Hatalarımdan öğrendiğim 10 şey.. (Scott Gerber)

Sizzle It! şirketinin kurucusu Scott Gerber'den güzel tavsiyeler..

10 Things I Learned From Failure

How to Identify the Needs that Motivate Others

How to Identify the Needs that Motivate Others

Soru sorarken bu 5 hataya düşmeyin!

Soru sorarken aşağıdaki beş hataya asla düşmemeye özen göstermelisiniz.

1. Eğer alabileceğiniz yanıta hazırlıklı değilseniz veya başa çıkabileceğinizden emin değilseniz asla soru sormayın. Karşınızdaki insan haklı olarak “O zaman niye sordu ki?” diye düşünecektir.

2. Bir soru sorduktan sonra aldığınız yanıtı asla eleştirmeyin veya onunla alay etmeyin. Başka insanlarla alay etmek hiçbir zaman akıllıca bir davranış değildir ama birisi sorunuzu yanıtlama inceliğini gösterdikten sonra onunla alay etmek özelikle aptalca olacaktır. Çünkü o kişi bir daha sorunuza yanıt vermez.

3. Ciddiye almayacaksanız, kimseden tavsiye istemeyin. Eğer kararınızı zaten verdiyseniz, yorum istemeyin.

4. Eğer yanıtı zaten biliyorsanız veya duymak istediğiniz yanıt çok açıksa soru sormayın. Duygularınızı incitmemek adına kimseyi yalan söylemek zorunda bırakmayın.

5. Sizi ilgilendirmeyen konularda soru sormayın. Soru sorma nedeninizi düşünün ve eğer iyi bir nedeniniz yoksa, sormayın. Alacağınız bilginin ne işinize yarayacağını değerlendirin. Birisi size uygunsuz bir şey sorduğunda da ona, bilmesini istediğinizden ya da gerçekte bilmek istediğinden daha fazlasını söylemeyin.

Kaynak: http://www.kendinigelistir.com/dogru-yerde-dogru-zamanda-dogru-soru/

Çalışma Yaşamındaki Zaman Tuzakları

Zaman mı sizi yönetiyor, siz mi zamanı yönetiyorsunuz?

Aslında pek çok zaman tuzağı insanın kendisinden kaynaklanır. Kendinize bazı sorular sorduğunuzda aslında bazı zaman tuzaklarını kendinizin yarattığını göreceksiniz. Zaman tuzaklarından hangilerine siz neden oluyorsunuz? Hangilerini başkaları, dış kaynaklar dış kaynaklar oluşturuyor? Bu dış kaynaklardan hangileri kontrol altına alınabilir, hangilerini ortadan kaldırabilirsiniz? Bu soruların cevap alternatiflerini Martin Scoot zaman Yönetimi isimli kitabında sizlere sunuyor. İşte çalışma yaşamındaki zaman tuzaklardan birkaçı:

• Basit soruları sormaktan çekinmek
• Başkalarına sorumluluk vermemek
• Biliyormuş gibi davranmak
• Birkaç işi birden yapmaya çalışmak
• Boş işleri önlemeyi göz ardı etmek
• Boş işlerin peşinden koşmak, önemsiz işleri önce yapmak
• Dağınık masa (dağıtmamak), düzensiz çalışma ve düzensiz ortam
• Dinlenme saatlerinin düzensizliği
• Dış ortamlara fazla açık olmak
• (Korku yüzünden) Erteleme (yapamama, zevk almama, bilmeme, başaramama)
• Gereğinden fazla kırtasiye ile uğraşmak
• Gündemsiz, programsız toplantılar
• Günlük ayrıntılara boğulmak
• Hayır diyememek
• İşleri ucu ucuna yetecek şekilde planlamak
• İşleri yarım bırakmak
• Kolay ve tanıdık işleri hep son ana saklamak
• Konsantrasyon eksikliği
• Müzik eşliğinde çalışmak
• Telefon görüşmeleri (gereğinden uzun/kişisel/boş yere uzatmak/not almamak)
• Tutamayacağımız sözler vermek
• Unutmak / Ajanda tutmamak

Kaynak: Pelin Körfez (14.11.2007),
http://www.kariyer.net/kariyerRehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?prt=81&kn=254

İlk İşte Başarı Ve Kariyerin Yolu

İş ve meslek uzmanları başarı ve kariyerin birinci şartının angarya işlerden kaçınmamak ve eleştirilere açık davranmak olduğunu belirtiyor.
Türkiye İş Kurumu (İŞKUR) Samsun İl Müdürlüğü’nde görevli İş ve Meslek Danışmanı Ömür Demircioğlu, iş bulmak kadar, ilk işte başarılı olmak ve tercih edilen eleman olarak kalmanın da güç olduğunu söyledi. Bunun için bazı noktalara dikkat edilmesi gerektiğini belirten Demircioğlu, işe yeni girenlerin, mesaiye zamanında gitmeye ve mümkün olduğunca az izin kullanılmaya özen göstermesini önerdi.

İş yerine uygun giyinmenin de son derece önemli olduğunun altını çizen Demircioğlu, ilk işte tecrübesiz olmanın getireceği olumsuzlukların unutulmaması, bunun için önemsiz, angarya görülen işleri bile küçümsenmeden, başarı ile yapmaya dikkat edilmesi gerektiğini kaydetti. Demircioğlu, verilecek önemsiz gibi görülen işlerin ciddiye alınarak başarı ile yapılmasının işveren üzerinde olumlu bir etki bırakacağını vurguladı.

Eleştiriler gurur meselesi yapılmamalı

İş hayatında eleştirilerin gurur meselesi yapılmaması gerektiğini belirten İş ve Meslek Danışmanı Ömür Demircioğlu, iş hayatında, özellikle ilk işte eleştirilere açık olmanın, personele artı getireceğini söyledi. Demircioğlu, şöyle devam etti:

"İlk işinizde angarya işlerden kaçınmayın ve eleştirilere açık olun. Büyük, küçük verilen her görevi başarıyla yerine getirin. Eleştiriye açık olun, neden eleştirildiğinizi anlamadıysanız, neden eleştirildiğinizi sormaktan çekinmeyin."

İlk işte çok kişi tanımanın son derece önemli olduğunu bildiren Demircioğlu, kişilerle iyi iletişim kurmanın, gelecek için birer yatırım olduğunu ifade etti. İşin zorlukları karşısında hemen pes edilmemesini, en az 6 ay ya da bir yıl denenmesini öneren Demircioğlu, ancak kişinin kendisini yaptığı işte yeterli ve mutlu bulmadığı takdirde mutlaka severek yapacağı bir işi tercih etmesi gerektiğini kaydetti.

Yeni bir işe başlandığında gelecek için kariyer hedefleri yapılmasının kişinin kendisini geliştirmesi açısından önemli olduğunu belirten Demircioğlu, iş hayatı boyunca kişisel gelişime katkıda bulunacak eğitimlerin alınması gerektiğini söyledi.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20080108/Ilk-iste-basari-ve-kariyerin--yolu.php (08.01.2008)

Stresle Başa Çıkmak İçin Önemli 5 İpucu

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Ofiste Öfkeyi Yenmenin 5 Yolu

Psikoterapist Lucy Beresford, giderek daha yorucu olan ofis ortamında çalışanların zihnine neler olduğunu değerlendirdi ve ofiste öfkeyi yenmek için 5 yöntem önerdi:

Ofis yaşamı gün geçtikçe daha da yorucu bir hale geliyor; çalışanların sadece yüzde 5’i iş yerinde hiçbir şeyin kendilerini öfkelendirmediğini söylüyor. Uzun ve anlamsız toplantılarda zaman kaybetmekten, fotokopi makinesinde kağıt sıkışmasından, insanların kabalığından ve kendimizi desteksiz hissetmekten nefret ediyoruz. Neden öfkelendiğimize şaşmamalı! Aramızdan yüzde 83’ümüz bir çalışma arkadaşının öfkesini kontrol edemediğine tanık olmuş; yüzde 63’ümüz öfkeden kontrolünü kaybederken, bir defadan fazla olmak üzere öfkeden kontrolünü kaybedenlerin oranı ise yüzde 50. Kuşkusuz ki, ofis ortamı ‘yüksek duygu dışavurumunun’ mevcut olduğu bir mekandır.

