. Böylece güne enerjiniz daha yüksek başlayacak ve gün içerisinde yapmanız gerekenleri, planladığınız için zamanı verimli bir şekilde kullanabileceksiniz.

Müzik dinleyin!

Araştırmacılar, iş yerinde en sevdiği müzikleri dinleyen kişilerin, iş performanslarını ve üretkenliklerini yüzde 10 oranında artırdıklarını söylüyor. Kulaklık kullandığınız zamanlarda, iş arkadaşlarınız ile ortak olarak seçeceğiniz müziklerin hem size hem de ofis arkadaşlarınıza iyi geldiğini göreceksiniz.

E-postaya yanıt verin!

’Getting Things Done’ kitabının yazarı David Allen, eğer işinizi iki dakikada bitirebiliyorsanız hemen yapın diyerek, gün içerisinde cevap vermeniz gereken e-postalara hemen cevap vererek zamanı daha verimli kullanabileceğinizi söylüyor. Eğer gereksiz maillerle karşılaşıyorsanız, önemsiz iletiler için bir klasör açmanız gerekiyor.

Tenis topu getirin!

İş yerinde herhangi bir şeyi okurken tenis topunu sağ eliniz ile sıkın. Sağ elinizi kullanarak yapacağınız bu basit egzersiz, beyninizin sol bölümünü, yani okuduğunuz bilgileri kaydetmek için gerekli olan kısmı güçlendirecektir. Eğer resim, şekil, plan ve grafik uygulama gibi beyninizin sağ kısmını kullanmanızı gerektirecek bir iş ile ilgileniyorsanız, bu kez tenis topunu sol elinize alın. Sol elinizi güçlendirerek, görsel temaları daha kolay hafızanıza kaydedebilirsiniz.

Ayakta toplanın!

Ofis toplantılarını kısa tutmak için bir de şunu deneyin: Ofisteki tüm koltukları dışarı çıkarın. Eğer bunu yapmak zorlayıcı oluyorsa, toplantılarınızı boş bir ofiste yapın. Bu sayede toplantıya katılanlar, uzun uzun konuşmak yerine; sadece gerekli konuları konuşacaktır.

Kaynak:
http://www.haber7.com/haber.php?haber_id=300526 (18.02.2008)

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 3: Bilgi Yönetimi İleri Derecede Politiktir

2008-02-18T23:04:00.010+01:00

Bilginin güç olduğunu herkes bilir. Eğer bilgi, güç, para ve başarıyı ifade ediyorsa mutlaka lobby faaliyetleri, kapalı kapılar arkasında pazarlıklar, politik oyunlar olacaktır. Etkili bilgi yönetimi için bir bilgi politikasının geliştirilmesi gerekliliği bundan kaynaklanmaktadır. Bazı yöneticiler politika yapmayacaklarını söylerler. Ancak, ileri görüşlü bilgi yöneticileri politikanın varlılığını kabul edecekler ve onu geliştireceklerdir. Bilginin kullanılması ve ona değer verilmesi için lobby faaliyeti yapacaklardır. Ektili "görüş liderleri"ni bilgi yönetimi yaklaşımlarının ilk benimseyicileri olarak kazanacaklardır. En üst düzeyde de bilgi yönetimi politikasını, onun organizasyon çapında daha iyi kullanılması yönünde şekillendireceklerdir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 85

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

İçli Dışlı Motivasyon

2008-02-12T08:57:00.001+01:00

Bir raporu yetiştirmesini beklediğiniz elemanınızı saatlerdir bilgisayar karşısında görüyorsunuz. Çalışıyor zannediyorsunuz. Ama o, herhangi bir messenger programını açmış, konuşmakla meşgul. Her sabah işe geç gelen başka birisi, hafta sonu yaptığınız trekking aktivitesine herkesten önce geliyor. Bu kişiler hakkında “Motivasyonları çok düşük” diye düşünebilirsiniz. Ama onlar, gördüğünüz gibi, chat yapmak ya da geziye katılmak için oldukça motiveler... Bu durumda daha doğru bir yargı: “Ben onları nasıl motive edeceğimi bilemiyorum” olur. Eisenhover’ın motivasyon tanımını çok beğeniyorum: Motivasyon, istediğiniz şeyi başkalarına kendileri istedikleri için yaptırtmaktır.

İçeriden Motivasyon

Zaten dışarıdan motivasyon faktörleri gitgide azaldı. En son ne zaman kendiniz dışında biri sizi motive etti? Alkışladı, güzel bir geribildirim verdi, ödüllendirdi, herkese duyurdu… Bugün zamlar zam değil, unvanlar eski ağırlığındaki unvan değil. Şirket yemekleri, kurum içindeki bültenler, doğum günü kutlamaları yasak savıcı türden. Yalandan. Bizler için düşünülmüş, özel olarak planlanmış, içi dolu kutlamalar denemez. Dolayısıyla, hiçbiri gerçekten etkili de değil…

Dıştan motivasyon, kişiyi belli bir yere kadar götürebilir ama işin devamı, daha fazlası için içten motive olmak gerekiyor. “Atı suya götürebilirsiniz ama ona su içirtemezsiniz.”

İnsanın kendi kendini motive edecek şeyleri bulup çıkarması ve kendini yönetmesi şart. Bir iç enerjiden bahsediyoruz. İçten yanan ateşten. İşini severek yapan, hayatını severek yaşayan o kadar belli oluyor ki! Pırıl pırıl parlıyorlar. Etraflarını da aydınlatıyorlar. Onların iyiliği, mutluluğu yakınlarına da geçiyor. Müşteriler, iş arkadaşları, ailesi de etkileniyor.

Bazen başkalarının da bu ateşi dışarıdan beslemesi yararlı olur ama başlatan hemen her zaman kişinin kendisidir. Çoğunlukla sıradan bir elemanla başarılı biri arasındaki fark onların motivasyon düzeyidir. Kendinin ve isteklerinin farkına varamamış, kendini tanımayan kişilerle çalışan yöneticilerin de, elemanlarına bu konuda rehberlik etmekten başka yolu kalmıyor.

Durmaksızın chat yapan elemanınızın motivasyon faktörü nedir acaba? Sosyal destek mi istiyor? Grup halinde çalışmaktan mı hoşlanıyor? Belki de hareket arıyordur. Ya da birine, bir yere ait olma isteği vardır… Ya da başka bir şey. Kendisiyle konuşup, doğru soruları sorup, ipuçlarından faydalanarak, ona özgü işler, hedefler ve ödüller tanımlamak işi size düşüyor…

Motivasyon Yakıtı

Kendi kendini motive edebilmek, duygusal zekânın (EQ) da bir faktörü… Düşüncelerimiz, davranışlarımızı meydana getiriyor. O halde, kendi kendine motivasyon, düşünceleri yönetebilmek aslında. Kendi performansımızla ilgili kehanetlerde bulunup, kendilerini doğruladıklarını görmek.

Önce bir istekle, sonra onu planlayarak bir hedef haline getirerek yola çıkmanın lazım geldiği kesin. Beş kilo mu vermek istiyorsunuz? Kitap yazmak mı? İngilizce öğrenmek mi? Bunları hedef haline getirmek için bir zamanla kısıtlamak da gerekiyor. Kararlılık ve dayanıklılık ise şart. Nietzsche, “Beni yok etmeyen dert, daha da güçlendirir” demiş ya, kendi kendine motivasyonun yakıtı da, zorluklardan çıkabilmek. Bu konunun uzmanları, arada doping almak gerektiğini söylüyor. Bir başarı hikâyesi okunmasını, özlü sözlere göz atılmasını... Bugünün dopingi bizden: “Rüzgâr, uçurtmayı daha yükseklere çıkartır.”

Kaynak:
İdil Türkmenoğlu, www.insankaynaklari.com (16.04.2007)
http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/IcerikDetay.aspx?KayitNo=7468&Kwd=i%E7li

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 2: İnsan Ve Teknoloji Ortaklığı

2008-02-10T22:32:00.009+01:00

Etkili Bilgi Yönetimi İnsan Ve Teknolojinin Ortak Çözümlerini Gerektirir

Bilgisayarların ve yapay zekanın insanın yerini alacağı uzun zamandır söylenir. Ancak gerçekte bilgiyi etkili bir şekilde yönetmek isteyen şirketler yüksek dozda insan emeğine ihtiyaç duyarlar.

İnsanlar belirli türde aktivitelerde, bilgisayarlar ise başkalarında daha iyidir. İnsanlar pahalı olabilir ancak belirli becerilerde yeri doldurulamaz.
Bilgiyi anlamak, daha geniş kapsamda yorumlamak, başka tür bilgilerle bir araya getirmek ya da çeşitli yapılandırılmamış bilgileri sentez yapmak istiyorsak insan önerilen tek araçtır.
Bunlar, insanların mükemmele ulaştıkları ve işe alınmalarının nedeni olan bilgi görevi türleridir.

Bilgisayar ve iletişim sistemleri, diğer taraftan, farklı türde işlerde iyidir.
İleri derecede yapılandırılmış ve hızla değişen bilgilerin elde edilmesi, dönüştürülmesi ve dağıtılması gibi konularda bilgisayarlar çok daha yüksek kapasiteye sahiptir.
Gereken becerilerin karması bilindiğine göre melez bilgi ortamlarını kurmak zor olmayacaktır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 85

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 1: Bilgi Yönetimi Pahalıdır (Bilgisizlik de öyle)

2008-02-06T22:53:00.012+01:00

Bilgi bir sermayedir, bir varlıktır. Ancak, onun etkili yönetimi diğer varlıklara yatırım yapmayı gerektirir. Para ve emek yatırımına ihtiyaç duyan birçok spesifik bilgi yönetimi aktivitesi vardır. Örneğin,
- Bilginin ele geçirilmesi. (Dokümanların yaratılması ve verilerin bilgisayara taşınması.)
- Bilgiyi düzenleme, bir araya getirme ve öze indirme yoluyla değer katma.
- Bilgi sınıflandırma yaklaşımlarını geliştirmek ve bilgiye yeni katkıları sınıflandırmak.
- Çalışanları bilginin yaratılması, paylaşılması ve kullanılması konusunda eğitmek.

Çok az firma bilgi yönetiminin maliyetini hesaplamıştır. Ancak bazı sayısal tahminler vardır. Bilgi temelli firmalarda gelirlerin %7-10'unun entelektüel sermayenin geliştirilmesi ve yönetilmesi için harcandığı tahmin edilmektedir.

Bilgi yönetimi pahalı olmakla birlikte bilgiyi yönetmemenin daha pahalı olduğu açıktır. Cehaletin ve aptallığın organizasyona maliyeti çok büyük boyutlara ulaşabilir. Bir organizasyonun anahtar kişilerin bildiklerini unuttuklarını ya da ayrılıp gittiklerini düşünün. Bu durumda müşterilere ya çok geç yanıt verilecek ya da hiç verilmeyecek. Hatalı bilgiye dayalı zayıf kararlar verilecektir. Sonuçta bunların da önemli bir maliyeti vardır. Kalitenin değerini hesaplayan organizasyonlarda, nasıl düşük kaliteli ürün ve hizmetlerin maliyeti hesaplanıyorsa, bilginin değerini ölçmek için bilmemenin maliyetini de ölçmek gerekir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 84/85

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Google

2008-01-31T20:26:00.001+01:00

"Google is not a conventional company. We do not intend to become one."

"Google sıradan bir şirket değildir. Öyle olmayı da düşünmüyoruz."

Sergey Brin & Larry Page
In: The Google Story, p. 174

Kendini Motive Etmek: Yaptığınız İşin Anlamını Sorguluyorsanız..

2008-01-31T18:14:00.000+01:00

"Bunu kendime her gün niye yapıyorum? Nereye varacak bu iş? Hem bütün bunun anlamı ne?"

İşyerinde bu tarz sorular zihnimizi arada bir meşgul edebilir, günümüzü berbat eder ve yaptığımız iş konusunda kendimizi şüpheye düşürür.

Motivasyonumuz kağıttan bina gibi yıkılıp tekrar baştan inşa edilmesi gerekiyorsa; tekrar nasıl ayaklanabileceğimizi ve içimizdeki motorun randımanını en kısa zamanda nasıl yükseltebileceğimizi bilmemiz iyi olur..

Kendi Yolunuzu Kendiniz Kapatıyorsanız..

Kendini motive etme olayı bir yandan insanın kendisine karşı olan disiplini ve kendisini yönetebilmesiyle alakalıdır. Fakat en az onun kadar önemli olan; kişilik ve yapılacak işlere karşı olan tutumumuzdur. Yaptığı şeylere gerçekten ilgi duyan ya da ona hayran olan; görevlerini seve seve yapar - ve böylelikle de hedeflerine daha kolay ulaşır.

İnsanın kendisini motive edebilmesi için ilk olarak kararlı bir şekilde kendi önündeki engellerini yolundan temizlemesi gerekmektedir:
Şu an motivasyonsuz bir şekilde sandalyemizde oturmamızın ya da bize devredilen görevi yapamadığımız için çile çekmemizin sebebi nedir? Nedir eksik ya da fazlalık olan? Motivasyon boşluğundan doğru stratejiyle çıkmayı sadece kendi şahsi zaaflarını ve zayıf noktalarını gören ve tespit eden başarır. Ya da en güzeli bu duruma düşmez bile.

Motivasyon çeşitleri ve onlara uygun çözüm stratejileri

Çeşit 1: Konsantrasyon sorunu
Bazı insanlar yeterince konsantre olamaz ve dış etkenlere karşı kendilerini çaresiz hissederler. Durmadan telefon çalar, yan masadaki kişi dikkat dağıtır ve bir sonraki müşteri görüşmesi de yaklaşmış durumda olur..
Öneri: İşlerinizi öncelik listesiyle organize edin. Böylelikle hangi işlerin öncelikli olup bir an evvel halledilmesi gerektiğini daima göz önünde bulundurmuş olursunuz. Şayet bu listede sizin iş alanınıza girmeyen ve sizin zaten ilginizi çekmeyen görevler varsa - bunları listenizden rahatlıkla silebilirsiniz!

Çeşit 2: Erteleme hasalığı
Bazı insanlar da önemli işleri erteler durur, durmadan bahaneler arar ve bu yüzden kendilerine karşı olan memnuniyetsizlikleri gitgide artar. Verimli çalışabilmeleri için zaman ya da rekabet baskısına ihtiyaçları vardır.
Öneri: İşe biryerden başlayın! Konuya giriş bölümü sadece beş dakika olsa bile bunu yapın - bu sizinle yapacağınız iş arasındaki mesafeyi yakınlaştırır ve sizde ilgi, hatta belki şevk uyandırır. Bunu yaptıktan sonra kendinize bitirme tarihi belirleryin ve bu tarihi takvimde işaretleyip kendi kendinizi denetleyin, patron siz olun!

Çeşit 3: Mükemmelliyetçilik
Bazı insanlar acımasız bir şekilde mükemmelliyetçi oldukları için bir türlü hedefe ulaşamazlar. Bu zamanla şevkinizi kırabilir, çünkü dışarıdan bakıldığında çalışmalarınız verimli değil, çözüme ulaşamıyorsunuz ve elde ettiğiniz sonuç da tatmin edici değil.
Öneri: İşe başlamadan önce kendinize somut hedefler belirleyin. Bunu yaparken iş arkadaşlarınızla fikir alışverişinde bulunmak çoğu zaman faydalı olur, çünkü böylelikle daha genel bir bakış açısı kazanmış olur vebeklenilen efor hakkında daha iyi fikir edinmiş olursunuz.

Kendinizi iş arkadaşlarınız ya da rakiplerinizle kıyaslamayın, yalnızca kendi hedefleriniz ve ilerlemelerinize odaklanın. Sizden beklenilen devrimci fikirler değil, gerçekçi hedeflerdir!

..ve son olarak: hedeflere ulaşmış olmanızı kutlayın!
Bir kere yapılmış olan iş genelde bir sonuç olarak ortadadır ve görülür ya da hissedilir. Her ulaştığınız ara hedef bir ödüle değer, bu sadece kısa bir kahve molası ya da zihinizde kendinizi tebrik etmek olsa da.

Kaynak:
Uta Leidenberger
http://portal.gmx.net/de/themen/beruf/karriere/knigge/3954404-Selbstmotivation-Die-Frage-nach-dem-Sinn-der-eigenen-Arbeit,page=0.html
31.12.2007
Tercüme: Fatih Karaoğlu

Shakespeare'in Korku Hakkında Söyledikleri...

2008-01-26T12:36:00.000+01:00

- İnsanların çoğu kaybetmekten korktuğu için sevmekten korkuyor..
- Düşünmekten korkuyor, sorumluluk getireceği için.
- Konuşmaktan korkuyor, eleştirilmekten korktuğu için.
- Yaşlanmaktan korkuyor, gençliğin kıymetini bilmediği için.
- Unutulmaktan korkuyor, dünyaya iyi bir şey vermediği için.
- Ve ölmekten korkuyor, aslında yaşamayı bilmediği için.

Farenin Yüreği

2008-01-26T12:31:00.000+01:00

Bir Hint masalına göre, kedi korkusundan devamlı endişe içinde yaşayan bir fare vardır.
Büyücünün biri fareye acır ve onu bir kediye dönüştürür.
Fare, kedi olmaktan son derece mutlu olacağı yerde bu kez de köpekten korkmaya başlar.
Büyücü bu kez onu bir kaplana dönüştürür.
Kaplan olan fare,sevineceği yerde avcıdan korkmaya başlar.

Büyücü bakar ki, ne yaparsa yapsın farenin korkusunu yenmeye imkan yok.
Onu eski haline döndürür.

Ve der ki,
"Sen cesaretsiz ve korkak birisin. Sende sadece bir farenin yüreği var.
O yüzden ben sana yardım edemem."

Google

2008-01-24T19:46:00.001+01:00

"Writers of the past had absinthe, whiskey or heroin. I have Google."

