Hatalarımdan öğrendiğim 10 şey.. (Scott Gerber)

Sizzle It! şirketinin kurucusu Scott Gerber'den güzel tavsiyeler..

10 Things I Learned From Failure

Partilerin 2011 Seçim Bildirgelerinde BİT Sektörü

Partilerin 2011 Seçim Bildirgelerinde, BİT (Bilişim ve Telekom) Sektörü

How to Identify the Needs that Motivate Others

How to Identify the Needs that Motivate Others

Google'dan öğrendiğimiz 8 şey

İnternet devi Google, arama motoru olarak başladığı yolculuğuna artık Gmail, Google Docs, Google Translator gibi servisleriyle devam ediyor. Her saniye milyonlarca kişinin arama gerçekleştirdiği Google, bilindiği gibi 2006 yılında YouTube'u da satın alarak kullanıcı kitlesini daha da genişletmişti.

Google'ı yakından tanıyan Ken Auletta da Google'ın insanoğlu üzerinde bıraktığı derin ize kayıtsız kalmamış olacak ki, hazırladığı yeni kitabında Google'ın insanoğluna öğrettiklerini 8 maddede bir araya getirdi.

İşte Google'ın bize öğrettikleri...

1. Hırs ve tutku
Google bir arama motoru olarak doğdu ve Yahoo! gibi devlere karşı meydan okudu. Ancak Google'ın bu kadar kısa sürede büyük başarı göstermesi pek çok nedene bağlandı. Fakat dikkatlerden kaçan bir nokta vardı: Google, iki üniversite öğrencisinin yoğun çabaları sonucu ortaya çıkmıştı; anca bu iki genci bu denli efor sarf etmeye iten ise sahip oldukları hırs ve hedeflerine olan tutkularıydı. Örneğin Yahoo! iş adamlarının sermayeleriyle kurulurken, Google iki öğrencinin kendi çabalarıyla ve fikirleriyle ilerliyordu. Yahoo'nun yatırımcıları Yahoo!'yla yakından ilgilenmezken, Google'ın kurucuları işlerinin hep başında oldu.

2. Hedefe odaklanmanın önemi
Hırs ve tutku, bir şirket için itici bir güç olabilir; ancak hedefe odaklanılmadığında "Kontrolsüz güç, güç değildir" tümcesi akla geliyor. Diğer bir deyişle, "ne için efor sarfetmeli", "hedefimiz ne" sorularının bir yanıtı olmalı ve bu hedef doğrultusunda ilerlemeli. Örneğin Steve Ballmer, bir konuşmasında odaklanma konusunda oldukça ilginç bir açıklama yapmıştı. Açıklamasında "insanlar odaklanma olayını genellikle farklı bilirler; oysa asıl odaklanma, 100 iyi fikri, gerektiğinde arka plana atmak ve doğru hedefe yoğunlaşmaktan başka bir şey değil."

3. Vizyon da gerekli...
Vizyon olmaksızın, hırs ve odaklanma kavramları bir araya gelse de, bataryasız olan bir cep telefonundan farksızdır ve hiçbir işe yaramaz. Bu nedenle Google'ın kurucuları Page ve Brin, "dünyada varolan tüm bilgilere kullanıcıların ulaşabilmesini sağlamak" hedefini vizyonları haline getirdiler. Hatta Google, kütüphane olma yolunda da ciddi bir adım atarak kitapları elektronik ortama aktarmaya başladı bile.

4. Takım kültürünün önemi
Google'ın bugün geldiği noktada takım çalışmasının önemini de görmek gerekiyor. Google'ın çalışma ortamına ve hiyerarşi düzenine baktığımızda da aslında takım kültürünün ve takım çalışmasının Google için ne kadar önemli olduğu daha iyi anlaşılıyor. Tepeden tabana ve tabandan tepe noktasına doğru bilgi alışverişine fazlasıyla önem verem Google, çalışan memnuniyetini her koşulda üst seviyelerde tutmaya çalışıyor.