Eğilimler ve psikolojik nedenler

Kontrol dışı!
İnsanlar kontrollü olmayı tercih ederler. Çocukken, dünyanın merkezinde olduğumuzu, kontrol ettiğimizi, herkesin ve diğer her şeyin bizim çevremizde dansettiğine (‘objelerimiz’in) inanarak yetişiriz. Zaman geçtikçe bu inancın bir yanılsama olduğunu ve her şeyin bizim kontrolümüzün altında olmadığını öğreniriz. Yaşımız ilerledikçe, kontrolün elimizde olduğuna inanır, çocukluğumuzun hayal dolu, her şeye kadir olduğumuzu düşündüğümüz günlerine geri döneriz.

En stres dolu durumlar bizleri çok daha fazla etkiler, çünkü kabul etmek istemediğimiz bir durumu gözler önüne serer: Her şeyin kontrolümüzde olmadığını! Bu durum bizim için küçük düşürücüdür ve hayat bizim istediğimiz gibi sürmediğinde öfke, içimizde ayaklarını vuran küçük çocuğumuzdur. Bu araştırmaya yanıt veren 1.857 kişinin yüzde 88’i orta ve aşağı birimlerde (middle management and below) çalışanlardan oluşuyor. Bu kişiler, iş yaşamlarında kontrolün ellerinde olmadıklarını hissetmektedirler.

Ofis yaşantısı ile ilgili bir diğer sorun ise bir grubun parçası olmamızdan kaynaklanmaktadır. Rekabet içerisinde, çelişen taleplerle başa çıkmaya çalışırız. Ekip, aynı firma için çalışmak üzere biraraya gelmiştir, ancak aynı zamanda herbirimiz zaman, kaynaklar ve promosyon veya bonuslar için rekabet eden bireyleriz. Bir diğer taraftan günümüzün stresli geçip geçmeyeceğinde belirleyici olacak şekilde grubun diğer üyelerine, araç gereç, dışarıdan gelen bilgiler doğrultusunda bağlıyız.

Yine mi toplantı!
Uzun ve anlamsız toplantılar (%50) bizi sinirlendiriyor, bunun nedeni ise bu durumun bilinçaltımızda zamanımızı kontrol edemediğimizi bize hatırlatmasından kaynaklanıyor. Bu toplantılarda tek mutlu olan kişi, toplantıyı düzenleyendir. Dikte edici veya yapısı olmayan toplantılardan hoşlanmayız. İnsanlar açıklık ister ve tabiatımız gereği adalet ararız. Her iki olgu ile oynandığında bu bizi rahatsız eder.

Gerginlik ve memnuniyet karşı karşıya
Freud, hayatlarımızı gerginlik ve rahatsızlıkları azaltarak, memnuniyet ve tutarlılık hissini yerleştirmeye çalışarak yaşadığımızı söylemiştir. Aç olduğumuzda tüm enerjimizi, açlık duygumuzu yok edecek çözüme veririz. Bebekler rahatsız olduklarında ağlarlar (açlık, altını ıslatma ve hastalık gibi...). Ofiste çalışan yetişkinlerin durumu da farklı değil. Ofiste bir ölçüde çocuksulaştırılırız (karar alma süreçlerimiz ile ilgili kontrolü bir ölçüde patron veya firmaya veririz) ve dengemizi bozacak şeylere karşı hassasiyetimiz yüksektir. Bu, e-postaların fazla kullanımı (%14), çalışma arkadaşlarının cep telefonlarını sessize almamaları (%22), kirli bir mutfak (%16) veya yanlış ofis sıcaklığı (%37) olabilir.

En çarpıcı olan ise anlamsız/uzun toplantılar en ortak şikayet iken, bizi daha fazla sinirlendiren şey ise insanların kaba ve yukardan konuşmaları (%21). Kabul edilebilir davranış konusunda hepimizin içinde, kimseye belli etmediğimiz sınırlarımız var. Ekiplerde, insanlar grubun genel iyiliği ve herkesin anlaşabilmesi için bireysel ihtiyaçlarını bastırmak isterler. Ancak maalesef, bu durum hayatta kalma içgüdümüz ile çelişmektedir, bu da başkalarının ihtiyaç ve görüşlerine karşılık bizim ihtiyaçlarımızın karşılanması ve fikirlerimizin duyulması anlamına gelmektedir.

İnsanlar makinelere karşı
Gerilimi ve rahatsızlığı bertaraf etme ihtiyacımız, ekipman bozukluklarına yönelik tepkilerimizi belirleyen önemli etkenlerdendir. BT sistemi bozulduğunda (%28), sistem üzerinde dokümanları bulamadığımızda, fotokopi makinesi ya da yazıcı bozulduğunda (%30) kendimizi çaresiz ve saldırıya uğramış gibi hissederiz. Eğer bu tür ekipman bozuklukları süreklilik kazanmışsa, bizler için durum işkenceden farksızdır. Bunun nedeni, izdüşümsel kimlik (projective identification) olarak adlandırılan bir sürecin parçası olmasıdır: Fotokopi/yazıcılara şiddet uygulamak isteyen kızgın yanımız, bu fanteziyi fotokopi/yazıcı üzerine yansıtır ve sonra fotokopi/yazıcının bizi dönüp ısırmak istediğini hayal eder.

İnsan insana karşı!
Bizler aynı zamanda, ihtiyaçlarımızla ilgilenmeyen yönetime de sinirleniriz, çünkü içimizdeki çocuksu tarafımız, yönetimin bir derecede bizim vekil ailemiz olmasını istemektedir. İçerde bir yerde, iş çerçevesinde bir ‘ticari anlaşma’ vardır: “Senin için çalışıyorum, bu yüzden ihtiyaçlarımı karşılayacaksın.” Bu anlaşmada herhangi bir uyuşmazlık algılandığında şikayetler başlar. Çalışkan yöneticiler örneğin %23’ümüzü sıkar, toplantılara hazırlıksız katılanlar %30’umuzu sıkarken, destek eksikliğinden dolayı sinirlenenlerin oranı %36’dır.

Stresin çıkış noktası
Sinirlendiğimiz zaman bunu kendi içimizde tutamayız. Yarımız adı geçen bir ila beş durumda öfkeleniyoruz; örneğin sıklıkla patronumuza (%43), iş arkadaşımıza (%33’ü aşkın) ya da tedarikçi veya müşterilere (%27) kızıyoruz. Bazılarımız ise şiddete başvuruyor (%9). Kendimizi çaresiz hissediyoruz, bu nedenle cansız bir nesneyi tekmeleyerek, kırarak o an için kendimizi güçlü ve kontrollü hissediyoruz. Ofis ekipmanları (yazıcı, masa, klavye, telefon) ise ofis öfkemize en çok maruz kalan nesneler.

Ofiste ‘güvenli bölge’ istiyoruz
İnsanların %60’ı kısmen ya da tamamen açık ofislerin stresin artmasına katkıda bulunduğunu düşünüyor. Bu, kendimize ait bir alan istememizden kaynaklanıyor; bu alanı kişiselleştirip, kullanımını kontrol etmek istiyoruz. Açık plan ofislerde ‘güvenli bölgemize’ diğerlerinin kolayca işgal edildiğini hissediyoruz ve bu da bizi çok endişeli ve hatta savunmacı yapabiliyor. %21’imiz, kendimize ait bir ofisin stres seviyesini düşüreceğine inanıyor. Bu ‘yuva’ içgüdüsü, kendi park yerlerini başkaları tarafından kullanıldığı zaman sinirlenen insanlarda (%7) da görülebiliyor.

Ofisi daha az ofis yapacak her şey kabulümüz!
Eğer ofis ortamının daha ‘güzel’ olduğuna inanırsak, stres seviyemiz düşecektir. Havalandırma sistemi (%43), iyi depolama (%37) ve doğal ışık (%26) yetersizliğinden yakınıyor, temiz hava (%48), ücretsiz içecek ve meyve (%45) ve dinlenme mekanları (%37) istiyoruz. Bu kendimizi ofis ortamında olduğumuzu inkar etme çabalarımızın bir yansıması; bilinçaltında ‘ofis = kontrol altında olmak’ anlamına geliyor, bu nedenle ofisi daha az ofis yapan her şeyi, memnuniyetle kabul ediyoruz. Bu da insanların %38’inin evden çalışmanın stresi azaltacağına inanmasının sebebi. Bazıları için, başka nedenlerden kaynaklanan öfke dışardaki nesnelere yansır: Patron, ofis, iş arkadaşı, yazıcı... %24’ümüz yeni bir patronun ofis hayatını daha iyi yapacağını düşünüyor.

İdari stresle baş etmeye çalışan müşterilerle çalışan psikoterapist Lucy Beresford, “İnsanlar, ofiste daha az stresli olmak için, kendi hayatlarını ve çalışma ortamlarını daha fazla kontrol edebilmeye ihtiyaç duyuyor” diyor.