Michael Chabon, author of "The Amazing Adventures of Kavalier & Clay"
In: The Google Story, p. 145

Tembellik Bahaneleri

2008-01-15T16:10:00.000+01:00

Sorunları algılayanlar ama çözüm için kendilerini yormak istemeyenler, koltuklarına gömüldüklerinde şu bahaneler ile kendilerini avutur:

Bırakmazlar

Bu sözü bir işi deneyecek enerjiyi kendinde bulamayanlar peşin olarak kullanır.

Zamanım yok

Tembelliklerine bahane arayanlar, haftanın 7 gününün, günün 24 saatinin, iki-üç saatlik bir başarı çabasına yetmeyeceğini savunur.

Nereden başlasam bilmem ki?

Siz bir kere ilk adımı attığınızda, çözümler çorap söküğü gibi arka arkaya gelir. Yeter ki siz bir başlayın…

Artık çok geç!

Bir işi başarmak için hiçbir zaman geç değildir. Her zaman her koşulda yapılacak bir şey muhakkak vardır.

Bana kalsa çoktan yapardım

Bu bahaneyi bırakıp bir an önce harekete geçin. Elinizi tutan mı var?

Ben tek başıma ne yapabilirim ki
Bu cümleyi bir aksaklığı gören ama düzeltmek için parmağını taşın altına sokmayanlar kullanır. Siz ataletinize böyle bir kılıf aramayı bir tarafa bırakıp bir şeyler yaptığınızda başkaları da peşinizden gelebilir.

Kaynak:
Faruk Türkoğlu, Referans Gazetesi, 10.11.2007
http://www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=83228

Girişimcinin Söz Tuzakları

2008-01-15T15:57:00.000+01:00

“Ah biraz sermayem olsa!” görüşüne kapılanlar, iş fikri geliştirmeyi ihmal eder ve erteler. İş fikrinin ve proje üretme becerisinin eksikliği ise sermaye bulmayı zorlaştırır.

İş kurduktan sonra “Küçük olsun benim olsun.” düşüncesine tuzağına düşenler, stratejik işbirliği ve ortaklıklara soğuk bakar ve kurduğu iş hep güdük kalır.

“Denetim hep bende olmalı” endişesi ise profesyonel yöneticilere yetki devrini önler. Girişimci her işe yetişemeyeceği için işler karışır.

İşinde “Ayağını yorganına göre uzat” atasözünü şiar edinenler, işini hiçbir zaman büyütemez. Çünkü küreselleşme döneminde ancak mevcut imkânları sonuna kadar zorlayanlar ve imkânları yoktan var eden girişimciler ayakta kalabilir.

Sürekli olarak “Çinliler bizi mahvediyor.” diyerek dış rekabetten yakınanlar ise, işine yeniden yapılandıracak moral ve cesareti kendinde bulamaz.

“Bu kafa ile AB zor!” zihniyeti ise, müktesebata uyumu başarılamayacak bir iş gibi görür ve havluyu atar.

Girişimcinin şirketinde çalışanların bir zamanların “Bizde size göre mal yok” veya “Alacaksanız indireyim” türü müşteriyi küçümseyen sözlerin benzerlerini kullanmaları da satışları bıçak gibi keser.

Kaynak:
Faruk Türkoğlu, Referans Gazetesi, 10.11.2007
http://www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=83228

Bilgi Yönetimini Etkileyen Üç Temel Güç

2008-01-10T22:50:00.000+01:00

1. Teknoloji
İletişim ve bilgi işlem merkezi alt yapısını da içerecek şekilde
- müşterinin,
- çalışanın ve
- organizasyonun
tüm enformasyonunu
- derleyen,
- işleyen,
- çoğaltan ve
- dağıtan
platformdur.

Netware, groupware teknolojileri, internet ve intranet, multimedya araçlar teknolojiyi ifade eder.

Teknolojinin önemi, enformasyona herkesin, günde 24 saat, yılda 365 gün, her yerden ulaşılabilirliğini sağlamasıdır.

2. Süreçler
Organizasyonun kültürünü destekleyen ve diğer iş sistemleriyle uyumunu sağlayan
- standartlar,
- raporlama sistemleri,
- karar alma ve sorun çözme prosedürleri,
- performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemleri.

3. Kültür
- Tutum ve davranış kalıpları,
- inançlar ve değerler sistemi,
- yönetim tarzları,
- gelenekler,
- kurumun vizyonu ve uzun dönemli amaçları
kültür kapsamında düşünülmelidir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 80

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Akışı: Bilginin Elde Edilmesi

2008-01-03T22:56:00.000+01:00

İnsan kapitali büyük ölçüde örtülü bilgi biçimindedir. Bu bilgiyi; süreçler, ürünler ya da hizmetler şeklinde organizasyonun yapısına ve işleyişine yansıttığımızda açık bilgiye dönüştürmüş oluruz. Müşteri kapitali ise yapısallaştırılmış bilginin ne kadarının gerçekte işletme amaçlarının geliştirilmesi için kullanıldığının bir ölçüsüdür.

Bilgimizin geliştirilmesine birey düzeyinden başlanır. Bireyin yetkinliklerinin geliştirilmesi ve yönetilmesi ilk adımdır. Daha sonra, organizasyonel düzeyde, organizasyonel bilgiyi yönetebilmek için süreçleri ve sistemleri yerlerine koymak gerekir. Son olarak müşteri düzeyinde, çabalarımızın sonuçlarını, yeni ve yaratıcı bilgiye dayalı ürün ve hizmetlerimizden memnun kalan ve coşku duyan müşterilerimizde eyleme dönüşmüş olarak görürüz.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 78/79

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Nasıl İyi Patron Olunur?

2008-01-03T11:50:00.000+01:00

“İyi çalışan nasıl olur” sorusuna yöneticiler üç aşağı beş yukarı aynı cevapları verirler: Çalışkan, sebatkar, uyumlu ve iş disiplini olan. Peki iyi patron nasıl olur, hangi özellikleriyle anılır? Geçtiğimiz haftalarda Türkiye’de de seminer veren Brian Tracy, iyi patronun özelliklerini anlatıyor.

İlham verin
İyi bir lider çalışanlarını yaptığı işlerle heyecanlandırır ve ilham verir. Bunu gerçekleştirirken de insanlara kendi beklenti ve isteklerinin dışında bir dünya sunar. Bu dünya yeni ufukların doğmasını ve yaratıcılığı getirir. Yöneticilerin bu davranışları çalışanların kendilerini daha güçlü, mutlu, kendinden emin ve azimli hissetmesini sağlar.

Sorumlulukları eşit dağıtın
Yetki vermek, çalışanların yüksek seviyede sorumluluk sahibi olmaları demektir. İyi bir lider doğru insanları seçer, bu insanlara doğru işleri verir ve hem kendinin hem de çalışanlarının birbirlerine şeffaf olmalarını sağlayarak istenilen sonuçları elde eder. Bununla birlikte, bireyselliğin gücünü ön plana çıkararak performans artışı sağlar.

Özgür bırakın
Ünlü Çinli filozof Lao-Tse şöyle der: “En iyi lider, insanlar tarafından ne yaptığı en iyi bilinen insandır. Bu insan işlerini yapar, isteklerini tamamlar ve insanlar da, “Biz bunları aslında kendimiz için de yaptık” derler. Çünkü birlik duygusu uyandırır.”

Bu konu ile ilgili yapılan son araştırmalarda binlerce insana en iyi patronlarının kim olduğu sorusu sorulmuş. Ve alınan cevaplar birbirine çok yakın çıkmış: “Onu çok nadir görürdüm”, “Beni hep yalnız bırakırdı, birey olmama özen gösterirdi”, “İşlerimi daha iyi yapmam için bana sonsuz özgürlük sağlardı”.

Her işin kendi sorumluluğunuzda olmasını istemek yerine çalışanlarınızı serbest bırakın ve önemli sorumlulukları yerine getirmeleri için onları yetkilendirin. Şunu unutmamakta fayda var: Zaten doğru insanları doğru işe yerleştirdiyseniz, en zor koşullarlarda da olağanüstü performans alabilirsiniz.

İnsanlara pozitif yaklaşın
Liderler kendilerinden emin davrandıkları için pozitif beklentiler içindedir. Kendi inandıklarını çalışanlarına hissettirerek, yetenekleri doğrultusunda başarıya ulaşmalarını sağlayabilirler. Çünkü çalışanlar kendi üzerlerinde yöneticinin psikolojik bir etki yarattığını bilirler ve eğer en olumsuz olaylar karşısında bile pozitif olurlarsa beklenenleri daha iyi yapacaklarının farkındadırlar.

Bunu sağlamanın yolları…
Öncelikle sorumlulukların hepsini sonuçlarını da düşünerek çalışanlarınıza paylaştırın. Aynı zamanda sorumlulukların tam olarak ne olacağını, nasıl ve kim tarafından yapılacağı üzerinde tartışın ve fikir birliğine varın. Ve elemanlarınızı yalnız bırakın, kendilerini göstermeleri için şans verin. Sonra da, en iyi işi ortaya çıkarmaları için çalışanlarınıza sonuna kadar güvenin. Şüpheleriniz olsa bile bu asla başkaları tarafından anlaşılmamalı. Bu özellik bir liderin en temel özelliğidir.

Kaynak : Yenibiris.Com

http://www.kendinigelistir.com/nasil-iyi-patron-olunur/

Bilgi Yönetimi Nedir? Bazı Tespit ve Değerlendirmeler...

2008-01-02T01:00:00.001+01:00

Bu tespitler ve değerlendirmeler, "İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002" kitabından alınmıştır.

- Bilgi yönetimi, Enformasyon Teknolojisi (ET) ile İnsan Kaynakları (İK) departmanlarını âdeta birleştirmektedir (S. 48).

- Bilgi yönetimi, geleneksel anlamda düşünüldüğünde, yüzyıllardır bilinen ve uygulanan bir süreçtir (S. 49).

- Bilgi yönetimi, en yalın şekilde, bilgiyi yaratmak, elde tutmak, paylaşmak ve geliştirmek için kullanılacak yeni radikal yollar olarak tanımlanmaktadır (S. 49).

- Bilgi yönetimi, organizasyonel amaçların daha iyi bir şekilde elde edilebilmesi için bireylere, takımlara ve bütün organizasyona bilginin kollektif ve sistematik olarak yaratılması, paylaşılması ve uygulanması için olanak sağlayan yeni bir disiplindir (S. 50).

- Bilgi yönetiminin organizasyon açısından anlamı pazarda var olmak ya da olmamaktır (S. 68).

- Bilgi yönetimi, organizasyonel bir vizyon olayıdır, insanla ilgilidir ve yapılan bir faaliyettir (S. 73).

- Bilgi yönetimi kendi başına bir amaç değildir. Temelindeki düşünce, bilgi üretim faktörünün getirisini arttırmak ve sağladığı fırsat ve üstünlüklerden yararlanmaktır (S. 77).

- Bilgi yönetimi genellikle, organizasyonların bilgi ile dost olacak şekilde gelişmelerini kolaylaştırıcı mekanizma olarak görülür (S. 78).

- Bilgi yönetimi uygulaması gerçekte çok yeni bir şey değildir. Yüzlerce yıldır aile işletmelerinin sahipleri ticari bilgilerini ve becerilerini çocuklarına aktarmışlardır. Usta sanatkârlar iş bilgilerini ve sanatkârlıklarını çıraklarına öğretmişlerdir. İşçiler iş başında düşüncelerini ve iş bilgilerini birbirleriyle alıp vermişlerdir (S. 95).

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetimi ve Diğer Kavramsal Modeller

2008-01-02T00:44:00.000+01:00

Bilgi yönetimi kavramı ile akla ve gündeme gelen diğer kavramlar, öğrenen organizasyon, yeniden yapılanma ve stratejik yönetimdir.

Öğrenen Organizasyon
Öğrenen organizasyon kavramı bazı noktalarda bilgi yönetimi kavramıyla örtüşmektedir. Öğrenen organizsayon, bir ölçüde organizasyon içi mekanizmalar olarak ifade edilen bir değişim süreci tarafından yaratılır. Sonuçları bir günden diğerine alınmaz.
Öğrenen organizsasyonlarda ağırlıkla organizasyonel öğrenmenin temel faktörü olarak kabul edilen takımın üzerinde durulur. Buna karşın bilgi yönetimi bireyi temel almaktadır.
Öğrenen organizasyon; takımdan organizasyona ve oradan bireye ulaşırken, bilgi yönetiminde bireyden organizasyona ve oradan takıma giden bir neden ilişkisi kurulur.
Bilgi yönetimi, bilgi değer zincirindeki her halkayı yaratmak için iyi donanımlı bir araçlar dizisine sahiptir.

Yeniden Yapılanma (Reengineering)
Yeniden yapılanma (Reengineering), finansal ve diğer somut performans göstergeleri ile ifade edilen ölçülebilir sonuçlar anlamında etkinlik ve verimlilik üzerine ağırlık verir. Yeniden yapılanma sürecinde bireysel ve grup yetkinliklerine ve bunların geliştirilmesine fazlaca önem ve öncelik verilmez. Bu açıdan bakıldığında, bilgi yönetimi uygulaması, yeniden yapılanma sürecinin paralelinde veya bir adım sonrasında yaşanan bir süreçtir.
Yeniden yapılanma tamamlandıktan sonra, hangi bilgilerin hâlâ organizasyonda mevcut olduğunun bir haritasını çıkarmak gerekir. Bunun ötesinde, geriye kalan çalışanların geliştirilmesi özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur ve aynı zamanda bir motivasyon aracı olarak da kullanılabilir.

Stratejik Yönetim
Stratejik yönetimde "kollektif yetkinlik" ikili bir rol oynar:
- Bir taraftan pazardaki ve teknolojideki gelişmelerin bireysel yetkinliklerle örtüşmesi durumunda yeni stratejilerin geliştirilmesi için uyarıcılar sağlar.
- Diğer taraftan, kendisi, diğer çeşitli amaçlar arasından anlamlı bir amaç olarak öne çıkabilir.
Özellikle yoğun organizasyonlarda bilgi, strateji belirleme aşamasındaki katılımcı süreçte en büyük öneme sahip faktör olmaktadır. Bir stratejik planı uygularken bilgi yönetimi, spesifik olarak bilgi faktörünün getirisini olabildiğince arttırma amacına yönelir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 76/77

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin Temel Eylemleri

2007-12-26T15:00:00.000+01:00

Bilginin başarı şansı olacak bir şekilde yönetilmeye başlanması için organizasyonda bilgi artışına olan ihtiyacın açıkça dile getirilmesi gerekir. Böyle bir ihtiyacın olduğuna inanmak ve kendini bu işe adamak, tepe yönetimden tüm çalışanlara örnek olacak şekilde başlatılmalıdır. Bunun ötesinde, organizasyonda liderlik yetenekleri ve daha fazla gelişme istekliliği olmalıdır. Daha sonra, neden bilgi yönetimine ihtiyaç duyulduğunu açıklayacak şekilde bir strateji belirlenmeli, bu stratejiyi gerçekleştirecek bir ana plan hazırlanmalı ve onaylanmalıdır. Bu yaklaşım, bilgi yönetimi stratejik projesinin kolaylıkla uygulamaya konulmasını sağlayacaktır. Uygulama sırasındaki temel eylemler burada dört başlık altında ele alınmaktadır.

Bilgiyi Yaratmak
Yaratmak bir sanattır, bilim değildir. Bir kişinin konuları ve temaları belirleme şansı vardır. Ancak, yaratma sürecinin sonuçlarını yönetmesi zordur. Bu konuda yalnızca çaba gösterilebilir.
Bir şirketin gösterebileceği çabaların bazıları şunlardır:
- yaratıcı beyinleri biraraya getirmek
- uygun koşulları sağlamakve belirli bir sabır göstermek
- bilgiyi dış kaynaklardan satın almanın yollarını araştırmak.
En önemli bilgi yaratma tekniği, bilgi dönüşüm süreçlerini cesaretlendirmektir.

Çekirdek Bilgiyi Ele Geçirmek
Bu eylem, önemli bir yetkinlikle bağlantılı olarak gerek duyulan bilgi türleri hakkında giderek artan bilinçlenme olarak tanımlanabilir.
Bu aşamada yoğunluk bu noktalardadır:
- bilginin tamamlanması
- bilginin yerinin belirlenmesi
- bilginin ele geçirilmesini kolaylaştıracak teknik altyapının oluşturulması.

Bilgiyi Kullanıma Sokmak
Bilgi parçalarının genel olarak daha ileri aşamalardaki kullanımları için hazır duruma getirilmesine yönelik eylemdir. Güçlü ve ileri teknolojiler hizmete sunulur. Ancak yine de çekirdek bilginin basit ve kullanılabilir olmasına çaba gösterilmelidir. Önemli olan ulaşılabilirliğin önünde herhangi bir engel, bir sınırlama bırakmamaktır. Organizasyonun her yerinden herkes tarafından bilgiye günde 24 saat ulaşılabilmelidir.

Topluluklar Arası Paylaşım
Bilgi paylaşımının yalnızca takımların içinde değil, takımların aralarında da olmasını cesaretlendirmek gerekmektedir.
Bunun için organizasyon, uygulama topluluklarının oluşması için araçlar ve motive edici nedenler sağlamalıdır. Uygulama toplulukları takımlardan farklıdır. Takımlar ortak bir amaç ya da işletme hedefinin peşinde giderken uygulama toplulukları ortak bir çıkar etrafında toplanır ve takımlardan çok daha geniş insan topluluklarını ifade eder.
Uygulama topluluklarının çalışmaları, bilginin farklı takımlar içinde ve takımlar arasında elde edilmesi, paylaşılması ve uygulanması ile ilgili deneyimlerle dolu geçer. Bu aşamada takım üyelerinin, proje liderlerinin, bölüm yöneticilerinin, fikir/proje şampiyonlarının ve bilgi görevlilerinin ek rolleri ve sorumlulukları açıklığa kavuşturulmalıdır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 71-73

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin Temel Adımları

2007-12-10T21:27:00.000+01:00

Bilgi yönetiminde kavramsallaştırma, yansıtma, eylem planlama ve gözden geçirme olarak isimlendirilen dört temel adımdan söz edilebilr.