5. Müşterilere "kral" gibi davranmak
Bilindiği gibi Google'ın gelirlerinin büyük bir bölümü online reklamlardan oluşuyor. Ancak Google, müşterileri için reklamların değil, ücretsiz servislerin önemli olduğunun elbette ki farkında. Kullanıcılarına ücretsiz olarak ulaştırdığı sayısız servisiyle kullanıcıların kalbine giren Google, gelirini de kullanıcılara herhangi bir maliyeti olmayan online reklamlardan kazanıyor.

6. Rakip de olsa şirketlerle ortak çalışmak
Google'ın birçok şirkette görülmeyen farklı bir yönü bulunuyor. Google reklamlarını hemen her sitede artık görmeye alıştık; ancak dikkat ettiğiniz üzere Google reklamlarını Google'ın servislerine rakip olabilecek sitelerde dahi rastlıyoruz. Ancak her iki tarafın da bu işten kazançlı çıkması, Google'ın reklamlarıyla geniş bir kitleye ulaşmasını sağladı. Reklamlarını tıklatarak buradan kendine kazanç kapısı yaratan Google, anlaşmalı olduğu şirketlere de reklamları başına belirli bir ücret vererek "kazan kazan" politikasının farklı bir versiyonunu tüm dünyaya gösterdi.

7. Hayat uzun, ama zaman kısa
Eric Schmidt, Google'ın başarısının sırrını aslında tek cümleyle öyle güzel açıklıyor ki: "Hayat uzun olmasına uzun; ancak fırsatları değerlendirmek hep dar zamanlarda mümkündür". Yanlışlardan ders çıkarmasını bilen ve fırsatları zamanında değerlendiren Google, fırsatları kısa vadede değerlendirmenin önemine dikkat çekiyor.

8. Hiçbir şeyin kesinliği yoktur
Google, bugün için bileği bükülmez bir şirket izlenimini verse de, durumun böyle devam edeceğine dair elbette kimse garanti veremez. Zira mainframe bilgisayar pazarının %70'ini bir zamanlar elinde bulunduran IBM'e, daha sonra hükümet meydan okumuş ve PC'ler ortaya çıkmıştı. İş dünyasının geçmişini yakından inceleyen Clayton Christensen, Google'ın YouTube ve Android ile bambaşka alanlara açıldığını ifade ederek, buna rağmen bu alanlar için herhangi bir iş modelini henüz geliştirmediğine dikkat çekti.

Selim Öztürk, 03.11.2009
http://www.chip.com.tr/konu/google-dan-ogrendigimiz-8-sey_16167.html

İlk İşte Başarı Ve Kariyerin Yolu

İş ve meslek uzmanları başarı ve kariyerin birinci şartının angarya işlerden kaçınmamak ve eleştirilere açık davranmak olduğunu belirtiyor.
Türkiye İş Kurumu (İŞKUR) Samsun İl Müdürlüğü’nde görevli İş ve Meslek Danışmanı Ömür Demircioğlu, iş bulmak kadar, ilk işte başarılı olmak ve tercih edilen eleman olarak kalmanın da güç olduğunu söyledi. Bunun için bazı noktalara dikkat edilmesi gerektiğini belirten Demircioğlu, işe yeni girenlerin, mesaiye zamanında gitmeye ve mümkün olduğunca az izin kullanılmaya özen göstermesini önerdi.

İş yerine uygun giyinmenin de son derece önemli olduğunun altını çizen Demircioğlu, ilk işte tecrübesiz olmanın getireceği olumsuzlukların unutulmaması, bunun için önemsiz, angarya görülen işleri bile küçümsenmeden, başarı ile yapmaya dikkat edilmesi gerektiğini kaydetti. Demircioğlu, verilecek önemsiz gibi görülen işlerin ciddiye alınarak başarı ile yapılmasının işveren üzerinde olumlu bir etki bırakacağını vurguladı.