Aynı zamanda da bunun çözümü için yapılabilecekleri de ekliyor:

“Ofiste Öfke giderek artıyor, fakat toplantıların daha düzenli olması ya da kişiler arası nezaket gibi bazı inisiyatifler hem stres seviyesini azaltabilir, hem de ofis ekipmanlarının ömrünü uzatır!”

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Kurumsal İçerik Yönetimine Geçmede İtici Güçler

Kimse işe “Bugün yönetmem gereken pek çok içerik var” diyerek gitmiyor. İçerik işin doğasında var ve bu tüm iş fonksiyonları için geçerli. Zaten birkaç yıldır gerek dünyada gerekse Türkiye'de artık pek çok ortamda kurumsal içerik yönetiminin olmazsa olmaz noktada olduğu sürekli vurgulanıyor. Bazı kurumlar henüz faaliyetlerine dahi başlamadan, kurumsal kaynak planlama tipi veritabanı uygulamalarından önce, içerik yönetim uygulamalarının yerleştirilmesi gerekliliği yaklaşımındayken maalesef halen bu konuyu orta vadeli planlarına almamış kurumlarla dahi karşılaşmak mümkün.

Şirketler kurumsal içerik yönetim uygulamaları olmaksızın içeriği organize etmek, dijital hale getirmek, tanımlamak, görselleştirmek için çok ciddi emek harcıyorlar. Genelde bu çabayı, en yüksek değeri gördükleri müşteri iletişimi olan noktalara yoğunlaştırarak kaynağı bu şekilde öncelikli bir alanda değerlendirme yaklaşımında oluyorlar.

Bazı firmalar, kurumsal içerik yönetimi altyapısı kurmak gereksinimini yasal veya finansal anlamda ciddi bir sorun yaşadıktan sonra hissediyorlar ve çözümleri hızla hayata geçiriyorlar. Bu çözümler stratejik bir yaklaşımın sonucu olarak oluşmadığı ve BT altyapısının bir parçası olarak değerlendirilerek yaklaşılmadığı için genelde tek bir departmanın gereksinimlerine uygun geçici ada çözümler olarak kalabiliyor. Ada çözümler oluşmasında diğer nedenler ise uygulanan çözümlerin ölçeklenebilir özellikte olmayışı, güvenlik özelliklerinin yetersiz kalması, entegrasyon yeteneklerinin kısıtlı olması, uyarlanabilir olmaması, Web erişimi olmaması. Bu çözümler kurum içerisinde artmaya başlayınca bunları birleştirmek, entegre etmek gereksinimleri oluşuyor. Bu da kurumları mevcut yatırımları korumak için ekstra çaba içerisine sokuyor veya münferit gereksinimlerin hepsine cevap verebilecek kurumsal çözümlere yönelerek mevcut yatırımdan vazgeçmek zorunda kalıyorlar. Sonuç, düşük yatırım geri dönüşleri ve kaynak kullanımı açısından tekrarlanması gereken çaba anlamına geliyor. Bu konuda sağlayıcı firmalar, global bilgi paylaşım vizyonu ile, firmaların yatırımlarını koruyabilmeleri amacına yönelik olarak farklı çözümlerin birlikte işlerlik özelliklerine sahip olabilmesi için çalışmalar da yürütüyorlar.

Bu nedenlerle konuya kurumsal yaklaşmak, planlamaları ve fazlandırmaları bu doğrultuda yapmak bir yandan kurumların proje etkinliklerini artıracak diğer yandan BT departmanlarının etkin ve yüksek geri dönüşlü çözümler oluşturma hedeflerini karşılamalarına yardımcı olacaktır. Ne yazık ki, çok az kurum, bu konunun stratejik faydalarını ve gereklerini farkederek bu alandaki kısa ve orta vadeli planlarını oluşturmuş durumda. Bilginin eksponansiyel hızla artması, bu konunun kurumların öncelikli gereksinim listesinde üst sıralarda yer almasına neden olacak.

Diğer bir itici güç iş süreçlerinde yapısal olmayan bilgi gereksinimine çözüm oluşturma ihtiyacı. Mobil çalışma yönetmelerinin artması bu konunun daha hızla ele alınmasını sağlayacak. Burada BT yöneticilerine, acil çözüm seçenekleri ile gelen departmanları, bu işin bu şekilde ele alınmaması gerektiği, sağlıklı bir seçim sürecinin tüm kurumda uygulanabilecek ve gereksinimleri ortak paydada birleştirecek ve ileriye yönelik olarak kurumun iş stratejilerine de cevap verebilecek doğru çözümü bulmanın kurumun genel faydası olduğu yönünde ikna etmek konusunda görev düşüyor.

Kurumsal içerik yönetim konusu, bir süredir yavaş yavaş gündeme gelen ancak tam olarak da konumlandırılamayan bir konuyken son dönemde çözüm sağlayıcıları arasında yaşanan birleşme ve satınalmalar ile daha net ve çerçevesi belirgin bir şekle dönüşüyor. Böylelikle, firmalar da ihtiyaçları ile çözümleri daha kolay örtüştürebilir hale gelecekler. Gartner tarafından 2010 yılına doğru sağlayıcıların içerik yönelimli dikey çözümler sunmaya başlayacakları tahmin edilmektedir.

Temelde, kurumsal içerik yönetimi, bilgi depolama sistemlerinin ötesinde, kurumun bilgiye bakış açısını yöneteceği stratejik bir sistem olarak algınlandığı noktada kurumlar bu sistemlerden gerçek faydayı elde edecekler. Her sektörün ve fonksiyonun bu doğrultuda gereksinimleri var. Bu nedenle bu konuya stratejik yaklaşmak bu konuda atılan en önemli adımlardan birisi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetimi Pazarının Rakamsal Büyüklüğü

Dikey sektörlerde Kurumsal İçerik Yönetimi alanına yatırımlara bakılınca en üst sırada finans, profesyonel hizmetler ve danışmanlık, kamu ve telekomu görüyoruz. Onları üretim sektörü izliyor. Uygulama alanlarında sıralamaya bakarsak en fazla uygulama genelde müşteri hizmetlerine yönelik, bunu arka plan uygulamalar, sipariş yönetimi ve uyumluluk konuları izliyor.

Forrester araştırmalarına göre, 2007'de pazardaki lisans boyutunun 3.3 milyar dolar olacağı tahmin edilmişti. Bu rakamlara ulaşma beklentisi, sektördeki genel büyümenin ötesine geçen bir tahmin.

Türkiye'nin genelde dünya BT pazarındaki payının yaklaşık % 0.5 olduğu varsayımı ile Türkiye için bu rakamın 16 milyon dolar olacağı varsayılabilir. Ancak, Türkiye'deki çözüm yaklaşımının ve bu konuya verilen önemin henüz aynı ölçekte olmadığını da göz önünde bulundurmak gerekirse, bu rakamın altında kalacağı beklentisi daha gerçekçi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetiminin Şirketlere Sağladığı Avantajlar

Kağıt veya dijital ortamda olmasından bağımsız, bir kurumda en hızlı artan bileşen dokümanlardır. Bu artışın sonucunda bu dokümanların yararlanılabilir halde yönetilmesi gerekisinimi oluşuyor. Elektronik dünya giderek kurum bünyesine işliyor, artık formlar elektronik, işlemler elektronik, iletişim elektronik. Araştırmalar iş dünyasında sadece %20-30 luk bir bölümün halen kağıt ortamda işleyişine devam ettiğini ve bu ortamın yarattığı hız kaybını tolere etmeye çalıştığını gösteriyor. İş süreçleri aynı şekilde yürüyor, ancak araçlar değişiyor.

Kurumun ve çalışanlarının ihtiyacı olan bilgi o kadar çok ki, gerek duyulan bilgiyi arayıp bulmak bir anlamda “içeriği yakalamak” olarak yorumlanıyor. Yani bir çaba var, sonucunda başarısız olmak da mümkün. Oysa, kurumsal içerik yönetim araçları özünde bu hedefe yönelik tasarlanmış araçlar olması nedeniyle insana dayalı bu çabayı ortadan kaldırmayı ve bilgiye ulaşmak yönündeki başarısız denemeleri en aza indirmeyi hedefliyorlar.

Bu sistemlerde, içerik denilince aslında kurum için geçerli, mantıksal anlamda merkezi bir noktada konumlanmış, tek bir objeyi anlıyoruz. Ancak bu objeye, örneğin, hukuk departmanının bakış açısı ile pazarlama departmanının bakışı çok farklı. Kurumsal içerik yönetim sistemlerindeki diğer bir temel fayda bu bakış açılarını yönetebilecek esnekliği sağlayabilmek. Bu noktada proje aşamasında bu farklı bakış açılarını ortaya çıkartabilmek ve bunları ürüne doğru yansıtabilmek de çok önemli.