Kavramsallaştırma
Bir organizasyonun hangi bilgi varlıklarına sahip olduğunu belirlemek için bir araştırma ve sınıflandırma çalışması yapmak. Bilgi varlıklarının nerede olduğunu, neleri içerdiğini, nasıl bir biçimde bulunduğunu, ne kadar ulaşılabilir olduğunu ve faydasının ne olduğunu araştırmak.

Yansıtma
Bilginin organizasyona nasıl değer katabileceğini analiz etmek. Bilgi varlığını kullanmanın fırsatlarının neler oluğunu incelemek, kullanımının etkisinin ne olacağını araştırmak. Onun kullanımının şu andaki engellerinin neler olduğunu belirlemek ve onun organizasyona sağlayacağı değer artışının ne olacağını analiz etmek, değerini ölçmek ve değerlendirmek.

Eylem Planlama
Daha iyi kullanma ve daha fazla katma değer elde etmek için gerekli eylemleri belirlemek. Bilgi varlığını kullanmak için eylemlerin nasıl planlanması, nasıl başlatılması ve nasıl izlenmesi gerektiğini kararlaştırmak, bilgi varlığını bağlantılı faaliyetlerle bütünleştirmek.

Gözden Geçirme
Katma değeri sağlamak için bilgi kullanımını gözden geçirmek. Bilgi varlığının kullanılmasının arzulanan katma değeri sağlayıp sağlamadığını ve tekrar kullanım için nasıl muhafaza edilebileceğini belirlemek ve kullanımın yeni bazı fırsatlar yaratıp yaratmadığını gözden geçirmek.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 71

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Organizasyonun Varlıkları Olarak Bilgi Türleri

2007-12-06T22:51:00.000+01:00

Organizasyonun varlıkları arasında dikkate alınması istendiğinde bilginin üç farklı kategoriye ayrılması gerekir. Bunlar; insanda bulunan bilgi, müşteride bulunan bilgi ve müşteriyle ilgili olan bilgi ve yapısal kapital olarak bilinen sistem ve süreçlerle ilgili bilgidir.

İnsan Kapitali
İnsan kapitali; insanın bilgisinin değeridir. Çalışanların meslekte bulundukları sürenin uzunluğu, nitelikleri, temel yetkinlikleri belirli bir düzeyinde bulunan insanların sayısı, içeride ya da dışarıda ortak çalışma gerektiren projelerde çalışan insanların sayısı insan kapitalini oluşturan unsurlardır. Bunlar, aynı zamanda insan kapitalinin ölçülmesinde kullanılabilecek çeşitli değerlerden başlıcalarıdır. Bilgi yönetiminin amaçlarından bir de organizasyonların insan kapitalinin değerini yükseltmektir.

Yapısal Kapital
Yapısal kapital; özümlenmiş, içselleştirilmiş ve şirketin ürün ya da hizmetlerinde yatırıma dönüştürülmüş bilginin değeridir. Bu kapitalin bir kısmı süreçlerdeki bilgidir. Bir kısmı da tescil edilmiş markalar, ticari haklar, know-how, telif - patent hakları ve ünvanlardır. Bir kısmı da insan kaynaklarından elde edilen öğrenilen ve somutlaştırılan bilgilerdir.

Müşteri Kapitali
Müşteri kapitali; müşterilerin sayısının, büyüklüğünün, saygınlığının, bizimle ne kadar süredir çalıştığının, bizimle yaptığı işin sıklığının / yoğunluğunun, tekrarlama yüzdesinin bir ölçüsü olarak hesaplanabilir. Müşterinin sektöründeki konumu ya da 500 büyük firma sıralamasındaki yeri gibi ölçüler de müşteri kapitalinin hesaplanması sırasında dikkate alınabilir.

Organizasyonlar kullanabilecekleri büyük miktarlarda bilgiye ya da kolaylıkla ulaşabilecekleri veriye, enformasyon ya da bilgi kaynaklarına sahip bulunmaktadır. Ancak, uygulamada bu bilginin çok önemli bir kısmı kullanılmadan durmaktadır. Bilgi değişimi olmamakta, bağlantılar kurulamamakta ve birleştirmeler yapılamamaktadır.

Veri, enformasyon ve bilgi, organizasyonların içinde ve dışında farklı yerlerde birikir. Bilgi yönetimi, organizasyonun bu bilgi varlıklarının yerini ve niteliğini belirleyerek elde edilmesi, geliştirilmesi ve kullanılması için yapılacak çalışmaları ifade eder. Bu, bir anlamda, organizasyonun sahip olduğu bilgi alanlarının kapsamını genişletmek ve bu alanlar arasındaki ilişkileri yoğunlaştırmaktır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 64/65

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminde Bilgi Transferinin Dört Türü

2007-12-06T22:23:00.000+01:00

Örtülü bilgi ve açık bilgi kendi içlerinde biçim değiştirebilirler. Bir dönüşüm ya da bilgi hareketi olarak da ifade edilebilecek bu transferin yani bilginin bir kişiden diğerine aktarılmasının dört türü bulunmaktadır:

Örtülüden Açığa Transfer (Dışsallaştırma)
Bildiklerimizi somut hale getirdiğimizde gerçekleşir. Örneğin, iyi bildiğimiz bir konuda kitap yazabiliriz. Yazmak, beynimizin içindeki örtülü bilgiyi başkalarının anlayabileceği açık bilgiye dönüştürme sürecidir.

Açıktan Örtülüye Transfer (İçselleştirme)
Yeni bulduğumuz bir bilgi parçası üzerinde özümleme, değerlendirme ve yansıtma sonunda gerçekleşir. Tipik olarak, bu sürecin parçası olarak öğrendiğimizi sayabiliriz ve uygulayabiliriz.

Açıktan Açığa Transfer (Birleştirme)
Bir konuyu bir kişi ya da topluluğa sunduğumuz zaman veya bir tartışma ortamında bulunduğumuzda ortaya çıkar. Söyleyeceklerimizi hazırlarken örtülü bilgimizi açık bilgiye dönüştürürüz. Dinleyenler bizim açık bilgimizi açık bilgi olarak alırlar. Eğer bu onlar için bir değer ifade ediyorsa onlar daha sonra içselleştirme sürecine gireceklerdir.

Örtülüden Örtülüye Transfer (Sosyalleşme)
Başkalarıyla etkileşime girdiğimizde gerçekleşir ve çoğu kez bilinçaltı düzeyde bir bilgi transferi olur. Bu en basitinden bir kişiyi bir şey yaparken izlemek ve benzer bir işi kendimiz yaptığımızda kullanabileceğimiz bazı yararlı sonuçlar çıkarmak, ipuçları elde etmektir. Ya da hoşumuza giden birşeyi alıp benzerini yapmaya başlamamız şeklinde de olabilir. Geçmişte ve bir dereceye kadar günümüzde çıraklık örtülü bilginin transferinin etkili bir yolu olmuştur. Beden dilinden, duygulardan, davranışlardan örtülü bilgi transferi gerçekleşebilir. Bilgi yönetiminde ilerlemek isteyen organizasyonlarda üzerinde durulması ve geliştirilmesi gerekenbilgi transferi türü bu olmalıdır.

Örtülü bilgi ve açık bilgi hakkında daha fazla bilgi için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 63/64

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Kaynağına Göre Bilgi Türleri: Örtülü Bilgi ve Açık Bilgi

2007-12-06T21:58:00.000+01:00

Bilgi, kaynağına göre incelendiğinde örtülü (tacit) bilgi ve açık (explicit) bilgi olmak üzere iki türde varolmaktadır. Bilgi yönetimi açısından bu iki temel bilgi biçimi arasında bir ayırım yapmak gerekmektedir. Bu ayırım, durum ve hareketin kinetik enerjisine benzetilebilir.

Örtülü Bilgi
Örtülü bilgi; içimizde, beynimizde taşıdığımız bilgidir. İçimize o kadar işlemiştir ki bazen ona sahip olduğumuzu dahi bilmeyiz ve oldukça sık düştüğümüz bir hatayı yaparak başkalarının da aynı bilgilere benzer düzeyde sahip olduğunu varsayarız. Bu durum örtülü bilginin paylaşılmasını çok güçleştirir. Otomobil kullananların bazen kendilerini "otomatik pilot"a bırakıp, geçtikleri son kilometreleri hatırlamadığını biliriz. O eylemi nasıl gerçekleştirdiklerini sorduğumuzda cevap veremezler. Bu durumlar sıklıkla hepimizin başına gelmektedir. Bazı işleri nasıl yaptığımızı bilmeden yaparız ve bunu bir başkasına açıklamakta çok zorlanırız. Her çalışanın bu tür örtülü bilgileri vardır. Örtülü bilgilerin toplamın oluşturduğu kollektif güç bir organizasyon için son derece değerlidir.

Açık Bilgi
Açik bilgi; sözlerle, resimlerle veya diğer araçlarla ifade edebileceğimiz bilgidir. Bu nedenle, bilgimizi paylaşabilmek için öncelikle onu açık hale getirmemiz gerekmektedir. Bir kişiye araba kullanmayı öğretmenin en güç yanı o kişinin bizim bildiğimiz birçok şeyi bildiğini varsaymamızdır. Söylediklerimizi anlamadaıkları zaman çok şaşırırız. Araba kullanmayla ilgili tüm bilgimizi paylaşmaya yeterli olacak kadar açık bir biçime, yani söze, yazıya ya da resme dönüştürmek bizim için çok zor olacaktır.

Örtülü ve açık bilgimizin oranı konusunda bir buzdağı benzetmesi yaparsak, bu oran çoğu insan için 90'a 10'dur. Bunu bir başka açıdan ifade edersek, çoğu insan sahip olduğu bilginin % 90'ını bildiğini bilmemektedir. Bazen de bildiğini bilmekte fakat kendisinden ifade etmesi istendiğinde bunu başaramamakta ve sonuçta o bilgiyi bilmediğini düşünmeye başlamaktadır. Acı ama gerçek.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 62/63

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Düzenleme ve Kullanma Tarzına Göre Bilgi Türleri

2007-12-05T22:41:00.000+01:00

Bilgiyi kullanış biçimimiz, bilgiyi nasıl algıladığımız ve organize ettiğimize bağlı olarak değişir. Bu açıdan yaklaşıldığında bilgi dört başlıkta sınıflandırılır. Bu başlıklar idealist bilgi, sistematik bilgi, pragmatik bilgi ve otomatik bilgidir.

İdealist Bilgi
Bu billgi türü vizyon oluşturmamızı, hedef saptamamızı, değer ve inançlarımızı yönlendirmemizi ve kararlar vermemizi sağlar. İdealist bilgiyi, motivasyonumuzu yönlendirmek ve referans noktalarımızı yeniden çerçeveleyecek şekilde bütünü algılamak yollarıyla değerlendiririz. Yeni kuramlar üretirken idealist bilgi düşünce alternatifleri üretmemizi sağlar. Teknik olmayan stratejik düşünce bu düzlemdeki bilgi tarafından yönetilir. İdealist bilginin kaynağı okuduklarımız, yaptıklarımız ve tartıştıklarımızdır. Bunlar üzerinde düşündükçe paradigmalar oluştururuz. Kurumlarda idealist bilgi "benchmarking" ve kurum içi geliştirme çabalarında veya bilgili kişilerin vizyonlarıyla üretilir. Hedefe yönelik sentezlerin yapıldığı süreçler idealist bilginin değerlendirildiği ortamlardır. İlginç olan, idealist bilginin çoğunlukla bilincinde olunmaması ve bunun varlığının ve etkilerinin tanımlanmadan kullanılmasıdır.

Sistematik Bilgi
Karşılaştığımız olaylarla baş etmeye çalışırken başvurduğumuz genellemeleri, modelleri ve düzenlenmiş biçimde gerçeği algılamamızı sağlayan sistematik bilgidir. Sistemlerin nasıl çalıştığını, iç mekanizmalarını bu bilgi ile anlar, değişkenlere müdahale edildiğinde sonuçlarda ne tür farklılıklar olacağını sistematik bilgi ile çözeriz. Yöntem ve kılavuz oluşturmaya yarayan bir bilgidir. Bu tür bilginin kaynağı genellikle formel eğitim olmakla beraber gözlemlerimizden ürettiğimiz senaryolar ve modeller de bu bilgiye kaynak oluşturur. Sistematik bilgi bilinçli olarak sahip olduğumuz bir bilgi türü olup kendi içinde bütün oluşturan alt sistemlerden oluşur.

Pragmatik Bilgi
Bu düzeydeki bilgi işimizi yaparken ve kararlar alırken bilinçli olarak kullandığımız kurallar, gerçekler ve kavramlardır. Büyük ölçüde know-how bilgisidir. Sorumluluk alanına giren konularda bir yöneticinin neler yapması gerektiğini bilmesi, pragmatik bilgiye bir örnektir. Bilinçli alınan kararlarda mantık yürütürken, güçlü ve güçsüz noktaların analizini yaparken pragmatik bilgiyi değerlendirmekteyiz. Bu bilginin kaynakları eğitim, verilen talimatlar ve el yordamıyla bulduklarımızdır.

Otomatik Bilgi
İçselleşmiş bilgidir. Düşünmeden gerçekleştirdiğimiz eylemler otomatik olarak sahip olduğumuz bilginin sonucudur. Rutin davranışlarımız otomatik bilginin en tipik örnekleridir. Alışkanlıklarda, prosedürlerde ve verdiğimiz tepkilerde içerilmiş olan otomatik bilginin çoğunlukla bilincinde değilizdir.

Tüm bu bilgilerin, birey tarafından çeşitli bileşimlerde kullanılması söz konusudur. Bu bilgilerin kullanılma oranları bireyin işine ve ilişkilerine dar ya da geniş açıdan bakması ile bağlantılıdır. Dar görüşlü bir insanda teknik bilgi yüksek olsa da diğer bilgi türleri çok daha düşük oranlarda bulunmaktadır. Bir sıralama yapmak istenirse, dar görüşlü bir kişide en az bulunan idealist bilgi türüdür, ondan sonra sırasıyla sistematik, pragmatik ve otomatik bilgi türleri gelmektedir. Geniş bakış açılı kişilerde ise teknik bilgi göreceli olarak daha düşük de olsa dünyaya bakış açısını kapsayan alandaki diğer bilgi türleri daha ağırlıklı olarak kişinin bilgi dünyasını dengelemektedir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 61/62

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Organizasyonu Olma Yolculuğu

2007-11-25T19:36:00.000+01:00

Çalışanların bireyler olarak sahip oldukları bilgiler ve bunların toplamından oluşan organizasyonun ortak bilgisi, herhangi bir şirketin geliştirebileceği tek gerçek rekabetçi üstünlüğüdür. Şirketin bilgi varlıkları kolay ve hızlı kopyalanamaz ve bu nedenle gerçekten farklılık yaratır. Bu bilgi varlıkları, şirketin çalışanlarının, müşterilerinin ve tedarikçilerinin sahip olduğu ve kullandığı bilgilerdir. Şirketin bugününü ve geleceğini güvence altına alan ve başarısının anahtarı olan bu bilgi varlıkları, yöneticiler ve çalışanlar tarafından özenle korunmalı ve geliştirilmelidir.
Bilgiyi, başarının ve şirketi geleceğe hazırlayacak yenilenmenin anahtarı olarak kullanabilmek için organizasyonlar ve çalışanlar öncelikle başarılı olmak için hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını belirlemelidirler. Daha sonra da bunu öğrenmenin bir yolunu bulacaklardır.

Bilgi organizasyonu olma yolculuğu dört aşamadan geçer:

1- Bilinçsiz Bilgisizlik
Birçok organizasyon, uzun yıllardır, "her zamanki iş"ini yapmaktadır. Yani, işler nasıl gelmişse öyle gitmektedir. Bunlar, henüz neyi bilmediklerini dahi bilmemekte, değil müşterilerini, kendilerini dahi dinlememektedirler. Bir büyüklük kompleksi içinde, öğrenecekleri yeni bir şeyin olmadığını ve kimsenin kendilerine bir şey öğretemeyeceğini düşünmektedirler. Herşeyin yolunda gittiğine ve hep öyle gideceğine inanmaktadırlar. Pazardaki konumlarına ya da bir şekilde sahip oldukları üstünlüklere dayanarak ne kendileri ne de çevreleri ile ilgilenmemektedirler. Bilmediklerini bilmeyen bu organizasyonlar, bir bilgi organizasyonu olmaya çok uzak durumdadır. Diğer taraftan, ihtiyaç duyup duymadıklarını ya da bir sorunu çözüp çözemeyeceklerini belirlemeden, yalnızca başkaları yapıyor diye, yeni yönetim modalarının peşinde giden şirketler de bu gruba girmektedir.

2- Bilinçli Bilgisizlik
Pazar araştırmaları ile potansiyel ya da mevcut müşterilerin bilgilerini derlemenin önemini farkeden ve bu yönde bir çalışma başlatan şirketler bilgi organizasyonu olma yönünde ilk önemli adımı atmış olmaktadırlar. Pazarın incelenmesi ve müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması, şirketlerin pazarın taleplerini karşılayacak amaçlar belirlemesine olanak sağlayacaktır. Amaçların belirlenmesi, bilgi ihtiyaçlarının da anlaşılmasını ve şirketin neyi bilmediğini görmesini sağlayacaktır.