Eleştiriler gurur meselesi yapılmamalı

İş hayatında eleştirilerin gurur meselesi yapılmaması gerektiğini belirten İş ve Meslek Danışmanı Ömür Demircioğlu, iş hayatında, özellikle ilk işte eleştirilere açık olmanın, personele artı getireceğini söyledi. Demircioğlu, şöyle devam etti:

"İlk işinizde angarya işlerden kaçınmayın ve eleştirilere açık olun. Büyük, küçük verilen her görevi başarıyla yerine getirin. Eleştiriye açık olun, neden eleştirildiğinizi anlamadıysanız, neden eleştirildiğinizi sormaktan çekinmeyin."

İlk işte çok kişi tanımanın son derece önemli olduğunu bildiren Demircioğlu, kişilerle iyi iletişim kurmanın, gelecek için birer yatırım olduğunu ifade etti. İşin zorlukları karşısında hemen pes edilmemesini, en az 6 ay ya da bir yıl denenmesini öneren Demircioğlu, ancak kişinin kendisini yaptığı işte yeterli ve mutlu bulmadığı takdirde mutlaka severek yapacağı bir işi tercih etmesi gerektiğini kaydetti.

Yeni bir işe başlandığında gelecek için kariyer hedefleri yapılmasının kişinin kendisini geliştirmesi açısından önemli olduğunu belirten Demircioğlu, iş hayatı boyunca kişisel gelişime katkıda bulunacak eğitimlerin alınması gerektiğini söyledi.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20080108/Ilk-iste-basari-ve-kariyerin--yolu.php (08.01.2008)

Stresle Başa Çıkmak İçin Önemli 5 İpucu

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Ofiste Öfkeyi Yenmenin 5 Yolu

Psikoterapist Lucy Beresford, giderek daha yorucu olan ofis ortamında çalışanların zihnine neler olduğunu değerlendirdi ve ofiste öfkeyi yenmek için 5 yöntem önerdi:

Ofis yaşamı gün geçtikçe daha da yorucu bir hale geliyor; çalışanların sadece yüzde 5’i iş yerinde hiçbir şeyin kendilerini öfkelendirmediğini söylüyor. Uzun ve anlamsız toplantılarda zaman kaybetmekten, fotokopi makinesinde kağıt sıkışmasından, insanların kabalığından ve kendimizi desteksiz hissetmekten nefret ediyoruz. Neden öfkelendiğimize şaşmamalı! Aramızdan yüzde 83’ümüz bir çalışma arkadaşının öfkesini kontrol edemediğine tanık olmuş; yüzde 63’ümüz öfkeden kontrolünü kaybederken, bir defadan fazla olmak üzere öfkeden kontrolünü kaybedenlerin oranı ise yüzde 50. Kuşkusuz ki, ofis ortamı ‘yüksek duygu dışavurumunun’ mevcut olduğu bir mekandır.

Eğilimler ve psikolojik nedenler

Kontrol dışı!
İnsanlar kontrollü olmayı tercih ederler. Çocukken, dünyanın merkezinde olduğumuzu, kontrol ettiğimizi, herkesin ve diğer her şeyin bizim çevremizde dansettiğine (‘objelerimiz’in) inanarak yetişiriz. Zaman geçtikçe bu inancın bir yanılsama olduğunu ve her şeyin bizim kontrolümüzün altında olmadığını öğreniriz. Yaşımız ilerledikçe, kontrolün elimizde olduğuna inanır, çocukluğumuzun hayal dolu, her şeye kadir olduğumuzu düşündüğümüz günlerine geri döneriz.

En stres dolu durumlar bizleri çok daha fazla etkiler, çünkü kabul etmek istemediğimiz bir durumu gözler önüne serer: Her şeyin kontrolümüzde olmadığını! Bu durum bizim için küçük düşürücüdür ve hayat bizim istediğimiz gibi sürmediğinde öfke, içimizde ayaklarını vuran küçük çocuğumuzdur. Bu araştırmaya yanıt veren 1.857 kişinin yüzde 88’i orta ve aşağı birimlerde (middle management and below) çalışanlardan oluşuyor. Bu kişiler, iş yaşamlarında kontrolün ellerinde olmadıklarını hissetmektedirler.