Kurum içerisinde içerik değiştikçe bu yeni içeriğin, en hızlı şekilde, ilgili kişilere, nerede olurlarsa olsunlar, ulaştırılması gereklidir. Örneğin, mobil satış ekibini son satış koşulları konusunda güncel tutmak önemli bir konudur. Bu süreçte bilginin güncellendiği konusunda ilgili kişilerin dikkatini çekecek şekilde bilgilendirme yapmak mümkündür.

Ayrıca, dağıtık yapıda veya dış kaynak uygulamaları kapsamında yürütülen çalışmalarda içeriğe erişim gereksinimi giderek artıyor. Çalışanlar, iş ortakları ve müşterilerin gerekli ve doğru bilgiye erişim ihtiyaçları veya ortak bir proje içerisinde yer almaları durumunda bilginin paylaşımı gereksinimi giderek artıyor. Kurumdaki kör noktaların azaltılması, içeriğin tüm kopyalarının kontrollü olması ve süreç işleyişinde doğru bilginin kullanımının sağlanması önemli. Mesela müşteri hizmetleri açısından en güncel müşteri bilgilerine tam bir klasör olarak erişilebilmesi hizmet kalitesi açısından en önemli kriterlerden birisi.

Daha da ötesi müşteri, çalışan veya iş ortaklarının self-servis hizmetlere yönelebilmesi için çözümler bu yönde kurgulanabilmeli. Özellikle finans sektöründe müşteri ile iletişim halinde olunan her alanda ilgili içeriğin müşteriye veya servis veren kişiye hızla sunulması konusu %94 oranda önemli bulunan bir konu (Forrester). Yanlış veya eksik olarak, kalitesiz bilgilendirme ürün veya hizmetin başarısını etkiler.

Kurumsal içerik yönetiminde bir diğer uygulama alanı iş süreçleri yönetim konuları ile yakınlaşma eğiliminde olması nedeniyle servis odaklı mimari konusudur. Yatay uygulama alanları olarak bakıldığında olağanüstü durum yönetimi, müşteri kayıtları yönetimi, insan kaynakları kayıtları, form işleme, doküman dağıtımı, doküman yayınlama, iş süreçlerinin otomasyonu sayılabilir.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

İçerik Yönetiminin Ana Bileşenleri

Kurumsal içerik yönetimi tek bir araç değildir. Bir araçlar bütünüdür. İçerikle ilgili tüm bileşenleri içinde barındırır. Bunlar doküman yönetimi (document management), web içerik yönetimi (web content management), dijital varlık yönetimi (digital asset management), iş akışı (workflow), kayıt yönetimi (records management), tarama (scanning) gibi bileşenlerdir. Bu bileşenlerin yanısıra diğer yapısal kurumsal uygulamalar ile entegrasyon ayrı bir önem teşkil etmektedir. Çünkü bu entegrasyon, arka tarafta hangi uygulama nasıl çalışır, bilgi nerededir gibi detayların bilinmesine gerek olmaksızın, içeriğe doğru anlamın yüklenmesi ve tek noktadan hızla erişim olanağı sunacak böylelikle kurum performansına ciddi katkı sağlayacaktır.

Tarama işlemi ile kağıt ortamdaki doküman ve formlar elektronik versiyonlarına çevrilir. Optik karakter tanıma (OCR – optical character recognition) teknolojileri ile bir resim olan doküman metin veya XML şeklinde tanınabilir hale dönüştürülür. Böylelikle bu doküman artık arama araçları tarafından tanınabilir ve sonuç listelerinde yer alabilir. Yani, artık içerik araması için uyumludur ve dosya içeriği kısmen veya tamamen farklı dosyalara kopyalanabilr.

Doküman yönetim sistemi temelde elektronik dokümanların saklandığı merkezi bir depolama birimidir. Dokümanların değişik halleri versiyon yönetim mekanizması ile kontrol edilebilir. Sistem içerisinde dokümanlara hızlı erişimi sağlayan gömülü arama araçları yer alır. Yetkilendirme ise diğer temel özelliklerden birisidir; kim, hangi dokümana, ne şekilde erişebilir tanımları doğrultusunda işleyiş gerçekleşir. Bu temel işleyişe ek olarak sisteme dijital imza uygulamaları gibi eklentiler yapılabilir.

İş akışı ve işbirliği teknolojisinde proje takımlarının takvim paylaşımı, dokümanları gözden geçirmeleri, çevrimiçi tartışmalar yürütülmesi ve uyarı ve yorumları izlemek mümkün olabilmektedir. İş akışı uygulamaları sayesinde dokümanlar ve formları baz alarak yapısal bir şekilde oluşturulabilen süreçlerdeki darboğazlar tamamen ortadan kaldırılabilir ve süreçler standart hale getirilerek doğru işleyiş güvence altına alınır.

Web içerik yönetimi Web'de yayınlanacak içeriğin yaratılmasını ve yayınlanmasını yönetir. Burada doküman veya dijital varlık yönetim araçlarının yanısıra, yayınlanacak içerikle ilgili onayların geçekleştirilmesi için iş akış sistemleri ile entegrasyonlar söz konusudur.

İş akışı ve doküman yönetimi bileşenleri ile oluşturulan çözümler bu alandaki uygulamaların yaklaşık %40'ını oluşturuyor. Bunu web içerik yönetimi ve tarama uygulamaları yaklaşık aynı ağırlıkla izliyorlar.

Kayıt veya belge yönetimi olarak adlandırdığımız “records management” araçları içeriğin kurum politikaları paralelelinde arşivlenmesi veya imhası ile ilgili uygulamaları yönetir. Kağıt dokümanların yanısıra, tüm elektronik doküman ve e-postalar da kayıt olarak ele alınmalıdır.

E-posta yönetim veya anlık mesajlaşma sistemleri, e-postaların ve mesajların da “kurumsal içerik” bilincinde yönetimini hedefler. Bunların ilk erişim noktası tamamen iletişimin yönetildiği ortamlardır. Kuruma gelen e-posta, bu iletişim sistemindeki yükü azaltmak ve e-postanın kurum içi veya dışı paylaşımı ve depolanması amacıyla e-posta / anlık mesaj yönetim sistemine alınmalıdır.

Dijital varlık yönetim sistemleri, ses, fotoğraf, resim ve video türü dosyaların, içerik olarak kuruma mal edilecek şekilde yönetimi için tasarlanmıştır.

Bu bahsettiğimiz tüm bileşenler ciddi boyutta içerik yaratıyor, bunun sonucunda gerek bu sistemler gerekse yapısal veritabanı sistemleri veya internet ortamını da dahil edersek çok geniş bir kaynak içerisinde bir konuda bilgiyi normal yollarla aramak çok zaman harcatan ve çoğu zaman bilgiye eksik erişimle sonuçlanan bir süreç oluyor. Bu noktada üreticiler buna gereksinimi adresleyerek, tüm kaynaklardan ortak arama gerçekleştiren ve kategorize edilmiş sonuçlar döndürecek şekilde, bilgiye hızlı ve doğru erişim için kurumsal arama araçları sunmaktadırlar.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)


DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Doküman Yönetiminin Bugünü ve Yarını

Kurumlar doküman yönetimi konusunda 1995 yılından itibaren çeşitli uygulamalara başladılar. 2000 yılı itibariyle bu tip sistemlerin varlığından ve getirilerinden haberdar olup, ileriye yönelik planlamalarına dahil eden kurum sayısı arttı. Son birkaç yıldır ise kurumlar bir anlamda “firmanın hafızası” sayılan ve, fikri mülkiyeti korumayı ve verimliliği artırmayı hedefleyen bu tip sistemlere olan gereksinimi daha belirgin hissetmeye başladılar. Bunun sonucunda global ürünlerin de geldiği noktayı değerlendirerek kurumsal içeriğe yönelik birçok bileşeni içinde barındırarak bu konudaki gereksinimlere tümüyle çözüm olan ürünlere yönelmek ve fazlandırılmış bir yapı içerisinde yaygınlaştırarak tamamlayıcı uygulamaları arka arkaya hayata geçirebilmek hedefleniyor. Önümüzdeki yıllarda depolama sistemlerinde maliyetlerin azalacağı ve artan bilgi miktarı ile birlikte birim maliyetlerin çok düşük seviyelere ineceği ve bu sistemlerin kurumun yapısı ile tamamen bütünleşerek kullanım etkinliğinin daha yüksek seviyelere ulaşacağı öngörülebilir.