3- Bilinçsiz Yetkinlik
Çoğu organizasyon çalışanlar düzeyinde çok büyük bir bilgi deposuna sahip olduğunu ve bunun henüz el değmeden durduğunu bilmemektedir. Çalışanlar, sorunları çözme veya işleri daha iyi yapma konusunda bilgiye sahip oldukları halde bunu kullanmamakta ve paylaşmamaktadırlar. Bunun bir nedeni bencillik olabilir, ancak daha önemli bir neden bu kişilerin özgün bir şeye sahip olduklarını ve bununla kendilerinin ve arkadaşlarının işine daha fazla değer katabileceklerini bilmemeleri, bunun farkında olmamalarıdır. Bilinçsiz yetkinlik budur.

4- Bilinçli Yetkinlik
Bütün yukarıda geçen organizasyonlar dışında bazı organizasyonlar da hangi yetkinliklere sahip olduklarının farkındadırlar. Kendi içlerinde bireysel ve kollektif anlamda sahip oldukları bilgileri ve becerileri tam ve doğru bir biçimde ortaya koyabilecek ölçümleri ve değerlendirmeleri yapmışlardır. Ancak, üzücü olan bir durum, sahip olduğu bilgi ve becerilerin farkında olan organizasyonların çoğu bunları henüz kullanmamakta ve paylaşmamaktadır. Çünkü, hiç kimse istemeyi dahi düşünmemiştir. Birçok şirkette çalışanlar bazı sorunların cevaplarını çok iyi bilmektedirler. Fakat onlara sormak yönetimin aklına bile gelmemektedir. Yetkinliklerinin bilincinde olan bir organizasyonun bunların kullanımı yönünde bir girişimde bulunması bilgi organizasyonu olma yolundaki ikinci önemli adımın atılması olacaktır.

Sonuç olarak...
Blinçsiz bilgisizlik düzeyinden başlayarak daha sonra bilgisizliğinin bilincine varmak, oradan bilgi sahibi olduğu fakat bunun bilincinde olmadığı bir duruma geçmek ve son olarak ne bildiğini bilme yani bilinçli yetkinlik düzeyine ulaşma bilgi organizasyonu olma yolculuğunda yaşanan dört aşamadır. Böyle bir yolculuğa çıkmayı düşünen organizasyonların liderleri öncelikle bu dört aşamanın hangisinde bulunduklarını belirlemelidir.

Bilgi organizasyonu olma sürecinin amacı, bireyin ve organizasyonun bilinçli yetkinlik düzeyine ulaşmasını sağlamak ve aynı zamanda düzenli ve açık olarak bilgi paylaşımını kolaylaştıracak bir ortam yaratmaktır. Bu ortamın yaratılması bir inanç, güven ve kültür sorunudur. Öncelikle çalışanların, bilginin çok özel bir varlık olduğunu ve kendi kaynaklarını azaltmadan başkalarına da verebileceklerini anlamaları gerekir. Ayrıca, bilgi paylaşımının kendileri için bir tehdit değil takdir ve tanınma yaratacağını da görmeleri gerekir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 41-43

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bir Hayat Dersi

2007-11-24T19:09:00.000+01:00

Usta bir ressam, genç öğrencisinin eğitimini tamamlaması için bir öneride bulunmuş. Buna göre, yaptığı son resmi kentin en kalabalık meydanına götürüp, birkaç gün herkesin göreceği şekilde sergilemesi gerekiyormuş.

Genç adam tam kapıdan çıkmak üzereyken, ustası yanına birkaç kırmızı kalem alması gerektiğini söylemiş. Ve eklemiş; 'Tabloyu bıraktığın yere bir de not yazmalısın. Lütfen beğenmediğiniz yerleri bu kalemle işaretleyiniz.'
Çırak, ustasının dediğini yapıp, doğru en kalabalık meydana koşmuş yaptığı resimle.

Kalemleri tablonun yanına bırakıp, notu da en görünülür yere iliştirmiş tabii. Aradan birkaç gün geçmiş, ustası bu kez, gidip resme bakmasını istemiş genç öğrencisinden.

Merakla koşmuş meydana ki; ne görsün?

Yaptığı güzelim resmin, kırmızı kalemle işaretlenmiş çarpılardan neredeyse görünmüyor.

Boynu bükük, hüsran içinde dönmüş ustasının yanına.

Ustası üzülmemesini, resme devam etmesini önermiş.

Biraz daha hırslı, biraz daha cesur davranmış bu kez. Resmi tamamladığında, yine aynı meydana gitmek üzere hazırlanırken, ustası bu kez, kırmızı kalemleri bırakıp, yerine bir palet dolusu çeşitli renklerde boya ve birkaç fırça almasını salık vermiş. Tabii yine aynı notla; 'Beğenmediğiniz yerleri lütfen düzeltir misiniz?'

Bir hafta sonra, genç adam sabırsızlıkla meydana koşmuş. Bir de bakmış ki; resminde tek bir fırça darbesi, fazladan bir renk şekil yok.
Mutluluktan uça, uça ustasına koşmuş, 'Nihayet' demiş, 'Resmimi beğendiler. Kimse elini sürmemiş boyalara. Kimse düzeltme yapmamış.'
Ustası durumu şöyle özetlemiş genç adama; 'İlkinde insanlara fırsat verildiğinde ne kadar acımasız bir eleştiri sağanağı ile karşılaşabileceğini gördün. Hayatında resim yapmamış insanlar dahi, gelip senin resmini karaladı. İkincisinde onlardan yapıcı olmalarını istedin. Yapıcı olmak eğitim gerektirir. Hiç kimse bilmediği bir konuyu düzeltmeye cesaret edemez.'

Dolayısıyla;

1)Emeğinin karşılığını ne yaptığını bilmeyen insanlardan alamazsın,
2)Değerini bilmeyenlere sakın emeğini sunma,
3)Asla bilmeyenle tartışma

Memleketin genel durumuna bakınca, meydanlar dolusu kırmızı kalemli insan görmek zor değil. Hele ekranlarda... Kimse önündeki resmi düzeltecek kadar bilgi sahibi değil ama iş karalamaya gelince, Allah ne verdiyse...

Sanırım olması gereken şu; hayatınızı bilgiye ve emeğe dayandırdıysanız eğer, sadece sizin kapasitenizdeki insanlara kulak verin. Diğerleri sivrisinek hesabı.

İdil Çeliker, Güneş Gazetesi, 24.11.2007
http://www.gunes.com/2007/11/24/yazarlar/yi.html

Bilgi Ekonomsinin Devletler ve Hükümetler Açısından Sonuçları

2007-11-20T22:59:00.000+01:00

Dijital ekonominin gelişmesi, hükümetlerin 19. ve 20. yüzyıllarda oynadığı rollerde de önemli dönüşümlere neden olacaktır. Bunların bazıları devletlerin ve hükümetlerin önüne yeni fırsatlar koyarken bazıları da önemli sorunlar yaratacaktır.

- Yasal düzenlemelerin, vergilerin ve sansürün azalan etkisi
İnternetin sınır tanımayan ortamında ve teknolojik gelişmelerin hızı karşısında hükümetlerin yeni bir bakış açısı geliştirmesi zorunludur. Hükümet düzenlemeleri ile elektronik ticaretin gelişmesinin durdurulamayacağı ve bu alanda baskıcı bir vergileme veya sansür uygulamasının yapılamayacağı kabul edilmelidir. Yeni dijital ekonomi, tüm taraflar için en uygun olan koşullarda çalışacak ve gelişmeyi destekleyecek şekildeve asla kısıtlayıcı olmayan bir yaklaşımla düzenlemelidir. İnternet ve elektronik ticaret konularında, belki de hükümet düzenlemeleri yerine, sektörün ana oyuncularının ortak bir eylemi ile kuralların ortaya konulması daha doğru olacaktır.

- E-Ticaretin yasal düzenlemesi zorunluluğu
Elektronik ticaretin ve diğer elektronik iş yapma yollarının yasal düzenlemesi zorunluluğu bulunmaktadır. Ancak bunun bürokratik olmayan bir şekilde yapılması gerekmektedir. Hükümetlerden internet üzerinden küresel anlamda iş yapmayı düzenleyecek, uygulanabilir yasal bir çerçeve yaratmayı destekleyici rol oynamaları beklenmektedir.

- Rekabetin cesaretlendirilmesi
Telekomünikasyon ve yayın sektörlerinde daha fazla rekabetin cesaretlendirilmesi ve bunun sonucunda da tüm dünyadaki evlerin ve ofislerin iletişimin ve ileri düzeyde enformasyon paylaşımının olanaklarından yararlandırılabilmesi için hükümetlerden sorumluluk almaları istenmektedir. Ancak bunu yaparken devlet, sınırlayıcı düzenlemelerden çok serbest rekabet koşullarının ve tüketici tercihlerinin belirleyici olmasına özen göstermelidir. İnternet ticaretine ayırdedici vergilerin konmaması ve internetin global pazar alanı olarak çalışmasına hükümetlerin yapay engeller oluşturmaması da diğer toplumsal beklentiler arasındadır.

- Toplumsal sorunlara önlem alma ihtiyacı
Hemen her büyük toplumsal dönüşüm sürecinde olduğu gibi dijital ekonomiye geçiş sürecinde de bazı toplumsal sorunların yaşanması beklenebilir. Bu geçiş sürecinde hükümetlerden beklenen; internetin özel yaşamın ve hakların ihlali, şiddete, teröre, suça teşvik, pornografi, uyuşturucu satışı, gizli bilgilerin ele geçirilmesi gibi suçların ve bugün henüz bilinmeyen sorunların kaynağı olmasını engelleyecek yasal önlemleri almasıdır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 37/38

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Ekonomsinin Çalışanlar Açısından Sonuçları

2007-11-20T22:55:00.001+01:00

Bilgisayar ve iletişim endüstrilerindeki hızlı gelişme, programcı, sistem analisti, bilgisayar mühendisi, web tasarımcısı gibi mesleklere büyük ve giderek daha da büyüyen bir talep yaratmıştır. E-ticaret ve e-öğrenme alanlarındaki gelişmeler de çok sayıda insanın geleneksel iş alanlarından yeni bilgi ve beceriler kazanarak enformasyon teknolojisi ile ilgili iş alanlarına geçmesine olanak sağlayacaktır. Dijital çağla birlikte gelen küreselleşme, uygun yetkinliklere sahip insanlar için çok geniş fırsatlar yaratmaktadır.

- Değişen beceri gereksinimleri
Enformasyon teknolojisi endüstrilerinde bilgisayar ve iletişim altyapısının tasarımı, programlanması, bakımı ve onarımı için çalışan insanlara talep artmaktadır. Bu konuda beceri kazanmış insanlara dünyanın her yerinde ihtiyaç duyulmaktadır. Elektronik ticaretin gelişmesi de işgücü pazarında değişime yol açacaktır. Bir ürünün ya da hizmetin üretiminde ve satışında internetin payı arttıkça çalışanların kompozisyonu değişecek, bazı işlere artık gerek duyulmayacak, buna karşın daha önce olmayan bazı işlerin yapılması gerekecektir. Bu durum, şu anda geçerli olan bazı bilgi ve becerilerin artık kullanılmayacağını, diğer taraftan çalışanların iş yaşamında kalabilmek için yeni beceriler geliştirmek zorunda olduklarını ifade etmektedir. Önümüzdeki beş-on yıl içinde dünya üzerinde milyonlarca yeni iş olanağının yaratılacağı, buna karşın milyonlarca iş olanağının da kaybolacağı söylenebilir. İyi haber, yaratılacak yeni iş alanlarının yitirilenlerden fazla olacağıdır. Üstelik, yeni işlerdeki ücret ve gelir düzeyleri eskilerinden daha yüksek olacaktır. Ancak, bu yeni işlerin daha yüksek bilgi ve beceri düzeyleri gerektireceği unutulmamalıdır. Eğer bu yeni işleri dolduracak iyi yetişmiş ve eğitilmiş insanlar ülkede bulunamıyorsa, o zaman iyi haber kötü habere dönüşecektir.

- İşgücünün esnekliği ve hareketliliği
İşgücü esnekliği, bir şirketin katı olmayan organizasyonel yapılar içinde ürün ve hizmetler ortaya koyabilme yeteneğini ifade eder. Bu aynı zamanda, bir çalışanın bir büroya ya da masaya bağımlı olmadan çalışması anlamına da gelir. Enformasyon teknolojisinin gelişmesi, bir taraftan bu yeni işgücüne olan ihtiyacı uyarırken, diğer taraftan da işyerinde daha fazla bir esnekliğe olanak sağlamaktadır. Bürokratik iş organizasyonların yerini esnek "hücrelere" ve takımlara bırakmaktadır. Açık tanımlanmış hedefler, zamanında sağlanan geribildirim ve güçlü bir eğitim desteği, çalışanların katı iş tanımlarına, raporlama sistemlerine ve ölçme-değerlendirme tekniklerine olan ihtiyacını ortadan kaldırmaktadır. Ancak bu gelişme, bütün organizasyon çapında bilgi ve enformasyon paylaşma ihtiyacını artırmaktadır. İç iletişim örgüleri bu dönüşümde kolaylaştırıcı bir rol oynayacaktır.

- Globalleşme
Enformasyon teknolojisi, küresel ticaret için yeni fırsatlar yaratmaktadır. İnternet üzerinden gönderilen sinyaller ulusal sınırları tanımamaktadır. Aynı proje üzerinde, insanların yerlerini değiştirmeden çeşitli yerlerde ve ülkelerde ortak çalışma yapılabilmektedir. Organizasyonlar, kaynaklarını dünyanın herhangi bir yerinde kullanabilmekte ve operasyonlarını gerçekleştirebilmektedirler. Yeni ürün bilgileri, şirket mali raporları, satış tahminleri, malzeme ihtiyaçları şirket içinde âdeta anında herkese ulaşmaktadır. Yeni ürün tasarımları, danışmanlık hizmetleri ve teknik sorun çözümleri küresel organizasyonlarda dünyanın farklı bölgelerinde paylaşılarak gerçekleştirilmektedir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 35-37

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bilgi Ekonomisinin İşletmelerin Müşterileri Açısından Sonuçları

2007-11-18T20:46:00.001+01:00

Enformasyon teknolojisine ve elektronik ticarete yatırım yapan şirketler verimliliği artırmakta, maliyetleri azaltmakta ve müşteri hizmetlerini zenginleştirmektedirler. Müşteriler artık çok daha fazla internet üzerinden alışveriş yapmaktadırlar. Şüphesiz, bu durumun bazı haklı nedenleri vardır.

- Seçme özgürlüğü ve genişliği
Müşteriler satın alma kararı verirken artık çok daha fazla enformasyona ulaşabilmektedirler. Böylece, hem zaman kazanmakta hem de isteklerini ve ihtiyaçlarını tam karşılayan satıcıları bulabilmektedirler. Müşterilere daha fazla seçenek bulma şansını veren bu gelişme, satıcıların da işletme giderlerini düşürmesine ve böylelikle fiyatları aşağıya çekmesine ya da kaliteyi artırmasına olanak sağlamaktadır.
Müşterilerin seçme şansı, artık yalnızca yürüyerek ya da arabayla gidebilecekleri yerlere ya da postayla kendilerine gelen kataloglarla sınırlı değildir. Bir örnek olarak, en büyük kitap mağazaları zincirleri yaklaşık 150.000 farklı kitabı stoklarında bulundurabilirken internet üzerinden kitap arayan bir okuyucu tek çatı altında ikibuçuk milyon kitap arasından seçim yapabilmektedir. Seçtiği kitap ise genellikle birkaç gün ya da hafta içinde kendisine teslim edilmektedir.

- Uygunluk / rahatlık
Müşterilerin internet üzerinden alışveriş yapmalarını sağlayan çeşitli nedenler bulunmaktadır. Bu alışveriş, öncelikle zaman kazandırır ve müşterinin satış noktasına kadar gitmesine ve kendisini o yerin açık bulunduğu saatlere göre ayarlamasına gerek bırakmaz. Ulaşım, otopark, ödeme kuyrukları ve müşteri hizmetleri temsilcisiyle tartışma gibi birçok sorun kendiliğinden çözülür.

- Daha iyi ve daha tam enformasyon
İnternet üzerinden satış yapan firmalar, çoğunlukla müşterilerini daha iyi ve tam olarak bilgilendirirler. Müşteriler, ürün ve hizmetlerle ilgili daha kısa sürede, daha iyi kıyaslamalar yapabilirler, özellikleri ve fiyatları daha iyi karşılaştırabilirler. Çoğunlukla, bir alışveriş noktasındaki satış elemanının verebileceğinden daha fazla enformasyon alabilirler. Satın alma kararını verirken yaşayabilecekleri duygusal etkileşimlerden kendilerini kurtarabilirler. Bu durum, bir otomobil ya da bir sigorta poliçesi satın alımında aynı şekilde geçerlidir. Konunun bir başka boyutu da bugün insanların çoğu kez herhangi bir ek maliyete katlanmadan dünyanın her yerindeki enformasyon kaynaklarına ulaşabilmeleri, dijital olarak dağıtılan gazete ve dergileri okumaları ya da medyayı izlemeleridir.

- Daha düşük fiyatlar
İnternet üzerinden ticaretin ve rekabetin tam olarak geliştiği henüz söylenemez. Bununla beraber, günümüzde çoğu internet perakendecisi, geleneksel kanallara oranla daha düşük fiyatlar teklif edebilmektedirler. İnternette kitap satışlarında %40'a varan indirimler dikkat çekerken gazete haberlerine ücretsiz ulaşılabilmektedir. İnternet ticaretinde fiyat düşürmeyenlerin de kendilerine göre haklı bazı nedenleri bulunmaktadır. Bunlar, ürünlerinin geleneksel dağıtım kanallarındaki satışlarını olumsuz etkilemek istememektedirler. Bazıları, düşük fiyatların satışlarını artıracağına inanmamakta ve bazıları da müşterilerinin yalnızca kalite, seçme özgürlüğü ve uygunluk nedeniyle internetten alışveriş yaptığını düşünmektedir. Ancak, internet üzerinde perakende ticaretin gelişmesi, şirketler arasında rekabetin artması ve teknolojinin ucuz, kolay ve güvenilir olması sonucunda fiyatların daha da düşeceği kesindir.