Ofis yaşantısı ile ilgili bir diğer sorun ise bir grubun parçası olmamızdan kaynaklanmaktadır. Rekabet içerisinde, çelişen taleplerle başa çıkmaya çalışırız. Ekip, aynı firma için çalışmak üzere biraraya gelmiştir, ancak aynı zamanda herbirimiz zaman, kaynaklar ve promosyon veya bonuslar için rekabet eden bireyleriz. Bir diğer taraftan günümüzün stresli geçip geçmeyeceğinde belirleyici olacak şekilde grubun diğer üyelerine, araç gereç, dışarıdan gelen bilgiler doğrultusunda bağlıyız.

Yine mi toplantı!
Uzun ve anlamsız toplantılar (%50) bizi sinirlendiriyor, bunun nedeni ise bu durumun bilinçaltımızda zamanımızı kontrol edemediğimizi bize hatırlatmasından kaynaklanıyor. Bu toplantılarda tek mutlu olan kişi, toplantıyı düzenleyendir. Dikte edici veya yapısı olmayan toplantılardan hoşlanmayız. İnsanlar açıklık ister ve tabiatımız gereği adalet ararız. Her iki olgu ile oynandığında bu bizi rahatsız eder.

Gerginlik ve memnuniyet karşı karşıya
Freud, hayatlarımızı gerginlik ve rahatsızlıkları azaltarak, memnuniyet ve tutarlılık hissini yerleştirmeye çalışarak yaşadığımızı söylemiştir. Aç olduğumuzda tüm enerjimizi, açlık duygumuzu yok edecek çözüme veririz. Bebekler rahatsız olduklarında ağlarlar (açlık, altını ıslatma ve hastalık gibi...). Ofiste çalışan yetişkinlerin durumu da farklı değil. Ofiste bir ölçüde çocuksulaştırılırız (karar alma süreçlerimiz ile ilgili kontrolü bir ölçüde patron veya firmaya veririz) ve dengemizi bozacak şeylere karşı hassasiyetimiz yüksektir. Bu, e-postaların fazla kullanımı (%14), çalışma arkadaşlarının cep telefonlarını sessize almamaları (%22), kirli bir mutfak (%16) veya yanlış ofis sıcaklığı (%37) olabilir.

En çarpıcı olan ise anlamsız/uzun toplantılar en ortak şikayet iken, bizi daha fazla sinirlendiren şey ise insanların kaba ve yukardan konuşmaları (%21). Kabul edilebilir davranış konusunda hepimizin içinde, kimseye belli etmediğimiz sınırlarımız var. Ekiplerde, insanlar grubun genel iyiliği ve herkesin anlaşabilmesi için bireysel ihtiyaçlarını bastırmak isterler. Ancak maalesef, bu durum hayatta kalma içgüdümüz ile çelişmektedir, bu da başkalarının ihtiyaç ve görüşlerine karşılık bizim ihtiyaçlarımızın karşılanması ve fikirlerimizin duyulması anlamına gelmektedir.

İnsanlar makinelere karşı
Gerilimi ve rahatsızlığı bertaraf etme ihtiyacımız, ekipman bozukluklarına yönelik tepkilerimizi belirleyen önemli etkenlerdendir. BT sistemi bozulduğunda (%28), sistem üzerinde dokümanları bulamadığımızda, fotokopi makinesi ya da yazıcı bozulduğunda (%30) kendimizi çaresiz ve saldırıya uğramış gibi hissederiz. Eğer bu tür ekipman bozuklukları süreklilik kazanmışsa, bizler için durum işkenceden farksızdır. Bunun nedeni, izdüşümsel kimlik (projective identification) olarak adlandırılan bir sürecin parçası olmasıdır: Fotokopi/yazıcılara şiddet uygulamak isteyen kızgın yanımız, bu fanteziyi fotokopi/yazıcı üzerine yansıtır ve sonra fotokopi/yazıcının bizi dönüp ısırmak istediğini hayal eder.