E-postalar %75-80 oranında kritik iş bilgisini barındırmaktadır, ve her 2 yılda bir 3 katına çıktığı tesbit edilmiştir, bu nedenle de yönetilebilir olması gereklidir. E-postaların da doküman yönetimi içerisinde değerlendirilmesi konusu bir süredir üzerinde durulan bir konuydu ve kurumlar bu konuya yeni yeni önem vermeye başladılar. Sonuç olarak bu sistemlerdeki gelişim ve doküman yönetim sistemi kullanımındaki artış kaçınılmaz, çünkü bu sistemler olmaksızın artan bilgi oluşum hızı ile kurumların bilgiyi yönetebilmesi olanaksız hale gelerek ciddi tehdit yaratmaya başlayacaktır.

Uyumluluğa ve denetime yönelik gereksinimlerin karşılanması konusu da hızla gündemimizde yer alırken doküman yönetim sistemleri daha da kaçınılmaz bir teknoloji olarak karşımıza çıkıyor. Bu amaçlarla doküman yönetimi kullanımı artacak ve sözkonusu bilgilerin kayıt olarak saklanması ve belgelenmesi amacıyla kayıt yönetim sistemleri gündeme gelecektir. Her doküman tipinin kurum içerisinde bir yaşamdöngüsü tanımı olmalıdır. Bu tip sistemlerde döngü süresince ve sonunda bilginin kritikliğine ve gerekliliğine bağlı olarak gözden geçirme, onaylanma, yayınlanma, arşivlenme ve devreden çıkarma politikaları ve kuralları tanımlı olmalı ve bilgi bu doğrultuda yönetilmelidir. Bir başka yönlendirici unsur ise BT personelinin minimum desteği ile hızlı bir şekilde gerekli bilgiye ulaşmaktır.

Kullanıcı tarafında bu gelişmeler olurken, içerik yönetim çözüm sağlayıcıları da çözüm standartlarını belirlemek ve sistemler arası bilgi alışverişine yönelik yapılar kurgulamak yönünde birlikte çalışmalar yürütmekteler. Bunlar yakın geleceğe yönelik eğilimler. Bugün kurumlar ne tip özellikler arıyor diye baktığımızda değişik unsurlarla karşılaşıyoruz.

• Çok detaylı bir kullanıcı ve rol bazlı güvenlik yönetimi, LDAP desteği, dijital sertifika ve elektronik imza kullanımı en önemli kriterlerden birisi. Bu özellikler ve kayıt yönetim sistemleri resmi evrakların da artık elektronik ortamlarda saklanabilmesi için gerekli altyapılar.
• Kurum içi iş akışı gün geçtikçe teknolojiyle bütünleşmekte. Bu bütünleşme yeni yönetim anlayışları, yeni ihtiyaçlar, yeni kurumsal çözümler üretmekte. Bu nedenle dokümanların sadece statik olarak korunması yerine belirli bir akış içerisindeki rolünü de tamamen elektronik ortamda sürdürebilmesini sağlamak öncelikli bir kriter.
• Diğer tüm teknolojilerde olduğu gibi endüstri standardı ürünlere yönelim önemli. Kurumun altyapısı ile uyumlu, farklı mimari yapıları destekleyen ve yaygın kullanılan teknolojilerle doğrudan entegre yapılar tercih ediliyor. Entegrasyon sonucunda çok farklı doküman formatları ile çalışabilme, dokümanın orijinal formatının korunması veya istemcide ilgili uygulamanın bulunmaması durumunda da dokümanın görüntülenebilmesi gibi önemli özellikler elde ediliyor.
• Çok sayıda bilgi içerisinde gerekli bilgiye hızlı ve kolay ulaşım diğer bir önemli konu. Bunun için sunulan çözümlerin güçlü teknolojilere dayanan “arama” özellikleri barındırması ve bu sayede kullanıcının nerede tutuluyor, ne şekilde tutuluyor bilmesine gerek kalmaksızın ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşabilmesi esastır.
• Kurumsal kategoride ürünlerin gelişime açık sistemler olması en önemli tercih nedenlerinin başında geliyor. Bunun üç boyutu var; bunlardan ilki ürünün sadece doküman yönetim sistemi olmaktan öte tüm kurumsal içeriği yönetmeye yönelik yapılarla birlikte sunulması böylece zaman içerisinde gerekli bileşenin kolaylıkla devreye alınabilmesi, ikincisi ölçeklenebilir yapısı ile artan bilgi ve kullanıcı sayısına en yüksek performans seviyesi ile cevap verebilir olması ve sonuncusu ise ERP, CRM gibi diğer sistemlerle olası entegrasyon gereksinimlerine kolaylıkla cevap verebilecek açık bir yapıya sahip olması.
• Kullanıcıları Microsoft Outlook, Lotus Notes, Windows Explorer, Microsoft Office gibi alıştıkları ve yoğun kullandıkları uygulamalardan uzaklaştırmadan bu sistemlerle buluşturabilmek, her kullanıcıya kendi tercihleri doğrultusunda arayüz sunabilmek temel kriterler arasında.
• Globalizasyonun bir sonucu olarak aynı sisteme farklı dillerde erişim gereksinimi de şu anda az olmakla birlikte ileriye yönelik bir gereksinim oluşturabilmektedir.

Çözümlerde aranan özelliklerin yanısıra, sağlayıcı firmalarda en önemli özellikler ürün stratejisi, gelirinin ne kadarını bu alandan elde ettiği, ARGE yatırım oranı, finansal gücü, projelendirme ve destek yetenekleri olmaktadır.

Kurumsal içerik yönetiminde dışkaynak kullanımı, Türkiye için zaman içerisinde değerlendirilebilecek bir konu olarak gözlemlenmektedir. Tabii ki bu tip uygulamalar kurumlara donanımın, altyapının ve hizmetin paylaşımı nedeniyle ekonomik açıdan yararlar sağlayacaktır, ancak şu andaki en temel engel geniş ağ altyapılarının çok maliyetli olması ve henüz sözkonusu maliyetleri azaltabilecek yatırımların sağlanmamış olmasıdır. Doküman yönetim sistemlerinde doküman boyutları nedeniyle işlem bazlı sistemlere oranla daha kapasiteli ağ kullanımı sözkonusu olabilmektedir. Bunun için uygun altyapının pratikte oluşturulması şu anda gerek maliyet gerekse teknolojik altyapı açısından yol katedilmesi gereken bir konudur. Bunun yanısıra kurumlar fikri mülkiyetlerinin güvenliği açısından bu tip uygulamalara henüz tereddütle yaklaşmaktadırlar. Ancak, kurum bünyesinde bulundurulabilecek altyapılar üzerinde bu şekilde bir hizmetin kısmen sunulması sözkonusu olabilir ki bu şekilde uygulamalarla karşılaşıyoruz. Örnek olarak bazı firmalar yoğun doküman tarama ve çıktı oluşturma işlemlerini veya doküman yönetim sistemlerinin belkemiği olan indeksleme işlemini tamamen dışkaynaklı yürütmeye başlamıştır. Tüm alanlardaki dışkaynak kullanım süreçlerinde olduğu gibi, bu noktaya gelindiğinde, olağanüstü durum yönetimi, kesinti yönetimi, güvenlik gibi konuların da detaylı olarak ele alındığı hizmet seviye anlaşmalarının, sistemlerin sağlıklı işletilebilmesi açısından önemine dikkat edilmelidir.

Sonuç olarak yurtdışında yapılan araştırmaların da bizlere gösterdiği gibi, nasıl bir işletim modeli olduğundan bağımsız olarak, doküman yönetim sistemi kullanılan kurumlarda çalışanlar %90 oranında bu sistemleri önemli BT altyapıları olarak değerlendiriyorlar. Bugün biz de kullanıcılarımıza baktığımızda artık doküman yönetim sistemlerini hayatlarının bir parçası olarak görmeye başladıklarını ve bu sistemler olmadan işin verimli yürümeyeceğinin çok net olarak farkında olduklarını gözlemliyoruz.

BThaber12-18 Şubat 2007 sayısı bildirisinin tam metni.

Kaynak: http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub10.php, Şubat 2007

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Doküman Yönetimi ve Ötesi

Bilgi yığınları arasında organizasyonlar, bilgiyi yaratmak, üretmek, anlamak, kullanmak ve değerlendirmek için yeni araçlara ihtiyaç duyarlar. Yapısal olmayan bilgiyi barındıran dokümanlar organizasyonun can damarını oluşturur ve aslında onun diğer kurumlarla, müşterileriyle, sağlayıcılarıyla olan iletişim yeteneğini temsil eder. Bu önemine rağmen, bu zamana kadar kurum içerisinde yeterli önceliğe sahip olamayan dokümanlar, gereksinimi giderek daha çok hissedilen doküman yönetimi çözümleri ile, kurumların yönetilebilen stratejik kaynakları olarak değerlendirilebilecekler.