- Müşteriye uygun hale getirilen ürün ve hizmetler
İnternetin ürün ve hizmeti kişiselliştirme potansiyeli çok daha yüksektir. Bazı web şirketleri tek kişiye kadar özel hizmet götürmektedirler. Bunun bir örneği, yalnızca okuyucusunun seçtiği ve okumak istediği haberleri ve yazıları onun e-posta kutusuna göderen medya kuruluşlarıdır. Müzik CD'leri ve dizüstü bilgisayarları da internet üzerinden kişiselliştirilerek satılan ürünlere örneklerdir. Bir kişi yalnızca istediği parçalardan oluşan bir CD hazırlatabilmektedir. Benzer şekilde, bir dizüstü bilgisayarı satın almayı düşünen kişi, üreticinin mevcut modelleri arasından bir seçim yapmak ve standart konfigürasyonunu almak zorunda değildir. Fiyata ve performans ihtiyacına göre kendisine özel tasarlanmış ve imal edilmiş bir bilgisayar talep edebilir.

Şüphesiz, bütün bu üstünlüklerine karşın, birçok müşteri internet üzerinden alışverişe sıcak bakmamaktadır. Özel yaşamlarının gizliliği ve kredi kartları bilgilerinin güvenliği gibi endişelerle çekingen davranmaktadırlar. Ayrıca, her evde bilgisayar olduğu ve herkesin interneti rahatlıkla kullandığı da söylenemez. Bütün bunların ötesinde, birçok insan gördüğü, dokunduğu ve denediği ürünleri satın almak ve alışveriş yapma duygusunu yaşamak istemektedir. Bu nedenle, yakın bir gelecekte ticaretin - özellikle perakende ticaretin - internet üzerinden olacağını söyleme olanağı bulunmamaktadır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 33-35

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bilgi Ekonomisinin İşletmelere ve İşletmeler Arası Ticarete Etkileri

2007-11-18T19:38:00.001+01:00

İşletmeler arasında internet üzerinden ticaret hızla gelişmektedir. Bir şirketin satın alma operasyonları ile tedarikçiler arasında, lojistik planlamacıları ile ürünlerini taşıyan ve depolayan nakliye şirketleri arasında, satış birimleri ile ürünleri satan toptancılar ve perakendeciler arasında, müşteri hizmetleri ve bakım operasyonları ile nihai kullanıcı ve müşteriler arasında etkili ve uyumlu ilişkiler artık elektronik olarak internet üzerinden yapılmaktadır.

Bunun getirdiği sonuçlar bunlardır:

- Daha düşük satın alma maliyetleri
Malzeme ve hizmetlerin satın alımı genellikle karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Satıcıların belirlenmesi, siparişlerin verilmesi, miktar, kalite, zaman, fiyat gibi konularda uygunluğun sağlanması, değişikliklerin teyid edilmesi, sevkiyatın, faturalamanın, ödemelerin izlenmesi, bunlardaki hata ve sorunların giderilmesi önemli maliyetler getirmektedir. Özel network (ağ) üzerinden elektronik veri değişimini sağlayan şirketler bu maliyetlerde ortalama %5-10 tasarruf sağlayabilmektedirler.

- Daha düşük stoklarla çalışma / stoklarda doğru ürünler
Stoklarda tutulan ürün ve malzemeler arttığında şirketin stok maliyetleri yükselmekte ve talepteki değişikliklere uyum sağlama hızı düşmektedir. İşletme maliyetlerini arttıran ve kârlılığı düşüren yüksek stoklar, stoklarda doğru ürünler bulunmadığı sürece daha iyi müşteri hizmeti anlamına da gelmemektedir. Fabrikalar, pazarlama ve satın alma departmanları, bayiler ve perakendeciler arasındaki elektronik iletişim, doğru stokların uygun miktarlarda elde tutulmasını ve talebe hızla cevap verilmesini sağlayacaktır.

- Daha kısa döngü zamanları
Döngü zamanı bir ürünün yaratılması için geçen toplam süredir. Herhangi bir ürünün üretiminde söz konusu olan sabit maliyetler üretim miktarıyla bağlantılı değildir, ancak zaman ile bağlantılıdır. Bir başka ifadeyle, üretim döngü süresi kısaltıldığında ürün başına düşen sabit maliyetler azalır. Elektronik iletişim, "döngü zamanları"nın kısaltılmasına ve dolayısıyla aynı ya da daha düşük sabit maliyetlerle daha fazla üretim yapılmasına olanak sağlar. Elektronik iletişim ve diğer bilgi teknolojileri, günümüzde ürünlerin tasarım, tedarik, imalat ve dağıtım süreçleri için geçen zamanları giderek daha da kısaltmaktadır.

- Daha etkili ve verimli müsteri hizmetleri
Müşteri hizmetlerinde interneti kullanan şirketler, yalnızca ürün tanımları, teknik destek ve sipariş durumları ile ilgili bilgiyi online olarak elde etmekle kalmamakta, müşteri hizmetleri departmanı çalışanlarının daha karmaşık sorunları çözmesi ve müşteri ilişkilerini yönetmesi için zaman kazanmalarını da sağlamaktadır. Sonuç daha fazla memnun ve sadık müşterilerdir. Müşteri memnuniyetinin artmasının yanısıra, müşteri hizmetlerinde interneti kullanan şirketler önemli maliyet tasarrufları sağlamaktadır. Cisco, sipariş izleme, yazılım yükleme ve teknik destek bilgilerini online sunarak müşteri hizmetlerinin verimliliğini %200-300 arttırdığını belirtmektedir. Dell, temel müşteri hizmetleri ve teknik destek fonksiyonlarını internet üzerinden vererek yılda yüzmilyonlarca dolarlık maliyet tasarrufu sağlamaktadır.

- Daha düşük satış dağıtım ve pazarlama maliyetleri
Bir satış elemanının ziyaret edebileceği ya da telefonla görüşebileceği müşteri sayısı sınırlıdır. Bu nedenle, müşteri sayısı arttıkça satış ekibinin genişletilmesi gerekir. Oysa, elektronik ticarette maliyet artmadan, ya da çok küçük bir artışla, çok sayıda yeni müşteriye ulaşma olanağı bulunmaktadır. Satış fonksiyonları, fiziksel varlığı olan satış noktaları yerine bir bilgisayar sunucu (server) üzerinde gerçekleştiğinden cevap verilebilecek başvuru ve siparişlerin sayısı sunucunun kapasitesi ile sınırlı olmaktadır. İnternet, aynı zamanda geleneksel satış organizasyonlarını, dağıtım kanallarının basamaklı yapısını, katalog satışlarını ve reklamları çok daha etkili kılmaktadır. Satış elemanları, zamanlarını sipariş hazırlamak ve izlemek yerine müşteri ilişkileri kurmak ve geliştirmek için harcamaktadırlar. Tekrarlanan satışlar ve ek ürünler satışları daha da kolaylaştırmaktadır.

- Yeni satış fırsatları
İnternet tüm dünya üzerinde haftanın yedi günü, günde 24 saat çalışmaktadır. Bu nedenle şirketler, satış ekibi ile ya da reklam kampanyalarıyla ulaşma olanakları bulunmayan yeni pazarlara web üzerinden ulaşabilirler. Bir ürüne ya da malzemeye ihtiyaç duyan kişi veya kuruluş internette dolaşarak bunların tüm satıcılarını ziyaret edebilir ve dünyanın herhangi bir yerindeki satıcısından da satın alabilir. Ürünlerini satmak için interneti kullanan şirketler de bu yolla başka şekilde ulaşamayacakları yeni müşteriler bulacaklardır.

- Daha düşük sermaye maliyeti
Yazılım, CD'ler, gazete ve dergiler, kitaplar, uçak biletleri, sigorta poliçeleri ve benzerleri, fiziksel biçimlerine dayalı olarak değer ifade eden ürünler değildir. Günümüzde çok değerli olan entelektüel hakları içeren bu ürünlerin bir yerlerde üretilmesi, depolanması, ambalajlanması, taşınması ve dağıtılması için önemli sermaye yatırımlarına gerek duyulmaktadır. İnternet tüm bu maliyetleri önemli ölçüde kaldırmaktadır. Bu ürünlerin ve hizmetlerin sunulması artık çok daha düşük sermaye yatırımları ile gerçekleşebilmekte ve bu gelişme de sektöre giriş engelini aşağıya çekmektedir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 30-32

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bilgi Ekonomisinin Özellikleri

2007-11-12T23:16:00.001+01:00

Bilgi ekonomisinin koşulları içinde yaşamak, çalışmak ve kazanmak için bu ekonomik yapı ve işleyişin özelliklerini tam ve doğru olarak anlamak gerekir. Bilgiye dayalı yeni ekonomi, geleneksel ekonomiden çeşitli yönlerden farklılıklar gösterir:

- Bolluk
Bilgi ekonomisinde, kıtlık üzerine kurulu bir ekonomi anlayışı yerini bolluk anlayışına bırakmaktadır. Ekonomide tüm geleneksel kaynaklar kullanıldığında azalır ya da biterler. Buna karşın, yeni ekonominin temel kaynağı olan enformasyon ve bilgi paylaşıldıkça ve kullanıldıkça büyür. Bu açıdan, geleneksel tanımı, kıt kaynakların en akılcı dağıtımı olan ekonomi biliminin de belki yeniden tanımlanması gerekecektir.
- Her zaman, her yerde
Bir organizasyonun çalışmasında ve başarılı olmasında kuruluş yerinin anlamı ve etkisi ortadan kalkmaktadır. Uygun teknoloji ve yöntemler kullanılarak, sanal piyasalar ve sanal organizasyonlar yaratılmakta ve buralardan 24 saat aralıksız ve dünyanın her tarafına hizmet / fayda sunulmaktadır. Artık, nerede bulunduğunuzun hiçbir önemi kalmamaktadır. Âdeta boşlukta sanal bir dünya yaratılmaktadır.
- Sınırsızlık
Yasaların, vergilerin, gümrüklerin yalnızca bir ulusal temelde uygulanması giderek daha güç olmaktadır. Bilgi, talebin en yüksek ve engellerin en az olduğu yerlere doğru kolayca sızmaktadır. Enformasyonun ve bilgi varlıklarının sınırlandırılması, vergilendirilmesi ve gümrük işlemlerinden geçirilmesi giderek daha zor, hatta olanaksız olmaktadır.
- Bilgi yoğunluğunun değeri
Bilgi açısından zenginleştirilmiş ürün ve hizmetler daha az bilgi içeren, yani bilgi yoğunluğu az olan benzer ürünlere veya hizmetlere göre fiyat olarak daha fazla prim yapmaktadır. Diğer bir ifadeyle, daha fazla bilgi yoğun ürünler ve hizmetler sunan organizasyonlar çok önemli bir rekabetçi üstünlüğe sahip olmakta ve çok daha fazla kazanmaktadırlar.
- Yeni fiyatlandırma / değerlendirme yöntemleri
Ürün ve hizmetlerin fiyatlandırılması ve değer kazanması büyük ölçüde içeriklerine ve ihtiyaçları karşılama derecelerine bağlıdır. Bu nedenle aynı enformasyon / bilgi, farklı zamanlarda farklı insanlar için son derece farklı değerler ifade edebilir. Bunun bir sonucu olarak, bilgiye dayalı ekonomide fiyatlandırma ve değerlendirme süreci bilinen yöntemlerden farklı ve yeni yaklaşımlar gerektirmektedir.
- Bilgiye karşı artan duyarlılık
Sistemlere ve süreçlere aktarılan ve kilitlenen bilgi, insanların kafasında olup onlarla birlikte kapıdan çıkıp gidebilecek bilgiye oranla daha yüksek bir potansiyel değere sahiptir. Bu gerçeğin görülmesi, organizasyonların bilginin yakalanması, kurumsal hafızaya depolanması ve ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi konularında giderek daha duyarlı olmasına ve daha fazla çaba göstermesine neden olmaktadır.
- İnsan kapitali (yetkinlikler)
İnsan kapitali - yetkinlikler - bilgiye dayalı bir organizasyonda değeri yüksek olan temel bir unsurdur. Buna karşın, çok az firma yıllı faaliyet raporlarında ve finansal tablolarında yetkinlik düzeyini ele almakta ve değerini hesaplamaktadır. Tam tersine, insan sayısının azaltılması ve birimlerin küçülmesi genellikle olumlu bir "maliyet azaltıcı" önlem olarak görülmektedir. Bu anlayışın yanlışlığı, bilgi ekonomisinde giderek daha açık bir şekilde görülmektedir. İnsan kapitali gerçekten çok değerlidir ve şirketlerin değerlendirilmesinde mutlaka dikkate alınmalıdır.

Bilgi ekonomisinin yukarıda özetlenen nitelikleri, geleneksel ekonominin niteliklerinden çok farklı olduğundan ekonomi politikalarını belirleyenler, üst düzey yöneticiler ve aynı şekilde bilgi çalışanları yeni bir düşünce tarzına ve yeni yaklaşımlara ihtiyaç duymaktadır. Bu dönüşümü yapmak liderlik, kararlılık ve risk alma gerektirir. Organizasyonların öncelikle cesur, kararlı, ilham veren ve dönüşümcü liderlere ihtiyacı vardır. Mevcut yapıların ve iş yaşamındaki uygulamaların tutucu, engelleyici ve çok yavaş değişen yaklaşımlarından ve uygulamalarından kurtulmak gerekmektedir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 28-30

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bilgi Ekonomisine Geçişte Üç İtici Güç

2007-11-11T23:46:00.001+01:00

Günümüzde bilgiyi yaratmak, elde tutmak, paylaşmak ve kullanmak için geliştirilmiş tümüyle radikal, yani bilinenleri kökten değiştiren yeni yollar ortaya çıkmaktadır. Bunlar, organizasyonların yapı ve işleyişleri, iş yapma biçimleri ve müşterilere yaklaşım tarzları üzerinde son derece önemli dönüşümlere neden olmaktadır.
İş hayatının ve ekonominin kurallarını değiştiren ve bilgi ekonomisini yaratan gelişmelerin arkasında birbiriyle bağlantılı üç itici güç bulunmaktadır:

Küreselleşme / Globalleşme
Pazarlar ver ürünler artık daha globaldir. Kaynaklar dünyanın her yerinden alınabilmekte, ürünler ise her yerde satılabilmektedir. Birçok şirket ürünlerinin imalatını, hizmet alımlarını ve yazılım geliştirmeyi dünyanın çok uzak ve farklı yerlerindeki kişi ve kuruluşlara "outsource" edebilmektedir.

Enformasyon / Bilgi Teknolojileri
Enformasyon teknolojisinde iki trendin olduğu gözlenmektedir. Bunlar, minyatürleştirme ve bütünleştirmedir. Minyatürleştirme ile telefonlar ve bilgisayarlar küçülüp cebe sığacak duruma gelirken, bütünleştirme; ses, veri, görüntü ve formların aynı yerde toplanmasını sağlayarak multimedya internet teknolojilerine imkan yaratmaktadır.
Diğer bir ifadeyle, enformasyon teknolojisinin gelişmesi, yalnızca daha yüksek kapasitelere sahip daha küçük cihazlar anlamına gelmemektedir. Gerçek teknolojik gelişme, sözlerin, görüntülerin ve seslerin, kısaca, enformasyonun dijital hale getirilmesidir. Bu teknoloji, bilgi ekonomisinin kalbi ve bilgi çağının görünen yüzüdür.
Bu gelişmelerden sonra artık günümüzde etkili üretim ve hizmetlerin kesinlikle enformasyon ve bilgi / tecrübe (know-how) kaynaklı olduğunu kabul etmek gerekir. Gelişmiş ekonomilerde çalışanların %70'den fazlası enformasyon işçisidir. Birçok fabrika işçisi artık günümüzde kol gücünden çok beynini kullanmaktadır.

Hisse Değeri (Shareholder Value)
Hisse değeri, şirketin gelecekteki başarısını yansıtmakta ve yatırımcıların yatırım kararı verirken temel kriterleri olmaktadır. Bu nedenle, organizasyonlar kendilerini en yüksek getiriyi sağlama konusunda baskı altında hissetmektedirler. Bu baskı sermaye piyasalarının globalleşmesi ile de giderek daha yoğun bir şekilde hissedilecektir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 24-27

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Görevlendirme Yaparken Dikkat Edilecek Hususlar

2007-11-10T12:37:00.001+01:00

- Adaletli, sabırlı ve riske girmeye istekli olun. Kendinize ve çalışanlarınıza güvenin.

- Mümkün olduğu kadar çok şeyi, mümkün olan en düşük seviyeye kadar görevlendirin.

- Anahtar işlerde öğrenmeye istekli kimseleri, yenilik gerektiren işlerde düş gücü yüksek çalışanları, komplike işler için becerikli ve uzlaşmacıları, basit işler iin önüne konulanı seçin. Acil durumlarda, işi bir defada doğru yapacak olana verin.

- Görev verirken çalışanlarınızın yeteneklerini, bilgilerini, ilgilerini, iş yükünü, ihtiyaçlarını, zevkini ve arzusunu göz önünde bulundurun. Görevleri çalışanlarla karşılaştırın, çalışanların ustalık ve yetenekleriyle uyumunu sağlayın.

- Görevlendirme yaparken, kimin bu işi sizden daha iyi yapabileceğini, kimlerin sizden fırsat beklediğini düşünün ve görevi en fazla faydalanacak çalışana verin.

- Görev verdiğiniz kişiyi yalnız bırakmayın, yetkilerini geri almayın, ondan sır saklamayın, onu izletmeyin, destekleyin.

- Neyi yapmaları gerektiğini söyleyin, nasıl yaptıklarına karışmayın.

- Görev vererek atıl kalmış yetenekleri bulup çıkarın. Yeterince belirgin yeteneği olmayan, zayıf olanları görevlendirin, yetişsin.