İnsan insana karşı!
Bizler aynı zamanda, ihtiyaçlarımızla ilgilenmeyen yönetime de sinirleniriz, çünkü içimizdeki çocuksu tarafımız, yönetimin bir derecede bizim vekil ailemiz olmasını istemektedir. İçerde bir yerde, iş çerçevesinde bir ‘ticari anlaşma’ vardır: “Senin için çalışıyorum, bu yüzden ihtiyaçlarımı karşılayacaksın.” Bu anlaşmada herhangi bir uyuşmazlık algılandığında şikayetler başlar. Çalışkan yöneticiler örneğin %23’ümüzü sıkar, toplantılara hazırlıksız katılanlar %30’umuzu sıkarken, destek eksikliğinden dolayı sinirlenenlerin oranı %36’dır.

Stresin çıkış noktası
Sinirlendiğimiz zaman bunu kendi içimizde tutamayız. Yarımız adı geçen bir ila beş durumda öfkeleniyoruz; örneğin sıklıkla patronumuza (%43), iş arkadaşımıza (%33’ü aşkın) ya da tedarikçi veya müşterilere (%27) kızıyoruz. Bazılarımız ise şiddete başvuruyor (%9). Kendimizi çaresiz hissediyoruz, bu nedenle cansız bir nesneyi tekmeleyerek, kırarak o an için kendimizi güçlü ve kontrollü hissediyoruz. Ofis ekipmanları (yazıcı, masa, klavye, telefon) ise ofis öfkemize en çok maruz kalan nesneler.

Ofiste ‘güvenli bölge’ istiyoruz
İnsanların %60’ı kısmen ya da tamamen açık ofislerin stresin artmasına katkıda bulunduğunu düşünüyor. Bu, kendimize ait bir alan istememizden kaynaklanıyor; bu alanı kişiselleştirip, kullanımını kontrol etmek istiyoruz. Açık plan ofislerde ‘güvenli bölgemize’ diğerlerinin kolayca işgal edildiğini hissediyoruz ve bu da bizi çok endişeli ve hatta savunmacı yapabiliyor. %21’imiz, kendimize ait bir ofisin stres seviyesini düşüreceğine inanıyor. Bu ‘yuva’ içgüdüsü, kendi park yerlerini başkaları tarafından kullanıldığı zaman sinirlenen insanlarda (%7) da görülebiliyor.

Ofisi daha az ofis yapacak her şey kabulümüz!
Eğer ofis ortamının daha ‘güzel’ olduğuna inanırsak, stres seviyemiz düşecektir. Havalandırma sistemi (%43), iyi depolama (%37) ve doğal ışık (%26) yetersizliğinden yakınıyor, temiz hava (%48), ücretsiz içecek ve meyve (%45) ve dinlenme mekanları (%37) istiyoruz. Bu kendimizi ofis ortamında olduğumuzu inkar etme çabalarımızın bir yansıması; bilinçaltında ‘ofis = kontrol altında olmak’ anlamına geliyor, bu nedenle ofisi daha az ofis yapan her şeyi, memnuniyetle kabul ediyoruz. Bu da insanların %38’inin evden çalışmanın stresi azaltacağına inanmasının sebebi. Bazıları için, başka nedenlerden kaynaklanan öfke dışardaki nesnelere yansır: Patron, ofis, iş arkadaşı, yazıcı... %24’ümüz yeni bir patronun ofis hayatını daha iyi yapacağını düşünüyor.

İdari stresle baş etmeye çalışan müşterilerle çalışan psikoterapist Lucy Beresford, “İnsanlar, ofiste daha az stresli olmak için, kendi hayatlarını ve çalışma ortamlarını daha fazla kontrol edebilmeye ihtiyaç duyuyor” diyor.