Doküman Yönetiminin Faydaları

Kurumsal içerik yönetim (Enterprise Content Management) sistemlerinde elde edilecek en önemli faydalardan birisi olan verimlilik, insan kaynağına dayalı işlerde maliyet avantajı yaratmak amacıyla aynı sayıda kişi ile daha fazla iş çıktısı üreterek, insan kaynağını daha nitelikli işlere yönlendirmekle ortaya çıkar. Bu alandaki çözümler, bulunamayan veya erişilemeyen bilgiden dolayı oluşan iş tekrarlarını ve uzun bilgi arama çabalarını ortadan kaldırır. “Veri yakalama” olanakları ile de, süreçler hızlanarak iş döngüsü artar. Sonucunda tüm bunlar maliyetlerde azalma ve müşteri memnuniyetindeki artış anlamına gelir.

Doküman yönetimi ile birlikte verimliliği artıran temel alanlardan birisi olan “veri yakalama” (Data Capturing) önümüzdeki dönemde öne çıkacak konular arasındadır. Bilgisayar sistemleri tarafından doğrudan kullanılamayan görüntü bazlı dokümanlarda yer alan veriler bu sistemler aracılığı ile yönetim uygulamalarına aktarılır. Elektronik ortamda bulunan dokümandan maksimum çıkarımı yapmak ve buradan yakalanan veriyi diğer iş sistemleri ile bütünleştirmek temel hedef olmalıdır. Önemli iş bilgileri bir sürecin belirli bir kısmında oluşabildiği gibi, kurumsal etkileşimler sonucunda belirsiz bir zamanda da oluşabilirler. Bu tip bilgileri tanıyarak bilgi sistemine kazandırmak için en önemli unsurlar bilgi yapılarını kurarken süreçlerle ilişkilendirmek ve diğer sistemlerle bütünleşmesini sağlamaktır.

Önemi giderek artacak olan ancak bazı değişikliklere uğraması beklenen bir alan ise “arama” dir. Web 2.0 ile internet ortamının ve burada oluşan bilginin daha aktif kullanılması sonucunda “arama” fonksiyonlarının daha geniş bir alanda ve daha az sonuç döndürecek şekilde yapılandırılması beklenmektedir.

Doküman yönetim sistemleri diğer sistemlerin bir bölümü olarak da kullanılabilir. Örneğin, kurumun operasyonel sisteminin bir aşamasında dokümanın kullanıcıya görüntülenmesi gereksinimi olduğu durumlarda, doküman yönetim sistemi bir depolama ortamı olarak değerlendirilir. Sigorta poliçesi, mühendislik çizimleri gibi özel dokümanların güvenli saklanması ve ihtiyaç olduğu anda erişimi amaçlı sistem kullanım örneklerine de sıklıkla rastlanmaktadır. Öte yandan doküman odaklı fonksiyonlarda, doküman yönetim sistemi aracılığı ile doğrudan dokümana erişim tercih edilmektedir.

İş dokümanlarını kontrol etmek ve yönetmek rekabet stratejisinin çekirdeğidir. Etkin bir şekilde bulunan, yönetilen, işlenen, saklanan ve dağıtılan doküman, kurumun değişen pazar koşullarına uyum hızını artırırken, verimliliği artırır ve maliyeti azaltır. Bilgi bazen tek kişinin veya birimin kontrolünde olup sadece o kişi tarafından değiştirebilmekte diğer kişiler dokümanı inceleyerek gereksinim duyduklarında bilgiye erişerek çalışmalarını sürdürmektedirler. Bazı dokümanlar ise yetkili olan birden fazla kişi tarafından değiştirilebilme özelliğine sahiptir ki bu, proje çalışma grupları tarafından veya akış bazlı fonksiyonlarda tercih edilen bir yöntemdir.

Dokümanların Yaşam Döngüsü

Kurum içerisinde yer alan tüm dokümanlar bir yaşam döngüsüne sahiptir. Dokümanların yaşam döngüleri veya yaşam döngüsündeki aşamaları doküman tipine, sürecin doğasına ve kurumun içinde bulunduğu sektöre göre farklılık gösterir. Bazı sektörlerde yaşam döngü süresi onlarca yılı bulabilmektedir. Bu sürenin büyük bir bölümünde doküman arşivde beklemektedir. Ancak dokümana ihtiyaç duyulduğunda orijinal hali ile hızlı bir şekilde ulaşmak esastır. Yasal ve hukuksal zorunluluklar da bu tip yaşam döngüleri yaratırlar. Öte yanda ürün lansmanı, kampanya dokümanı gibi dokümanların yaşam döngüleri aylar mertebesindedir. Bu tip dokümanlar bir dönem çok yoğun kullanılır, ancak dönem sonunda geri dönüp bakılma gereksinimi ve zorunluluğu çok azdır. Daha da kısa yaşam döngüsü olan doküman tiplerine kredi kartı başvuru formu örneği verilebilir. Bu tip dokümanlar daha çok işlem bazlıdır ve o işlem tamamlandıktan sonra dokümana geri dönme gereksinimi hemen hemen hiç oluşmaz. Dokümanların yaşam döngü tanımları ve kullanım eğilimleri sistemlere, uygulamalara ve alt sistem gereksinimlerine karar verirken kritik rol oynarlar.

Doküman Yönetim Sistemi Gereksinimleri

Dokümanlar gibi doküman yönetim gereksinimleri de dinamiktir. Bazen gereksinimler güvenlik veya işlemsel entegrasyonu ön planda tutmayı gerektirecek yapıda, bazen ise dokümanın farklı yaşam evrelerinde versiyon kontrolleri ve esnek erişim parametrelerini destekleyecek yapıda olması beklenmektedir. Kurumu yönlendiren hangi gereksinim olursa olsun, bu sistemler kurumun ortak hafızasını oluşturarak verimliliği ve iş sürekliliğini koruyup, artıracak yönde destek olacaklardır.

Her ölçekte kurum için doküman yönetim sistemleri önemli bir gereksinimdir. Bireysel kullanıcılar kolaylıkla yanlış doküman üzerinde işlem yapabilirler, yanlışlıkla doküman silebilirler, zaten varolan bir versiyonu yeniden yaratabilirler, iş tekrar yaşanabilir, yetki dışı veya konuları ile ilgisiz dokümanlara ulaşabilirler. Bu istenmeyen durumların oluşmaması ve etkin çalışma ortamı büyük kurumların olduğu kadar KOBİ lerin de gereksinimidir. Hatta KOBİ lerin daha verimli çalışmalarını zorlayan koşulları sağlamak yönünde destekleyici bir unsurdur.

Kaynak: http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub19.php, Mart 2008

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Bilgi Akışı: Bilginin Elde Edilmesi

İnsan kapitali büyük ölçüde örtülü bilgi biçimindedir. Bu bilgiyi; süreçler, ürünler ya da hizmetler şeklinde organizasyonun yapısına ve işleyişine yansıttığımızda açık bilgiye dönüştürmüş oluruz. Müşteri kapitali ise yapısallaştırılmış bilginin ne kadarının gerçekte işletme amaçlarının geliştirilmesi için kullanıldığının bir ölçüsüdür.

Bilgimizin geliştirilmesine birey düzeyinden başlanır. Bireyin yetkinliklerinin geliştirilmesi ve yönetilmesi ilk adımdır. Daha sonra, organizasyonel düzeyde, organizasyonel bilgiyi yönetebilmek için süreçleri ve sistemleri yerlerine koymak gerekir. Son olarak müşteri düzeyinde, çabalarımızın sonuçlarını, yeni ve yaratıcı bilgiye dayalı ürün ve hizmetlerimizden memnun kalan ve coşku duyan müşterilerimizde eyleme dönüşmüş olarak görürüz.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 78/79

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Nasıl İyi Patron Olunur?

“İyi çalışan nasıl olur” sorusuna yöneticiler üç aşağı beş yukarı aynı cevapları verirler: Çalışkan, sebatkar, uyumlu ve iş disiplini olan. Peki iyi patron nasıl olur, hangi özellikleriyle anılır? Geçtiğimiz haftalarda Türkiye’de de seminer veren Brian Tracy, iyi patronun özelliklerini anlatıyor.