- Birden fazla yeterli kişi var ve siz işi birine verdiyseniz, diğerlerine bir sonraki işte onlarla çalışacağınız sözünü verin ve sözünüzde durun.

- İstediğiniz özellikte insan yoksa işi deneyime en çok ihtiyacı olana ya da işin istediği yeteneklerin çoğuna sahip olana verin.

- İşi bir bütün olarak devredin. Birine, size danışmadan karar verme hakkını vermeden, insanları görevlendirmiş sayılmazsınız.

- Churchill, "Bir işin yapılmasını istiyorsanız, o işi meşgul birine verin" diyor. Bu her ne kadar adil değilse de doğrudur. Zira meşgul insanlar, enerjilerini en etkili biçimde ve en doğru yerde kullanabilmek için her kaynaktan yararlanmayı bilirler.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 189/190

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Hangi Tarz İşte Ne Tür Eleman Görevlendirilmeli?

2007-11-10T12:22:00.001+01:00

- Anahtar işler: Öğrenmeye istekli olan kişileri seçiniz.

- Yenilik gerektiren işler: Düş gücü yüksek çalışanları tercih ediniz.

- Komplike işler: Becerikli ve uzlaşmacıları seçiniz.

- Basit işler: Önüne konulanı yapan birini görevlendiriniz.

- Acil işler: İşi bir defada doğru yapacak olana veriniz.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 189

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Yönetici Olarak Hangi İşleri Devretmelisiniz?

2007-11-10T11:49:00.001+01:00

1- Tekrarlanan görevler en kolay devredilebilecek görevlerdir. Görev eğer beceri gerektiriyorsa, aynı kişiler görevlendirilip uzmanlşaması sağlanmalı, eğer iş sıkıcı ve uzun zaman alacaksa da farklı kişiler görevlendirilerek adalet sağlanmalıdır.

2- Rutin işleri çalışanlarınıza devretmelisiniz. Sizin tarafınızdan rutin kabul edilebilecek görevler, çalışanlarınız için yeni beceriler geliştirmelerini sağlayıcı, bakış açılarını geliştirici, rekabet yaratıcı ve memnun edici olabilir.

3- Çok vakit alan işler çalışanlarımıza bırakılabilir.

4- Birisinin özellikle istediği işleri yapması için o kişiyi görevlendirin. Arzu çok etkili bir motivasyondur. Başarı, gerçekten kalben ve ruen efor sarf etmeyi gerektirir. Bu da ancak arzu duyduğunuz işi yaparken geçerlidir. Unutmayın, eğer insan işini seviyorsa, savaşın yarısı kazanılmıştır.

5- Toplantılarda temsilci olarak çalışanlarınızı sizin yerinize katılmaları için görevlendirebilirsiniz.

6- İleriki görevlerde, çalışanlarınızın sorumluluklarının bir parçası olacak etkinliklerle görevlendirmelisiniz.

7- Maliyet ektinliği yaklaşımı sağlamak üzere düşük düzeylerde görevlendirmeler yapabilirsiniz.

8- Bilgi toplama, ayrıntılı çalışmalar, hesaplamalar ve özel yetenek gerektirmeyen işler de kolayca devredilebilecek diğer işlerdir.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 188/189

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Yönetici Olarak Hangi İşleri Devredemezsiniz?

2007-11-10T10:57:00.001+01:00

Göreviniz ve işin mahiyeti gereği bazı işlerin yapılması için başkalarını görevlendiremezsiniz. İşte mutlaka sizin tarafınızdan yapılması gereken işler;

1- Görevlendirme işlemi kişiseldir. Size devredilen bir işi, sizin bir başkasına devretmemeniz gerekir.

2- Performans değerlendirmesi idareye ait bir sorumluluktur. Bir başkasına bırakılmamalıdır.

3- Disiplin işlemleri de idari bir sorumluluktur, bu görevi bir başkasına vermek idarenin
etkinliğini azaltır. Eleştiriyi ikinci elden alan kişi rahatsız olur.

4- Danışmanlık, bir başkası tarafından yapılamayacak bir yönetim sorumluluğudur.

5- Planlamak, bölümünüzün amaçlarının, kurumun amaçlarına nasıl uyacağına karar vermek için en iyi konumdasınız ve yalnızsınız. Bu karar size aittir.

6- Özel olarak yetkilendirilmiş olduğunuz görevi bir başkasına devretmemelisiniz. Eğer idare belirli bir etkinliği sizin yapmanızı istiyorsa, yapmalısınız.

7- Karmaşık durumlarla ilgili görevlendirme de etkisizdir. Sorun, ancak tüm boyutuyla görüldükten sonra devredilebilir. Size bile karmaşık gelen bir durumu görevlendirme, çalışanlarınızı incitir.

8- Hassas durumlarla ilgili görevlendirme beceriksizlik kabul edilir. Siyasi bir zıtlığı çözmek ya da bir yerden hassas bir bilgi istemek gibi duyarlı etkinlikleri siz yerine getirmelisiniz.

9- Gizli görevler, şirkete ait önemli bilgiler ya da bazı gizli unsurlar taşıyan işler devredilmemelidir.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 187/188

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Zamanın Etkin Kullanımı

2007-11-10T10:34:00.001+01:00

Zamanımızı daha iyi kullanmamızı kolaylaştıracak teknikler vardır. Bunlar daha ziyade zamanı daha etkin kullanarak, kullandığımız zamandan daha çok verim elde etmeye yönelik tekniklerdir.

Bu anlamda tavsiye edilebilecek davranışlar bunlardır:

- Yetki Devretme
Bir yöneticinin görevi; planlama, düzenleme, personel yerleştirme, yönetme, karar verme, iletişim kurma ve kontroldür.
Bu görevlerde başarılı olabilmek için yöneticinin; öncelikle işlerini değerlendirmesi, uygulayıcıların yapması gereken, araştırma, geliştirme, üretim, pazarlama, finansman, personel yönetimi, dış ilişkiler, hukuki ve ticari ilişkilere ait işleri, görevlendirme ile çalışanlarına devretmesi gerekir. Böylece uygulayıcıların yapması gereken işlerden kurtulup yönetim fonksiyonlarına odaklanması, yöneticinin başarısını arttıracak ve çalışanlarıyla ilişkilerine ve imajına olumlu katkılarda bulunacaktır.
Her işi kendisi yapan üst düzey yöneticiler kadar hiçbir şey yapmayan yöneticiler de etkisizdirler. Onun için yöneticilerin hangi işleri kendilerinin yapması gerektiğini, hangilerini devredeceğini bilmesi ve bunu uygulaması çok ince bir yöneticilik yeteneğidir.

- Hayır Demek
Bir yöneticinin başarılı olması, işlerini zamanında ve etkin bir şekilde bitirmesine bağlıdır. Eğer onun yapması gerekmeyen işlere hayır diyemez ve onları da yapmaya çalışırsa, elindeki işleri zamanında tamamlayamaz. Başkalarının, yöneticinin görevi olmayan işlerini yöneticinin üzerine yıkma teşebbüslerine karşı dikkatli olunmalıdır. Başkalarının işine kesin ve kararlı bir şekilde hayır demek, bu işler için ayrılan zamanı tasarruf etmeyi ve yönetim görevlerine odaklanmayı sağlayacaktır. Bunun için hayır demeyi öğrenmelidir.

- İletişim
İş hayatımızda günümüzün çoğunu konuşarak, dinleyerek, bir şeyler yazarak ya da okuyarak, yani iletişim kurmak için harcarız. Yöneticilerin başarısı, büyük olçüde iletişim kurmadaki başarısına bağlı bulunmaktadır.
İletişimi vücudumuzun sinir sistemine benzeten yaklaşımla, iletişimsizlik, bünyenin felç olması anlamına gelir ki, bu da vücudun tamamından ya da bir bölümünden yararlanamama sonucunu doğurur ve vücudun diğer bölümlerin performansını da olumsuz olarak etkiler ve daha büyük kaynak kaybına neden olur.
İletişimin bir takım güçlüğü, engelleri ve inceliklerinin olduğu doğrudur. Fakat bütün güçlükler gibi bunları da üstesinden gelinebilir.

- Hızlı Okuma
R. Alec Mackenzie, yöneticilerin zamanının %30'unu okuyarak geçirdiğini, hızlı okumayı öğrenmenin; okuma hızını en az iki misli arttırırken, anlama yeteneklerini de geliştirdiğini söyler.
Bir yönetici olarak; öncelikle anlayarak hızlı okuma teknikleri ile daha az zaman harcayarak daha çok şey okumayı ve öğrenmeyi öğrenmelidir.

- Sağlık
Zaman yönetimi yalnızca elimizdeki zamanın miktarıyla değil, kalitesi ile de ilgilidir. Bu nedenle zaman yönetimi ile sağlık arasında yakın bir ilgi vardır. Sağlıklı olmamız zamanımızın niteliğini etkiler.
Yöneticilerin sağlıklarına dikkat etmeleri, sağlıklı olmaları, zamanlarının kalitesini yükseltecektir. Ayrıca hastalanıp zamanlarının niteliğinin düşmesine ve kaynaklarının ve zamanlarının sağlık sorunlarına harcanmasına engel olacaktır.

- Seyahatlerde Geçen Zaman
Son 200 yıl içinde ulaşım teknolojisi baş döndürücü bir şekilde gelişmiş ve ulaşım hızı da inanılmaz biçimde artmıştır. Ancak ulaşım için harcanan zamanda da paralel bir artış olmuştur.
Hepimiz her gün ya da sık sık yolculuk etmek zorundayız ve bu yolculuklar streslidir, yorucudur ve zaman alır.
Yöneticiler işlerini yolculuğa gerek kalmadan yapma yollarını bulmalıdır.
Bazı durumlarda yolculuk zorunlu olur. Böyle bir durumda yolculuğun verimli geçmesi için zaman kazandırıcı tekniklerde ve diğer imkanlardan yararlanmak gerekir.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 184-245

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Çalışırken Kesintilerle Nasıl Başa Çıkabilirsiniz?

2007-11-05T22:51:00.001+01:00

Kesintiler hayatın bir parçasıdır; fakat gerekli önlemleri almak suretyiyle bunları azaltabiliriz. Yöneticilikteki başarımız, bir ölçüde kesintileri kontrol altına alabilmemize bağlıdır.
Kesintilerin büyük zaman almalarının nedeni; kesinti süresinin yanı sıra, kesintiye uğrayan kişinin kaldığı yerden devam edebilmesi için yaptığı işi tekrar gözden geçirmesini, işe yeniden odaklanmasını gerektirmesidir.

Kesintilerle başa çıkmak için:

- Dikkatinizi dağıtacak şeylerden uzak durun.

- Ara vermeden çalıştığınız zaman kendinizi ödüllendirin.

- Kendinize önceden belirlenmiş molalar verin.

- Çalışma ortamını dikkatinizi en az dağıtacak şekilde düzenleyin.

- Arkadaşlarınızla iş dışında görüşün.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 149-153

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Toplantıda İyi Bir Gündem İçin Dikkat Edilecek Hususlar

2007-11-04T20:34:00.001+01:00

- Toplantının başlangıç ve bitiş zamanı belirlenmeli.

- İyi tanımlanmış gündem maddeleri tercih edilmeli.

- Gündem maddelerinin bilgi vermek için mi, tartışılmak için mi, yoksa eylem için mi konulduğu belirtilip yanına not edilmeli.

- Toplantıya kolay, çelişkisiz maddelerden başlayıp hızla yol alınmalı, gündem maddelerini bir aciliyet ve önem sırasına koymalı.

- Gündem maddeleri birilerinin sorumluluk alanına giriyorsa not edilmeli.

- Gündeme katılımcıların özel katkılarını sunabileceği bir madde konulmalı.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144/145

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Toplantı Yeri Seçiminde Göz Önünde Bulundurulacak Hususlar

2007-11-04T20:08:00.001+01:00

Toplantı yerinin;
- katılımcıların kolayca buluşabileceği, ulaşabileceği bir yerde,
- uygun büyüklükte,
- gerekli görsel araç-gereç ve ses donanımına sahip,
- gürültü kaynaklarından uzak,
- uygun ve yeterli havalandırma, aydınlatma, ısıtma ve soğutma sistemlerine sahip
olması gerekmektedir.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 145

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Toplantılarda Katılımcı Sayısını Belirlerken Uyulması Gereken Esaslar

2007-11-04T20:00:00.001+01:00

- Katılımcı sayısını optimum düzeyde belirleyin. Gerekli kişilerin gelmesine gösterilen özeni, gereksiz kişilerin katılmaması noktasında da gösterin.

- Toplantıya katılımcı sayısı arttıkça iletişim kanallarının da artacağını, iki kişilik bir grupta sadece iki olan iletişim kanalının, 8 kişilik grupta 56'ya yükseleceğini, katılanların fikirlerinden yararlanma şansını azaltacağını, toplantının uzayacağını bilin.

- Toplantıyı genellikle üst düzey yöneticiler düzenler ve fazla ayrıntı bilmezler. Alınan kararları düzenleyecek ve detayları bilen birisini mutlaka çağırın.

- Dışarıdan bir uzman görüşü alınması gerekiyorsa, bir uzman çağırılabilir.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144/145

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Toplantılarda Zamanlama İle İlgili Dikkat Edilecek Hususlar

2007-11-04T19:46:00.001+01:00

- Çok sık toplantı yapmaktan kaçının.

- Katılanların durumlarını göz önünde bulundurun, toplantıyı uygun zamanda yapın.

- İnsanlar ancak 45 dakika dikkatlerini koruyabilirler. Toplantı eğer uzun sürecekse iki ayrı toplantı yapın ya da ara verin.

- Öğle yemeğinden önce ve akşam mesai bitiminde yapılan toplantıların zamanında bittiğini bilin.

- İnsanların, sabahları karşılarına çıkan ilk işe karşı soğuk, yemek sonrası uykulu, gün sonunda yorgun olduklarını hatırlayın.

- Öğle yemeğinden sonra toplantı yapacaksanız, yemekte uygun bir mönü sunun.

- Toplantılarda zaman kısıtlaması koyun.

- Toplantı odasında bir saat bulundurun.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Toplantıların İşlevleri

2007-11-03T10:24:00.001+01:00

Toplantılar; birçlok kişinin bilgi birikimini ortaya koyduğu ortamlardır. Bunun için toplantılar:

- Takım ruhu ve takım bilinci oluşturur. Birlik ruhunun oluşumu için ihtiyaç duyulduğu dönemlerde son derece yararlıdır.

- Kişilerin birbirini iyice tanımasını sağlar.

- Kişilerin; toplu amaçları ve hedefleri anlamasını sağlar.

- Katılımcıların; karara katılmalarını ve karar alma sürecini görmelerini sağlar.

- Demokrasinin işlediği, birçok kararın alındığı yerlerdir.

- İnsanları motive etmek ve ilham vermek için uygun ortamlardır.

- Tüm faaliyetleri birbirine uygun bir tarzda sürdürebilmek için yapılır.

- Otoritenin seyrekleştirilmesi ve sorumluluğun paylaştırılmasını sağlar.

- Yeniden yapılanma ve yönetim değişikliklerinde yumuşak geçiş sağlar.

- Bilgi alışverişini ve samimiyeti arttırır.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 139/140

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Ofiste Masanızdaki Evrakları Nasıl Düzenleyebilirsiniz?

2007-11-02T22:27:00.001+01:00

Masanızı düzenlemek için üstündeki evrakı 4 gruba ayırın:

1- İşlem grubu
Bu grup, üzerinde çalışmanız gereken acil ve önemli işleri içerir. Bunlar da, hemen cevaplandırılabilir olanları, cevaplandırma için başkasına havale edilecek olanları ya da bilgi gerektiren işlemleri kapsar.
Mümkünse işi hemen yapmalısınız. Böylece bu işi hatırlama, masanızın üstünde tutma, arama ve listenize kaydetme zahmetinden kurtulursunuz.
Başkasına havale edilecek işleri masanızda tutmayın. Üzerine bir not yazın ve hemen ilgiliye havale edin.
Önemli ve acil işleri mümkünse kırmızı bir dosyada toplayın ve masanızın hemen üstünde, gözünüzün önünde bulundurun.

2- Bilgi grubu
Bu grupta; üzerinde çalışabilmeniz için bir başkasının bilgi vermesini beklediğiniz evraklar bulunmaktadır.
İşlerinizi çok yoğun ve uzun vadeli plan yapan biri iseniz; biri 1'den 31'e kadar günlük, diğeri de 1'den 12'ye kadar kadar iki fil dosya kullanabilirsiniz.
Eğer işi herhangi bir bilgi nedeniyle bekletiyorsanız, fil dosyasına yerleştirirken hatırlayıp zamanında yapmanız için son teslim tarihinden önceki bir güne koymanız gerekecek.
Cevaplandırmak için zaman ve bilgi gerekli olan işleri mavi bir dosyada biriktirin. Evrakın üzerine son teslim tarihlerini yazın ve önem sırasına koyun.

3- Okuma grubu
Okumanız gerektiğini düşündüğünüz için ayırdığınız evrak ve dosyaları içeren gruptur.
Organizasyonunuzda sizin yerinize okuyacak biri varsa ya da mutlaka okumanız gerekmiyorsa hemen kurtulun.
Bir kural belirleyin. Okuma dokümanının üzerine geliş tarihini yazın. Bir hafta içinde okunmamışsa atın, ya da sizden sonra okuyacak kişiye devredin.

4- Çöp grubu
Bunlar, size atılamayacak kadar önemli, değerli ya da enteresan göründükleri için duran şeylerdir.
Bununla birlikte onları elinize almaya niyetiniz olmadığı gibi, tekrar kullanma ihtimaliniz de yoktur. Kararlı olun, belki bir gün gerekir düşüncesiyle hiçbir evrakı tutmayın.
Kanunen 5-10 yıl gibi bir süre saklanması gereken evrakın uygun bir şekilde dosyalanıp saklanması gerekir.
Herhangi bir geçerli nedenle atamadığınız dokümanın üzerine ele alış tarihini yazın. Bir çekmece ya da uygun yerde biriktirin. Yine bir kural belirleyin. Bir ay içinde ihtiyaç duymadığınız evraktan kurtulun.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 132/133

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

İyi Bir Büro Düzenlemesi İçin Dikkat Edilecek Hususlar

2007-10-31T22:57:00.001+01:00

- Yönetici için olduğu kadar sekreter için de uygun olan bir çalışma ortamı planlanmalıdır.