Aynı zamanda da bunun çözümü için yapılabilecekleri de ekliyor:

“Ofiste Öfke giderek artıyor, fakat toplantıların daha düzenli olması ya da kişiler arası nezaket gibi bazı inisiyatifler hem stres seviyesini azaltabilir, hem de ofis ekipmanlarının ömrünü uzatır!”

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Kurumsal İçerik Yönetimine Geçmede İtici Güçler

Kimse işe “Bugün yönetmem gereken pek çok içerik var” diyerek gitmiyor. İçerik işin doğasında var ve bu tüm iş fonksiyonları için geçerli. Zaten birkaç yıldır gerek dünyada gerekse Türkiye'de artık pek çok ortamda kurumsal içerik yönetiminin olmazsa olmaz noktada olduğu sürekli vurgulanıyor. Bazı kurumlar henüz faaliyetlerine dahi başlamadan, kurumsal kaynak planlama tipi veritabanı uygulamalarından önce, içerik yönetim uygulamalarının yerleştirilmesi gerekliliği yaklaşımındayken maalesef halen bu konuyu orta vadeli planlarına almamış kurumlarla dahi karşılaşmak mümkün.

Şirketler kurumsal içerik yönetim uygulamaları olmaksızın içeriği organize etmek, dijital hale getirmek, tanımlamak, görselleştirmek için çok ciddi emek harcıyorlar. Genelde bu çabayı, en yüksek değeri gördükleri müşteri iletişimi olan noktalara yoğunlaştırarak kaynağı bu şekilde öncelikli bir alanda değerlendirme yaklaşımında oluyorlar.

Bazı firmalar, kurumsal içerik yönetimi altyapısı kurmak gereksinimini yasal veya finansal anlamda ciddi bir sorun yaşadıktan sonra hissediyorlar ve çözümleri hızla hayata geçiriyorlar. Bu çözümler stratejik bir yaklaşımın sonucu olarak oluşmadığı ve BT altyapısının bir parçası olarak değerlendirilerek yaklaşılmadığı için genelde tek bir departmanın gereksinimlerine uygun geçici ada çözümler olarak kalabiliyor. Ada çözümler oluşmasında diğer nedenler ise uygulanan çözümlerin ölçeklenebilir özellikte olmayışı, güvenlik özelliklerinin yetersiz kalması, entegrasyon yeteneklerinin kısıtlı olması, uyarlanabilir olmaması, Web erişimi olmaması. Bu çözümler kurum içerisinde artmaya başlayınca bunları birleştirmek, entegre etmek gereksinimleri oluşuyor. Bu da kurumları mevcut yatırımları korumak için ekstra çaba içerisine sokuyor veya münferit gereksinimlerin hepsine cevap verebilecek kurumsal çözümlere yönelerek mevcut yatırımdan vazgeçmek zorunda kalıyorlar. Sonuç, düşük yatırım geri dönüşleri ve kaynak kullanımı açısından tekrarlanması gereken çaba anlamına geliyor. Bu konuda sağlayıcı firmalar, global bilgi paylaşım vizyonu ile, firmaların yatırımlarını koruyabilmeleri amacına yönelik olarak farklı çözümlerin birlikte işlerlik özelliklerine sahip olabilmesi için çalışmalar da yürütüyorlar.

Bu nedenlerle konuya kurumsal yaklaşmak, planlamaları ve fazlandırmaları bu doğrultuda yapmak bir yandan kurumların proje etkinliklerini artıracak diğer yandan BT departmanlarının etkin ve yüksek geri dönüşlü çözümler oluşturma hedeflerini karşılamalarına yardımcı olacaktır. Ne yazık ki, çok az kurum, bu konunun stratejik faydalarını ve gereklerini farkederek bu alandaki kısa ve orta vadeli planlarını oluşturmuş durumda. Bilginin eksponansiyel hızla artması, bu konunun kurumların öncelikli gereksinim listesinde üst sıralarda yer almasına neden olacak.