İlham verin
İyi bir lider çalışanlarını yaptığı işlerle heyecanlandırır ve ilham verir. Bunu gerçekleştirirken de insanlara kendi beklenti ve isteklerinin dışında bir dünya sunar. Bu dünya yeni ufukların doğmasını ve yaratıcılığı getirir. Yöneticilerin bu davranışları çalışanların kendilerini daha güçlü, mutlu, kendinden emin ve azimli hissetmesini sağlar.

Sorumlulukları eşit dağıtın
Yetki vermek, çalışanların yüksek seviyede sorumluluk sahibi olmaları demektir. İyi bir lider doğru insanları seçer, bu insanlara doğru işleri verir ve hem kendinin hem de çalışanlarının birbirlerine şeffaf olmalarını sağlayarak istenilen sonuçları elde eder. Bununla birlikte, bireyselliğin gücünü ön plana çıkararak performans artışı sağlar.

Özgür bırakın
Ünlü Çinli filozof Lao-Tse şöyle der: “En iyi lider, insanlar tarafından ne yaptığı en iyi bilinen insandır. Bu insan işlerini yapar, isteklerini tamamlar ve insanlar da, “Biz bunları aslında kendimiz için de yaptık” derler. Çünkü birlik duygusu uyandırır.”

Bu konu ile ilgili yapılan son araştırmalarda binlerce insana en iyi patronlarının kim olduğu sorusu sorulmuş. Ve alınan cevaplar birbirine çok yakın çıkmış: “Onu çok nadir görürdüm”, “Beni hep yalnız bırakırdı, birey olmama özen gösterirdi”, “İşlerimi daha iyi yapmam için bana sonsuz özgürlük sağlardı”.

Her işin kendi sorumluluğunuzda olmasını istemek yerine çalışanlarınızı serbest bırakın ve önemli sorumlulukları yerine getirmeleri için onları yetkilendirin. Şunu unutmamakta fayda var: Zaten doğru insanları doğru işe yerleştirdiyseniz, en zor koşullarlarda da olağanüstü performans alabilirsiniz.

İnsanlara pozitif yaklaşın
Liderler kendilerinden emin davrandıkları için pozitif beklentiler içindedir. Kendi inandıklarını çalışanlarına hissettirerek, yetenekleri doğrultusunda başarıya ulaşmalarını sağlayabilirler. Çünkü çalışanlar kendi üzerlerinde yöneticinin psikolojik bir etki yarattığını bilirler ve eğer en olumsuz olaylar karşısında bile pozitif olurlarsa beklenenleri daha iyi yapacaklarının farkındadırlar.

Bunu sağlamanın yolları…
Öncelikle sorumlulukların hepsini sonuçlarını da düşünerek çalışanlarınıza paylaştırın. Aynı zamanda sorumlulukların tam olarak ne olacağını, nasıl ve kim tarafından yapılacağı üzerinde tartışın ve fikir birliğine varın. Ve elemanlarınızı yalnız bırakın, kendilerini göstermeleri için şans verin. Sonra da, en iyi işi ortaya çıkarmaları için çalışanlarınıza sonuna kadar güvenin. Şüpheleriniz olsa bile bu asla başkaları tarafından anlaşılmamalı. Bu özellik bir liderin en temel özelliğidir.

Kaynak : Yenibiris.Com

http://www.kendinigelistir.com/nasil-iyi-patron-olunur/

Bilgi Yönetimi ve Diğer Kavramsal Modeller

Bilgi yönetimi kavramı ile akla ve gündeme gelen diğer kavramlar, öğrenen organizasyon, yeniden yapılanma ve stratejik yönetimdir.

Öğrenen Organizasyon
Öğrenen organizasyon kavramı bazı noktalarda bilgi yönetimi kavramıyla örtüşmektedir. Öğrenen organizsayon, bir ölçüde organizasyon içi mekanizmalar olarak ifade edilen bir değişim süreci tarafından yaratılır. Sonuçları bir günden diğerine alınmaz.
Öğrenen organizsasyonlarda ağırlıkla organizasyonel öğrenmenin temel faktörü olarak kabul edilen takımın üzerinde durulur. Buna karşın bilgi yönetimi bireyi temel almaktadır.
Öğrenen organizasyon; takımdan organizasyona ve oradan bireye ulaşırken, bilgi yönetiminde bireyden organizasyona ve oradan takıma giden bir neden ilişkisi kurulur.
Bilgi yönetimi, bilgi değer zincirindeki her halkayı yaratmak için iyi donanımlı bir araçlar dizisine sahiptir.

Yeniden Yapılanma (Reengineering)
Yeniden yapılanma (Reengineering), finansal ve diğer somut performans göstergeleri ile ifade edilen ölçülebilir sonuçlar anlamında etkinlik ve verimlilik üzerine ağırlık verir. Yeniden yapılanma sürecinde bireysel ve grup yetkinliklerine ve bunların geliştirilmesine fazlaca önem ve öncelik verilmez. Bu açıdan bakıldığında, bilgi yönetimi uygulaması, yeniden yapılanma sürecinin paralelinde veya bir adım sonrasında yaşanan bir süreçtir.
Yeniden yapılanma tamamlandıktan sonra, hangi bilgilerin hâlâ organizasyonda mevcut olduğunun bir haritasını çıkarmak gerekir. Bunun ötesinde, geriye kalan çalışanların geliştirilmesi özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur ve aynı zamanda bir motivasyon aracı olarak da kullanılabilir.

Stratejik Yönetim
Stratejik yönetimde "kollektif yetkinlik" ikili bir rol oynar:
- Bir taraftan pazardaki ve teknolojideki gelişmelerin bireysel yetkinliklerle örtüşmesi durumunda yeni stratejilerin geliştirilmesi için uyarıcılar sağlar.
- Diğer taraftan, kendisi, diğer çeşitli amaçlar arasından anlamlı bir amaç olarak öne çıkabilir.
Özellikle yoğun organizasyonlarda bilgi, strateji belirleme aşamasındaki katılımcı süreçte en büyük öneme sahip faktör olmaktadır. Bir stratejik planı uygularken bilgi yönetimi, spesifik olarak bilgi faktörünün getirisini olabildiğince arttırma amacına yönelir.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 76/77

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin Temel Eylemleri

Bilginin başarı şansı olacak bir şekilde yönetilmeye başlanması için organizasyonda bilgi artışına olan ihtiyacın açıkça dile getirilmesi gerekir. Böyle bir ihtiyacın olduğuna inanmak ve kendini bu işe adamak, tepe yönetimden tüm çalışanlara örnek olacak şekilde başlatılmalıdır. Bunun ötesinde, organizasyonda liderlik yetenekleri ve daha fazla gelişme istekliliği olmalıdır. Daha sonra, neden bilgi yönetimine ihtiyaç duyulduğunu açıklayacak şekilde bir strateji belirlenmeli, bu stratejiyi gerçekleştirecek bir ana plan hazırlanmalı ve onaylanmalıdır. Bu yaklaşım, bilgi yönetimi stratejik projesinin kolaylıkla uygulamaya konulmasını sağlayacaktır. Uygulama sırasındaki temel eylemler burada dört başlık altında ele alınmaktadır.

Bilgiyi Yaratmak
Yaratmak bir sanattır, bilim değildir. Bir kişinin konuları ve temaları belirleme şansı vardır. Ancak, yaratma sürecinin sonuçlarını yönetmesi zordur. Bu konuda yalnızca çaba gösterilebilir.
Bir şirketin gösterebileceği çabaların bazıları şunlardır:
- yaratıcı beyinleri biraraya getirmek
- uygun koşulları sağlamakve belirli bir sabır göstermek
- bilgiyi dış kaynaklardan satın almanın yollarını araştırmak.
En önemli bilgi yaratma tekniği, bilgi dönüşüm süreçlerini cesaretlendirmektir.

Çekirdek Bilgiyi Ele Geçirmek
Bu eylem, önemli bir yetkinlikle bağlantılı olarak gerek duyulan bilgi türleri hakkında giderek artan bilinçlenme olarak tanımlanabilir.
Bu aşamada yoğunluk bu noktalardadır:
- bilginin tamamlanması
- bilginin yerinin belirlenmesi
- bilginin ele geçirilmesini kolaylaştıracak teknik altyapının oluşturulması.

Bilgiyi Kullanıma Sokmak
Bilgi parçalarının genel olarak daha ileri aşamalardaki kullanımları için hazır duruma getirilmesine yönelik eylemdir. Güçlü ve ileri teknolojiler hizmete sunulur. Ancak yine de çekirdek bilginin basit ve kullanılabilir olmasına çaba gösterilmelidir. Önemli olan ulaşılabilirliğin önünde herhangi bir engel, bir sınırlama bırakmamaktır. Organizasyonun her yerinden herkes tarafından bilgiye günde 24 saat ulaşılabilmelidir.