- Sürekli birlikte çalışılan yardımcılar size yakın bir yerde bulunmalıdır.

- Işıklandırma yeterli olmalıdır. Işık arkamızdan gelmeli, göz alıcı olmamalı, ihtiyacımıza göre ayarlanabilmeli ve eşit olarak dağıtılmış olmalıdır.

- Sıkça kullanılan gereçler kolay ulaşılabilir bir yerde olmalıdır.

- Fazla dağınıklığa neden olan ve dikkat dağıtan şeyler ortadan kaldırılmalıdır.

- Çalışma koltuğu; makul yükseklikte, rahat ve ayarlanabilir olmalıdır.

- Masanız; gelip geçenin rahatsız etmemesi için kapıyı doğrudan gören bir yerden, dikkatinizin dağılmaması için pencereden, gürültüden rahatsız olmamak için koridordan uzak olmalıdır.

- Çalışma masası; yeterli büyüklükte, kullanışlı, yeterli iç bölmeleri ve ekleri olan, uygun ve fonksiyonel olmalıdır.

- Bilgisayar, telefon gibi gerekli aletleri koymak için yeterli yer olmalıdır.

- Büronuza koyduğunuz şeyler kişiliğinizi yansıtmalıdır.

- Oturma grubu yeterli olmalı; fakat çok rahat olmamalıdır. Rahat ortamlar, çalışmaları olumsuz olarak etkiler, gereksiz sohbetlere, ziyaretlerin uzamasına neden olur.

- Gerektiğinde ikinci bir masa olmalıdır.

- Uygun ısıtma ve serinletme sistemine sahip olmalıdır.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 127/128

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Ertelemenin Nedenleri Ve Bazı Tavsiyeler...

2007-10-31T22:20:00.001+01:00

Ertelemenin birçok nedeni vardır. İşte Martin Scoot'un ve Jane Allan'ın işaret ettiği erteleme nedenlerinden bazıları:

1- Bu iş çok büyük...
Büyük işleri küçük parçalara bölün. İşin bölümlerinden hiç biri tamamı kadar zor değildir.

2- Nereden başlayacağımı bilemiyorum...
Bir yerinden başlayın. Başlanınca akan su yolunu bulacak, işler yoluna girecektir. Mesafe aldıkça şevke gelecek, işi tamamlamak için enerji kazanacaksınız.

3- Bu iş çok güç bir karar vermeyi gerektiriyor...
Kararlı olun; erteleme kararsızlıkla yakından ilgilidir.

4- Ne yapacağımı bilemiyorum...
Harekete geçin. Erteleme, endişeyle de yakından ilgilidir ve çoğunlukla endişenin sonucudur. Ertelemek sizin sorununuzu asla çözmez, diğer sorunlara da neden olacak kadar bekletir.

5- Bu iş hoşuma gitmiyor...
Hoşumuza gitmeyen işlerden kaçmaya çalışırız. En iyisi öncelikle hoşunuza gitmeyen işlerden başlayın ve çabucak halledin. Yapın kurtulun. Böylece hem bir iş bitirmenin huzurunu yaşayacak, hem de sıkıntılı bir işten kurtulacak, motive olacaksınız.

6- Kendimi pek iyi hissetmiyorum...
Hiçbir zaman daha iyi olacağınızı garanti edemezsiniz. Bu durumu iyi bir şeyler yapmanın gerekçesi olarak kabul edin ve işinizi bugün yapmaya çalışın.

7- Bu iş için yeterli enerjim yok...
Kendinizi güçsüz hissetiğiniz durumlarda, kolay ve sevdiğiniz işlerle işe başlayın. Bir şeyler başardığınız zaman kendinizi daha iyi hissedeceksiniz.

8- Sabah ya da öğleden sonra işe başlamada güçlük çekiyorum...
Kendinizi masanıza ulaşır ulaşmaz çalışmaya başlamak üzere motive edin. Masanızı temizleyin. Kapınızı kapatın. İşinize odaklanın. Kaçış yollarını kapatın ve hemen çalışmaya başlayın.

9- İşlerimi kolay kolay bitiremiyorum...
Elinizdeki işi bitirmeden diğer işe geçmeyin. Bir işi ya da alt işi bitirdiğiniz zaman kendinizi ödüllendirin.

10- Mükemmeliyetçilik...
İyi yapmak için yeterli zamanın olmadığı korkusu, işleri ertelemenin bir başka ortak gerekçesidir. İlk seferinde elinizden geleni yapın, ama bir dahaki sefer gelişme kaydetmeye kesin kararlı olun.

11- Erteleme bir alışanlıktır, vazgeçemiyorum...
Ertelemek kötü bir alışkanlıktır. Bütün alışkanlıklar gibi sonradan edinilir. Yine bütün alışkanlıklar gibi bu alışkanlıktan da kurtulmak mümkündür. Bu da iyi alışkanlıklar edinilerek olur.

12- Bu işi yapmaktan nefret ediyorum...
Nefret ettiğiniz bir işi yapmanın en iyi yolu; kendi kendinize ödül vermek veya bu görevi sevdiğinizi telkin etmektir.
Eğer görevden gerçekten nefret ediyorsanız, kendinize o görevi uzun süre yürütecek doğru kişi olup olmadığınızı sormanız gerekir.

13- Bu işten korkuyorum...
Eğer ertelemenizde bir korku unsuru olduğunu hissediyorsanız, korkma sebebini analiz etmeniz gerekir:
- Bilinenden korku: Görevin sonucunu biliyorsunuz ve korkuyorsunuz. Bilinenden korku, gerçek bir korkudur. Görevi bitirmekten kaçınmaya neden olur.
Böyle bir durumda korkunuzu analiz edin, anlamsızlaşınca silip atabilirsiniz.
- Bilinmeyenden korku: Hoş olmadığını hissettiğiniz şeylerden duyulan korku.
Bilmediğimizden korkarız; ihtiyacımız olan şey, o konu hakkında bilgidir.
- Başarısızlık korkusu: Başarısızlık hepimizin yaşadığı en olumlu şeylerden biridir; fakat çalıştığınız ortamda bir suçlama kültürü varsa, başarısızlığı bu şekilde görmek imkansızlaşır. Oysa yanlış yaptıkça, nasıl doğru yapılacağını öğrenirsiniz. Öğrenme gelişmenize, gelişme de büyümenize yol açar.
- İnsanlardan korku: İnsanlardan korkuyorsanız; gülümsemelerini isteyin, gülecekleri şeyler söyleyin, gülümseyin. İnsanlar gülümseyince korkunun bir kısmı gider.

Bunu da unutmamalıdır ki; araştırmalar, korku nedenlerinin çok azının gerçek olduğunu ortaya koymaktadır!

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 122-125

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Yeni Bir Alışkanlık Edinmek...

2007-10-31T21:44:00.001+01:00

1- Edinmek istediğiniz alışkanlığı belirleyin.

2- Tavrınızı pozitife ayarlayın, başaracağım deyin.

3- Gerçekçi bir hareket planı geliştirin.

4- Benimsemek istediğiniz alışkanlığa göre davranmaya başlayın.

5- Alışkanlık haline gelene kadar planınıza sıkı sıkıya bağlı kalın.

6- Planlı alışkanlık değişimi için yardım sağlayın, başkalarına ne yapacağınızı söyleyin; onlar yapmadığınız zaman size hatırlatacaktır.

7- Harekete geçin!

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 112/113

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Zamanınızı Kontrol Altına Almak...

2007-10-27T15:50:00.001+02:00

Zamanınızı kontrol altına almak, kendinizi de kontrol etmeyi gerektirir. Listeler hazırlamak, organize olmanın kilit eylemidir. Bunun için günlük yapılacak işler listesi hazırlamak iyi bir tekniktir. Zira yapılacak işleri yazmak, onları ayrı ayrı yapmış olmaktır.

Yapılacak işleri yazmalı, hafızamızı, planlar yapmak ve günlük önemli işlere yoğunlaşması için serbest bırakmalıyız.

Zamanın bilinçli kullanımı için, yapılacak işlerinizin bir listesini yapın. Yapılacak işler listesi, hedeflerinize genel bir bakış açısı sunar. Yapılacak işlerin listesini yaparak; işlerinizin tamamını bitirmenin hazzını, olaylara egemen olduğunuz hissini yaşarsınız. Hedeflerinize adım adım yaklaştığınızı görür heyecan duyarsınız. İşleri başardıkça motive olur daha büyük işler yaparsınız.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 108

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bir Günü En Kazançlı Nasıl Tamamlayabilirsiniz?

2007-10-27T15:47:00.001+02:00

Bir günü en kazançlı bir şekilde tamamlayabilmek için Joseph D. Cooper'ın 7 önerisi:

1- Güne erken başlayın.
2- Gereksiz işler çıkarmayın.
3- Önemsiz acil durumlar üzerinde durmayın.
4- Çalışma hızınızı kontrol edin. Siz de "Ne kadar acele edersem, o kadar arkada kalırım" diye düşünün.
5- Başladığınız işi bitirin.
6- Zamanı tam kullanın.
7- Bir sonraki günü planlayın.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 106/107

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Günlük Yapılacak İşler Listesi Hazırlarken...

2007-10-27T15:35:00.001+02:00

1- Hafızanıza güvenmeyin yazın: Hatırlama işlemi zahmetlidir. Yazın. Yazmak çok etkilidir. Bir işi yazınca yaptığınızı da göreceksiniz.

2- İşleri önem sırasına koyun ve en önce en önemliden başlayın. En önemli tamamlanmadan, daha az önemli olana başlamayın. Gün boyu sürse de önemli üzerinde çalışmayı sürdürün.

3- Listenizi ilginçleştirin, farklı renkler, farklı kağıtlar kullanın.

4- Listenizi bir rehber olarak kullanın ve sürekli yanınızda bulundurun.

5- Kafanıza takmayın: Listenizde çok şey olmasına rağmen tamamlayamamış olabilirsiniz. Eğer o gün işlerinizi önem sırasına göre yapmışsanız problem yok demektir.

6- Esnek olun: Beklenmedik durumları da dikkate almalı, onlar için de zaman ayırmalısınız. Bunun için listeniz gerekirse değiştirilebilmelidir.

7- Yapabileceğiniz kadar iş yazın. Her gün gayretli bir çalışma ile tamamlanacak kadar işiniz olmalıdır.

8- Her işin ne kadar süreceğini yazın. Böylece yapılacak işlerin gününüze zaman olarak sığıp sığmadığını görürüz. Bu teknik ayrıca bizi her işi vaktinde bitirmeye de teşvik eder.

9- Günün değerlendirmesini yapın, tamamlanmamış işlerin nedenlerini belirleyip, alınması gereken tedbirleri alın.

10- Listelerin esiri olmayın: Listenizdeki önceliklere saygı duyulmalı, ama bunların esiri olunmamalıdır.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 104-106

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Yapılacak İşlerde Öncelikleri Belirlemek

2007-10-26T21:54:00.001+02:00

Önceliklerin belirlenmiş olması acil durumlarda derhal hareket etmeyi sağlar. Yangında ilk kurtarılacaklar işareti, dar zamanda paniğe kapılmadan, en önemli olanları seçebilmek içindir. Öncelikleri belli olan, her defasında düşünmeye gerek kalmadan, gerekli kararları alıp uygulamaya koyabilmektir.

Çok çalışılmasına rağmen önemli işlerin yapılamaması; insanın sıkışmasına, yavaş yavaş çıldırmasına, bilinçaltının isyan etmesine, sinirlerin bozulmasına, kendine hakimiyeti yitirmesine, etraflarına bağırıp çağırmasına, kendinden nefret etmesine neden olmaktadır.

Öncelikleri koruyabilmek için; önce ne yapılması gerektiğini belirlemeli. Yapılması gerekmeyen tüm işlerden kurtulmalı. Hedeflere ulaşabilmek için yerine getirilmesi gereken işleri yazmalı. Tamamlanması için ne kadar zaman gerektiği tahmin edilmeli. Başarılabilmesi için yardımcı olabilecek herkesten faydalanmalı.

Zamanı etkin kullanabilmek için; işleri önem sırasına koymak, en verimli zamanını ve zamanının çoğunu önemli işlere ayırmak, en önemlisinden başlamak üzere tamamlamak, tüm önemsiz işlerden kurtulmak gerekmektedir.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 101/102

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Yöneticiler İçin Önceliklerle İlgili Birkaç Önemli Konu

2007-10-26T21:05:00.001+02:00

Yöneticiler, yönetim görevini etkin bir şekilde yerine getirebilmek için:

1- Gereksiz ayrıntılardan kendilerini korumak zorundadırlar. Bir Çin atasözünde denildiği gibi, "İşleri halletmek asil bir sanattır, ama bunun yanı sıra bırakmak da asil bir sanattır. Hayatın hikmeti, önemsiz olanları bertaraf etmekte yatar."

2- Yapılması gereken işleri;
- yapmak zorunda olduğumuz önemli işler,
- yapmamız gerekenler ve
- yapmak istediğimiz acil ve önemsiz işler
olarak sıralar.
- Öncelikle önemli olanları yapar.
- Yapmaktan hoşlandığı, ancak gerekli olmayan işleri eler.
- Önemsiz ve acil olmayan işlere daha az zaman ayırır.
- Ara sıra, zorunlu olmayan, ancak keyifli işleri, bu işlerin öncelik taşımadığının bilincinde olarak yapar.
- Karmaşık görevleri tamamladıktan sonra kendisine bir ödül verir.

3- Faaliyetlerinin hedeflerine ve isteklerine nasıl katkıda bulundukları üzerinde durur. Öncelikleri belirlerken esnek olmanın bu işin anahtarı olduğunu bilir. Başkalarının, kendi görevlerinden hangisinin en acil olduğuna karar vermesine asla izin vermez. Kararlıdır fakat asla katı değildir.

4- Önemsizi yapmamanın, başarının bir parçası olduğunu,
- başarılı yöneticilerle, başarısızlar arasındaki en büyük farkın, başarılı olanların önceliklerini belirlemedeki başarıları olduğunun, - etkili olmanın doğru şeyler yapmak olduğunu,
- önemli olanın her zaman için önemli olan olması gerektiğini,
- bir şeyi belirtilen zamanda yapmamanın, onun yapılmasını değersiz kılacağını,
- öncelikleri sıraya koyup onlara bağlı kalmanın karar vermeyi kolaylaştıracağını, böylece hayal kırıklığını ve kendisini suçlu hissetmesini önleyeceğini bilir.

5- Temel sorunlara yönelmek gerektiğini, ikinci sıradaki sorunların nasıl olsa ona uyum sağlayacağını, dengeli bir öncelik sisteminin ruh sağlığı ve başarı için ne derece önemli olduğunu, ehem ve mühim kavramlarının kişinin şahsiyetini belli eden en önemli ölçüler olduğunu bilir ve ona göre davranır.

6- Acil işleri küçük de olsa önemsemek gerektiğini bilir. Benjamin Franklin'in dediği gibi: "Çivi yokluğundan bir nal, bir nal yokluğundan bir at, bir at yokluğundan bir komutan, bir komutan yokluğundan bir muharebe, bir muharebe yüzünden bir savaş kaybedildi ve hepsi de bir at nalı yokluğundan kaybedildi. Nal çivisinin değiştirilmesi acil ama önemli değildi. Gecikince hem acil hem önemli oldu."

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 98-100

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bir Krizle Karşılaştığınız Zaman...

2007-10-24T23:30:00.001+02:00

- Öncelikle o krizi çözmelisiniz.
- Sonra, "Tekrarlanmaması için ne yapmalıyım?" sorusunu sormalısınız.
- Eğer neden kontrolünüz dışındaysa, "Kriz tekrarlandığında daha az zarar vermesi için ne yapmalıyım?" diye sormalı ve gereğini yapmalısınız.

Unutmayın! Kriz atmosferi bulaşıcıdır. Kurtuluş, sorunların altında yatan nedenleri bulmak ve çözmektir.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 95/96

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Dikkatimizi Önceliklerden Uzaklaştıran Nedenler

2007-10-24T23:14:00.001+02:00

Zamanımızı iyi planlama konusunda dikkatimizi önceliklerimizden uzaklaştıran birçok neden vardır. İşte Martin Scoot'un işaret ettiği tuzaklardan bazıları:

1- Acil işler, krizler ve panikler: Acil işler bizi bir despot gibi yönetir, onları yapar önemli işleri göz ardı ederiz. Önemli olan krizleri önlemektir, çıkan krizleri çözmek değil.
2- Çıkan yangınları söndürmek: Yangını önlemek sıkıcı, yangını söndürmek ise eğlenceli olabilir ve kendimizi önemli hissetmemizi sağlayabilir. Yangın söndürmeye alışan, söndürecek yangın yoksa bile çıkarır. Kriz ortamına alışmıştır. Bu ortamın devamı için elinden geleni yapar.
3- Rahat, tanıdık, kolay işler.
4- Anında ödüllendirilme isteği: Böyle olunca kendimizi küçük ve çabuk bitirebileceğimiz işlere veririz, önemli işler zaman aldığı için bunlara hiç başlanılmadan gün, hatta günler geçer.
5- Öncelikleri belirleyememek: Eğer 10 önceliğimiz varsa hiçbir önceliğimiz yok demektir. Güne en önemli işle başlamalı ve asla bitirmeden bırakılmamalı.

bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 95-97

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Planlama hakkında...