Topluluklar Arası Paylaşım
Bilgi paylaşımının yalnızca takımların içinde değil, takımların aralarında da olmasını cesaretlendirmek gerekmektedir.
Bunun için organizasyon, uygulama topluluklarının oluşması için araçlar ve motive edici nedenler sağlamalıdır. Uygulama toplulukları takımlardan farklıdır. Takımlar ortak bir amaç ya da işletme hedefinin peşinde giderken uygulama toplulukları ortak bir çıkar etrafında toplanır ve takımlardan çok daha geniş insan topluluklarını ifade eder.
Uygulama topluluklarının çalışmaları, bilginin farklı takımlar içinde ve takımlar arasında elde edilmesi, paylaşılması ve uygulanması ile ilgili deneyimlerle dolu geçer. Bu aşamada takım üyelerinin, proje liderlerinin, bölüm yöneticilerinin, fikir/proje şampiyonlarının ve bilgi görevlilerinin ek rolleri ve sorumlulukları açıklığa kavuşturulmalıdır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 71-73

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin Temel Adımları

Bilgi yönetiminde kavramsallaştırma, yansıtma, eylem planlama ve gözden geçirme olarak isimlendirilen dört temel adımdan söz edilebilr.

Kavramsallaştırma
Bir organizasyonun hangi bilgi varlıklarına sahip olduğunu belirlemek için bir araştırma ve sınıflandırma çalışması yapmak. Bilgi varlıklarının nerede olduğunu, neleri içerdiğini, nasıl bir biçimde bulunduğunu, ne kadar ulaşılabilir olduğunu ve faydasının ne olduğunu araştırmak.

Yansıtma
Bilginin organizasyona nasıl değer katabileceğini analiz etmek. Bilgi varlığını kullanmanın fırsatlarının neler oluğunu incelemek, kullanımının etkisinin ne olacağını araştırmak. Onun kullanımının şu andaki engellerinin neler olduğunu belirlemek ve onun organizasyona sağlayacağı değer artışının ne olacağını analiz etmek, değerini ölçmek ve değerlendirmek.

Eylem Planlama
Daha iyi kullanma ve daha fazla katma değer elde etmek için gerekli eylemleri belirlemek. Bilgi varlığını kullanmak için eylemlerin nasıl planlanması, nasıl başlatılması ve nasıl izlenmesi gerektiğini kararlaştırmak, bilgi varlığını bağlantılı faaliyetlerle bütünleştirmek.

Gözden Geçirme
Katma değeri sağlamak için bilgi kullanımını gözden geçirmek. Bilgi varlığının kullanılmasının arzulanan katma değeri sağlayıp sağlamadığını ve tekrar kullanım için nasıl muhafaza edilebileceğini belirlemek ve kullanımın yeni bazı fırsatlar yaratıp yaratmadığını gözden geçirmek.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 71

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Organizasyonun Varlıkları Olarak Bilgi Türleri

Organizasyonun varlıkları arasında dikkate alınması istendiğinde bilginin üç farklı kategoriye ayrılması gerekir. Bunlar; insanda bulunan bilgi, müşteride bulunan bilgi ve müşteriyle ilgili olan bilgi ve yapısal kapital olarak bilinen sistem ve süreçlerle ilgili bilgidir.

İnsan Kapitali
İnsan kapitali; insanın bilgisinin değeridir. Çalışanların meslekte bulundukları sürenin uzunluğu, nitelikleri, temel yetkinlikleri belirli bir düzeyinde bulunan insanların sayısı, içeride ya da dışarıda ortak çalışma gerektiren projelerde çalışan insanların sayısı insan kapitalini oluşturan unsurlardır. Bunlar, aynı zamanda insan kapitalinin ölçülmesinde kullanılabilecek çeşitli değerlerden başlıcalarıdır. Bilgi yönetiminin amaçlarından bir de organizasyonların insan kapitalinin değerini yükseltmektir.

Yapısal Kapital
Yapısal kapital; özümlenmiş, içselleştirilmiş ve şirketin ürün ya da hizmetlerinde yatırıma dönüştürülmüş bilginin değeridir. Bu kapitalin bir kısmı süreçlerdeki bilgidir. Bir kısmı da tescil edilmiş markalar, ticari haklar, know-how, telif - patent hakları ve ünvanlardır. Bir kısmı da insan kaynaklarından elde edilen öğrenilen ve somutlaştırılan bilgilerdir.

Müşteri Kapitali
Müşteri kapitali; müşterilerin sayısının, büyüklüğünün, saygınlığının, bizimle ne kadar süredir çalıştığının, bizimle yaptığı işin sıklığının / yoğunluğunun, tekrarlama yüzdesinin bir ölçüsü olarak hesaplanabilir. Müşterinin sektöründeki konumu ya da 500 büyük firma sıralamasındaki yeri gibi ölçüler de müşteri kapitalinin hesaplanması sırasında dikkate alınabilir.


Organizasyonlar kullanabilecekleri büyük miktarlarda bilgiye ya da kolaylıkla ulaşabilecekleri veriye, enformasyon ya da bilgi kaynaklarına sahip bulunmaktadır. Ancak, uygulamada bu bilginin çok önemli bir kısmı kullanılmadan durmaktadır. Bilgi değişimi olmamakta, bağlantılar kurulamamakta ve birleştirmeler yapılamamaktadır.

Veri, enformasyon ve bilgi, organizasyonların içinde ve dışında farklı yerlerde birikir. Bilgi yönetimi, organizasyonun bu bilgi varlıklarının yerini ve niteliğini belirleyerek elde edilmesi, geliştirilmesi ve kullanılması için yapılacak çalışmaları ifade eder. Bu, bir anlamda, organizasyonun sahip olduğu bilgi alanlarının kapsamını genişletmek ve bu alanlar arasındaki ilişkileri yoğunlaştırmaktır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 64/65

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminde Bilgi Transferinin Dört Türü

Örtülü bilgi ve açık bilgi kendi içlerinde biçim değiştirebilirler. Bir dönüşüm ya da bilgi hareketi olarak da ifade edilebilecek bu transferin yani bilginin bir kişiden diğerine aktarılmasının dört türü bulunmaktadır:

Örtülüden Açığa Transfer (Dışsallaştırma)
Bildiklerimizi somut hale getirdiğimizde gerçekleşir. Örneğin, iyi bildiğimiz bir konuda kitap yazabiliriz. Yazmak, beynimizin içindeki örtülü bilgiyi başkalarının anlayabileceği açık bilgiye dönüştürme sürecidir.

Açıktan Örtülüye Transfer (İçselleştirme)
Yeni bulduğumuz bir bilgi parçası üzerinde özümleme, değerlendirme ve yansıtma sonunda gerçekleşir. Tipik olarak, bu sürecin parçası olarak öğrendiğimizi sayabiliriz ve uygulayabiliriz.

Açıktan Açığa Transfer (Birleştirme)
Bir konuyu bir kişi ya da topluluğa sunduğumuz zaman veya bir tartışma ortamında bulunduğumuzda ortaya çıkar. Söyleyeceklerimizi hazırlarken örtülü bilgimizi açık bilgiye dönüştürürüz. Dinleyenler bizim açık bilgimizi açık bilgi olarak alırlar. Eğer bu onlar için bir değer ifade ediyorsa onlar daha sonra içselleştirme sürecine gireceklerdir.

Örtülüden Örtülüye Transfer (Sosyalleşme)
Başkalarıyla etkileşime girdiğimizde gerçekleşir ve çoğu kez bilinçaltı düzeyde bir bilgi transferi olur. Bu en basitinden bir kişiyi bir şey yaparken izlemek ve benzer bir işi kendimiz yaptığımızda kullanabileceğimiz bazı yararlı sonuçlar çıkarmak, ipuçları elde etmektir. Ya da hoşumuza giden birşeyi alıp benzerini yapmaya başlamamız şeklinde de olabilir. Geçmişte ve bir dereceye kadar günümüzde çıraklık örtülü bilginin transferinin etkili bir yolu olmuştur. Beden dilinden, duygulardan, davranışlardan örtülü bilgi transferi gerçekleşebilir. Bilgi yönetiminde ilerlemek isteyen organizasyonlarda üzerinde durulması ve geliştirilmesi gerekenbilgi transferi türü bu olmalıdır.

Örtülü bilgi ve açık bilgi hakkında daha fazla bilgi için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 63/64

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...