2007-10-22T22:46:00.001+02:00

Planlama; zaman baskısından kurtulmanın anahtarı ve geleceği şekillendirmenin yoludur. Bu nedenle hayattaki önemli hedeflerimizi gerçekleştirebilmemiz için zamanımızı planlamalıyız.
Plan yapmadan beklenen yararın sağlanabilmesi için hayata geçirilmesi gerekir. Planlama uygulamaya dönüşmezse hiçbir işe yaramaz.
İnsanların, planlama konusundaki en büyük yanılgısı, planlamanın getirdiği ek zamandır. Aslında planlama toplam süreyi kısaltır. Yöneticiler asıl fonksiyonlarına dönüp planlamaya gereken önemi verdikçe ve planlama için harcanan süre arttıkça, çalışanların iş yapmak için harcadıkları süre de buna paralel olarak azalacaktır. (...)
Büyük hedefler çok çalışma ve zaman gerektirir. Planlama zaman kazandırır. Ne kadar çok zamana ihtiyacınız varsa plan yapmak için o kadar özen göstermelisiniz.
Her gün fazladan bir saat kazanmak için plan yapmaya zaman ayırmalısınız. Planlamaya zaman ayırmakla hep daha avantajlı durumda olacaksınız. Zamanın bilinçli kullanılması ancak planlamayla mümkündür.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 87/88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Bildiklerimizden Yararlanmak...

2007-10-22T19:52:00.000+02:00

Bildiklerinizden daha fazla yararlanmadığınız sürece daha fazla bilmenizin bir yararı yoktur.
R. K. Bogerthan

Bilgi ve Eylem...

2007-10-22T19:43:00.003+02:00

Eyleme dönüşen biraz bilgi, boş duran fazla bilgiden sonsuz derecede daha değerlidir.
Halil Cibran

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Biraz Eğlenece: Yabancı Müşteriye Cevap

2007-10-18T16:08:00.000+02:00

Dear sir, We send our company information attached to the mail (as pdf). But the cost of operation you have foreseen is very low. This may takemore expensive. If you send drawings of your current product, we can find the real cost including shipping. Kind regards.

Cevap: Sugar brother (Şeker kardeşim), Be a young man for two minutes (iki dakka delikanlı ol). We put you in a man place, you become Tempra (Adam yerine koyduk hemen arkanız kalktı). No need to be artist (Artizliğin lüzumu yok). We know that this work takes much money, too (Bu işlerin çok para tuttuğunu biz de biliyoruz). No, why do you creating tension anymore, subtree? (Hayır da, daha ne diye gerginlik yaratıyorsun ki, dallama?). I eat all of you nobody understand. (Alayınızı yerim haberiniz olmaz). You not understand the word, you eat the grass where I put you (Laftan anlamıyorsunuz, hala koyduğum yerde otluyorsunuz). No drawings mrawings my brother! (Proje mroje yok kardeşim!) You make 3 kurush work camel. (3 kuruşluk işi deve yaptınız). I understand we can not understand with you. (Anlaşıldı biz sizinle anlaşamayacağız.) But, if you go with this head to army, you take NAH as diploma. (Ama, siz bu kafayla giderseniz askere nah alırsınız teskere.) Here that much! (İşte o kadar!)

Plan Yapılırken Nelere Dikkat Edilmeli?

2007-10-17T22:45:00.001+02:00

1- Plan yaparken dikkatinizi toplayabileceğiniz bir yer ve zaman seçin.
2- Uzun süreli hedeflerinizi göz önünde bulundurun.
3- İşlerinizin ve onları yapmanın gerektirdiği süre gününüzün olanak tanıdığı zaman kadar olsun.
4- İşlerinizi öncelik sırasına koyun. Çok fazla zaman gereken önemli işler için blok zamanlar ayırın. Mutlaka en iyi zamanınızı ve zamanınızın çoğunu önemli işlerinizi için harcayın.
5- Halletmeden rahat edemeyeceğiniz sıkıntılı işlerden hemen kurtulun.
6- Engelleri önceden görün.
7- Sisteminiz size uygun olmalı.
8- Esnek olun. Beklenmedik gelişmelerin de zamana ihtiyaç vardır ve gün boyunca mutlaka karşınıza çıkacaktır.
9- Bir işi yapmak için almanız gereken kararların sayısını azaltın.
10- Sabit ve değiştirilemez tarihlerle ilgili planlarınızı yaparken o tarihten geriye doğru gelerek düşünmelisiniz.
11- Amaçlarınızı ve planlarınızı gözden geçirmek için ve bir takım düzeltmeler yapmak için zaman ayırın.
12- Uygulanabilir planlar yapın.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 84-86

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...

Kitap: İşte Zaman Yönetimi

2007-10-17T22:24:00.004+02:00

Mahmut Harmancı
NESİL YAYINLARI
ISBN 975-269-185-4

İnsanları doğru dürüst bir hayat yaşamaktan alıkoyan şey zaman yokluğu değil, zaman israfıdır. İnsanın mutluluğu, zamanı iyi değerlendirmesiyle; felaketi ise, zamanın kıymetini bilmeyip israf etmesiyledir. Zaman, dünyada herkesin eşit miktarda kullandığı, fakat farklı sonuçlar aldığı tek kaynaktır.
"İşte Zaman Yönetimi" yaşam düzeyini yükseltmek, zamanını en verimli bir şekilde kullanmak isteyen herkese, özellikle yönetici ve yönetici adaylarına hitap etmektedir. Çalışma, onların zaman bilincine varmalarına, yüksek yaşam düzeyine ulaşmalarına ve bu bilincin yerleşmesine ve yayılmasına katkıda bulunma amacındadır. Bu anlamda hayatın pratiklerinden ve uygulamalardan hareketle, yöneticilere ve zaman sorunu yaşayan herkese yardımcı olmaya çalışmaktadır.

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Bu kitabı satın al...

Kitap: Bilgi Yönetimi

2007-10-17T21:59:00.003+02:00

Prof. Dr. İsmet Barutçugil
KARİYER YAYINCILIK
ISBN 975-8515-26-8

Günümüzde tesislerin, makinaların, paranın, insanların ve doğal kaynakların etkin yönetimi için çok ve çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Ancak, rekabetçi üstünlüğü kazanmak açısından kritik bir önemi olan bilginin etkili yönetimi konusunda biliçlenme ve bilgi eksikliği yaşanmaktadır.

"Bilgi Çağı"nı yaşayan ve hızla değişen Dünyamızda hiçbir organizasyon bilgisizliğin ve bilgiye sahip insanlarını kaybetmenin maliyetini taşıyamaz. Bu nedenle, Bilgi Yönetimi modern organizasyonların en güncel konusudur.

Bir organizasyonda tüm çalışanların aktif katılımı gerektiren Bilgi Yönetimi, kurumsal kültür tarafından desteklenen bir öğrenme, paylaşma ve uygulama ortamı gerektirir. Süreç ve sonuçlarıyla tüm çalışanları ilgilendirir.

Bilgi Yönetimi, yaşamak, büyümek ve rekabetçi üstünlük kazanmak isteyen organizasyonların entellektüel kapitali, yani çalışanlarda, yapılarda ve müşterilerde bulunan ve bunlarla ilgili olan bilgiyi nasıl yöneteceklerini ele almaktadır.

Prof. Dr. Barutçugil, yenilikçi ve yaratıcı olmak ve bir "öğrenen organizasyon"a dönüşmek isteyen şirketlerin yöneticilerine ve çalışanlarına bu kitapta ilginç bilgiler, kullanabilecekleri teknikler ve yaklaşımlar sunmaktadır.

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Bu kitabı satın al...

Kendinize güvenmenin 14 yolu

2007-10-17T13:35:00.000+02:00

Eğer özgüveninizi yitirdiğinizi düşünüyor ve nedenini sorguluyorsanız, ya da kendinize güveninizi nasıl pekiştireceğinizi merak ediyorsanız bu tavsiyeleri uygulayın...

Ayla Önder'in tavsiyeleri:

1. Önce bütün olumsuz tecrübeleri unutun. Durup dururken güveniniz yitirmeniz, başarısızlık duygusunu yaşamanız bundan olabilir. O yüzden ilk adım olarak geçmişteki bütün kötü deneyimleri yok edin. Beyninizden silin gitsin!

2. Kendinizle iletişiminiz çok önemli. "Sen bunu yeneceksin" gibi cümleler kurmayın. Yani kendinize iç sesinizle "sen" diyorsanız bu sorundur. İlk olarak kendinizle "iletişim"e geçip, "ben bunu yaparım" şeklinde cümlelerle işe baslayın.

3. Erteleme olayına bir son verin. Bir şeyi sonlandırmayıp, yarım bırakma, başarılı olamama korkusuna dayanabilir. "Şu an" yapacağınız ne varsa "hemen şimdi" yapın. Bir not edin bakalım, "yarım" bıraktığınız işler cok fazla mı? Onları tamamlamak güven duygunuzu rehabilite edecektir. Çok basit şeylerde bile bunu uygulayın. Saçınızı kestirmeyi ne zamandır erteliyor musunuz. Hemen gidin kestirin mesela..

4. Kesin olarak istediğiniz şeyin ne olduğunu düşünün. Tam olarak neyi, ne kadar, nerede ve nasıl elde etmek istiyorsunuz? Bunu dakikalarca düşünüp, o çok istediğiniz şeye odaklanın. Adrenalinizin arttığını, istediğiniz şeye kavusmayı "düşünmenin" sizi pozitif bir ruh haline soktuğunu göreceksiniz.

5. Kötü tecrübeleri beyninizin bilgisayarının çöp kutusuna atıp, silmiştiniz ya. Eh şimdi, arkadaşlarınızla beraberken biraz sıkılıyorsunuz değil mi? Onlara hep "dertlerinizden" söz ederdiniz hani! Canım, biraz düşünün, sizin hiç başarınız olmadı mı geçmişte. Dost sohbetlerinde arada sırada bu başarılarınızdan da söz edin.. Anlatırken bunu nasıl yaptığınızi yeniden hatırlayacaksınız. Belki de bu yöntem, başka ulaşmak istediğiniz idealleriniz için de işe yarar!

6. Çevrenizi iyi gözlemlediniz mi? Başarılı ve mutlu insanlar genellikle "Çözüm"e odaklıdır. Bu insanlar yüzde 20 problemlere, yüzde 80 çözümlere odaklanır. Bazı sorunlar aslında sizin "büyüttüğünüz" kadar değil. Siz ona "odaklandıkça" o büyüyor, büyüyor ve çözülmez bir hale geliyor. Bu sorunlarda çıkmaza girdiğinizde bir "örnek" bulun. Yarı sorunu çözmüş bir insan örneği. O, nasıl çözdü? Tamamen bu yönteme odaklayın kendinizi.

7. Enerjinizi coğaltın. Çünkü enerji bize sadece fiziksel güç olarak gerekli değildir. Duyu organlarımız da enerji ile çalışır. Bu enerji sesinize, bakışınıza, görünüşünüze etki eder. Spor yaptığınızda seretonin ve endorfin hormanları artacak. Bu iletişimde cok önemli; Bakışlarınız da bu hormonların etkisiyle karşı tarafa daha kolay "olumlu" mesajlar göndermenizi sağlayacak. Kendinizi "iyi" hissetmek, güne gülümseyebilmek için spor cok önemli. Unutmayın, egzersizden uzak kaldığınızda, adeta benzinsiz bir araba gibisiniz!

8. Telkin çok önemli. Her ne istiyorsanız onu olmuş gibi hayal edin: Alt bilinciniz sadece şimdiki zamanı bilir. O yüzden gelecek zamanlı cümleler kurmayın. Örneğin, "zayıflayacağım" derseniz asla zayıflayamazsınız. Belirsiz bir gelecek yerine, "şu anda yapıyorum" deyin.. Bu mesajı yolladığınızda, alt bilinciniz sizi o amaç icin bazı tutumlara davet edecektir. Siz farkında bile olmadan... Enerjiniz çoğalacak, yavaş yavaş zayıflama isteği artacaktır.

9. Aman, renkler çok önemli. Giysilerde renk tonajlarına dikkat edin. Seçtiğiniz her renk sizi anlatıyor çünkü. Canlı renkler mutluluk ve neşeyi, koyu renkler ise ciddiyeti temsil ediyor. Bu tarz olarak size en yakışanı seçin. Bu giysileriniz canlı renklere sahipse güveninizin kendiliğinden geliştiğini göreceksiniz. (Tabii yerine göre.. Bir iş toplantısına da pırıl pırıl renklerle gidilmez elbette.) Şu açık ki, asıl olarak “ten giysiniz”, yani solgun olmayan bir cilt, parıltılı bakışlar giysilerden daha da önemlidir. Olumlu düşündükçe farklı bir ten renginin ve bakışların sizde oturduğunu farkedeceksiniz.

10. “Evet” ve “hayır”lara dikkat. Hiç kimse size istemediğiniz bir şeyi yaptıramaz. Bazı insanlara da hayır demeyi öğrenin. Hoşlanmadığınız bir mekana sizi götürmek isteyen arkadaşınıza karşı rahatlıkla "hayır" kelimesini kullanın. Birlikte keyif alacağınız mekanları seçecek arkadaşınız mutlaka vardır. Sizi rahatsız eden, olumsuz ruh halinizi coğaltan insanlarla ilişkinizi de gözden geçirin. Sizi üzen bir insanla yola devam etmek sizden sürekli götürecektir.

11. Geleceği "belirsiz" bırakmayın. Planlayın. O gerçekleştiğinde neler hissedersiniz, sürekli bunu düşünün. Artık o ideale, o "plan"a nasıl ulaşacağınızı düşünün ve kendinizi orada hayal edin sık sık. Örneğin işyerinizde "şef" mi olmak istiyorsunuz? Sürekli bunu nasıl gerçekleştireceğinizi düşünmenin ve bu anlamda somut olarak neler yapabileceğinizin ötesinde, o görevi "hayal" edin. Kendiniz orada, bir toplantıda iken hayal kurun örneğin. Hayaliniz güçlendikçe, tutumlarınız da değişecektir. Örneğin, o işte şef olmak için önce dil mi bilmeniz gerekiyor? Farkında olmadan ayaklarınız sizi bir bir hafta sonu kursuna doğru götürecektir.

12. Geleceği planlamak kendinize güveni, kendinize güvenmek de size bazı "formüller" de getirecektir. Örneğin zayıflamak istiyorsunuz ama neden şişmanladığınızın "formülü"nü dikkate almıyorsunuz. İşte olumlu bir şekilde başarıya odakladığınızda beyniniz, size "neden şişsmanladığınız"ı da anımsatacak. Ve sizi kilo almaya götüren nedenleri de hayatınızdan kaldırmak üzere planlar yapıyor olarak bulacaksınız kendinizi..

13. Bir de, "olumlu" anlam içeren kelimelere dikkat edin. Olumsuz olarak beyninize yerleştirdiğiniz cümleler size baskı yapar. Orada "beslenir" ve daha güçlü olarak geri dönebilir". Bir örnek vermek gerekirse, "asla televizyon seyretmiyorum" demeyin. Beyniniz sizi daha istekli olarak TV seyretmeye zorlar. İnsanların "kötülükleriyle" uğraştığınızda da ters tepki verir. Kötü bir kelimeyi kullandığınızda ona yüklediğiniz anlamı bilincinize cağırırsınız! Bu kelimeyi cok sık hatırlamaya başlarsınız. Hatta yıllar sonra o eylemin içinde bile görebilirsiniz kendinizi. O nedenle "olumsuz" herhangi bir kelimeyi (her ne olursa olsun)beyninize yerleştirmemeye özen gösterin.

14. Hayatınızı yönlendirin. Ne eksikse yaşamınızda ona kanalize olun. Sevgi mi yok, sevgi birlikteliğine kanalize olun. O boşlugu bir sevgili dolduracaksa, yani ona gereksinimiz varsa bunu planlayın. Bir takım duygusal boşlukların yerini başka şeylerle kapatmayın. Zaten olumluya ve başarıya kanalize olmuş bir ruh hali, başka arayışlarınıza çözüm bulmak üzere de konumlanacaktır. Başarı ve sevgiyle birlikte donanmış benliğiniz, size enerjiyi ve mutluluğu da cağıracaktır.

(Ana kaynak bulunamadı)

http://www.haber7.com/haber.php?haber_id=273593

Plan Yapmamanın Beş Yaygın Bahanesi

2007-10-16T22:42:00.001+02:00

Hyrum Smith'e göre plan yapmamanın beş yaygın bahanesi var:
1- Plan yapmaya vaktim yok: ABD'de yapılan bir ankete göre, insanların %97'sinin plan yapmadığı, bunların %72'sinin de plan yapmama gerekçeleri olarak zamanlarının olmadığını ileri sürdüğü ortaya çıkmıştır.
2- Neler yapmam gerektiğini zaten biliyorum. Neden plan yapmaya zaman harcayayım?: Bu insanlara, hayattan neler beklediğini, ailesi veya mesleği ile ilgili neler gerçekleştirmek istediğini iştenlikle sorarsanız, günün rutin işleri içinde yer almayan birçok iş ortaya çıkar.
3- Plan yapmak bana yarar getirmiyor; çünkü zamanım çok fazla bölünüyor: Bölünmeler plan yapmamak için geçerli bir bahane değildir. Eğer zamanınız kısıtlıysa işlerinizi başka işlerin arasına sıkıştırabilmek için ufak parçalara ayırmayı denemelisiniz.
4- Uzun bir iş listem olduğunda kendimi kısıtlanmış hissediyorum: Planlamanın size daha fazla özgürlük sağlayacağını düşünerek anlamlı ve etkin bir biçimde plan yapmalısınız.
5- Doğru dürüst plan yapmayı bilmiyorum: Eğer gerçekten plan yapmayı bilmiyorsanız öğrenebilirsiniz. Eğer plan yapmanın gereğine inanmışsanız, gereksiz görenlere göre avantajlı bir durumdasınız demektir.

Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 82/83

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku...

Kitabı satın al...