Diğer bir itici güç iş süreçlerinde yapısal olmayan bilgi gereksinimine çözüm oluşturma ihtiyacı. Mobil çalışma yönetmelerinin artması bu konunun daha hızla ele alınmasını sağlayacak. Burada BT yöneticilerine, acil çözüm seçenekleri ile gelen departmanları, bu işin bu şekilde ele alınmaması gerektiği, sağlıklı bir seçim sürecinin tüm kurumda uygulanabilecek ve gereksinimleri ortak paydada birleştirecek ve ileriye yönelik olarak kurumun iş stratejilerine de cevap verebilecek doğru çözümü bulmanın kurumun genel faydası olduğu yönünde ikna etmek konusunda görev düşüyor.

Kurumsal içerik yönetim konusu, bir süredir yavaş yavaş gündeme gelen ancak tam olarak da konumlandırılamayan bir konuyken son dönemde çözüm sağlayıcıları arasında yaşanan birleşme ve satınalmalar ile daha net ve çerçevesi belirgin bir şekle dönüşüyor. Böylelikle, firmalar da ihtiyaçları ile çözümleri daha kolay örtüştürebilir hale gelecekler. Gartner tarafından 2010 yılına doğru sağlayıcıların içerik yönelimli dikey çözümler sunmaya başlayacakları tahmin edilmektedir.

Temelde, kurumsal içerik yönetimi, bilgi depolama sistemlerinin ötesinde, kurumun bilgiye bakış açısını yöneteceği stratejik bir sistem olarak algınlandığı noktada kurumlar bu sistemlerden gerçek faydayı elde edecekler. Her sektörün ve fonksiyonun bu doğrultuda gereksinimleri var. Bu nedenle bu konuya stratejik yaklaşmak bu konuda atılan en önemli adımlardan birisi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetimi Pazarının Rakamsal Büyüklüğü

Dikey sektörlerde Kurumsal İçerik Yönetimi alanına yatırımlara bakılınca en üst sırada finans, profesyonel hizmetler ve danışmanlık, kamu ve telekomu görüyoruz. Onları üretim sektörü izliyor. Uygulama alanlarında sıralamaya bakarsak en fazla uygulama genelde müşteri hizmetlerine yönelik, bunu arka plan uygulamalar, sipariş yönetimi ve uyumluluk konuları izliyor.

Forrester araştırmalarına göre, 2007'de pazardaki lisans boyutunun 3.3 milyar dolar olacağı tahmin edilmişti. Bu rakamlara ulaşma beklentisi, sektördeki genel büyümenin ötesine geçen bir tahmin.

Türkiye'nin genelde dünya BT pazarındaki payının yaklaşık % 0.5 olduğu varsayımı ile Türkiye için bu rakamın 16 milyon dolar olacağı varsayılabilir. Ancak, Türkiye'deki çözüm yaklaşımının ve bu konuya verilen önemin henüz aynı ölçekte olmadığını da göz önünde bulundurmak gerekirse, bu rakamın altında kalacağı beklentisi daha gerçekçi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetiminin Şirketlere Sağladığı Avantajlar

Kağıt veya dijital ortamda olmasından bağımsız, bir kurumda en hızlı artan bileşen dokümanlardır. Bu artışın sonucunda bu dokümanların yararlanılabilir halde yönetilmesi gerekisinimi oluşuyor. Elektronik dünya giderek kurum bünyesine işliyor, artık formlar elektronik, işlemler elektronik, iletişim elektronik. Araştırmalar iş dünyasında sadece %20-30 luk bir bölümün halen kağıt ortamda işleyişine devam ettiğini ve bu ortamın yarattığı hız kaybını tolere etmeye çalıştığını gösteriyor. İş süreçleri aynı şekilde yürüyor, ancak araçlar değişiyor.

Kurumun ve çalışanlarının ihtiyacı olan bilgi o kadar çok ki, gerek duyulan bilgiyi arayıp bulmak bir anlamda “içeriği yakalamak” olarak yorumlanıyor. Yani bir çaba var, sonucunda başarısız olmak da mümkün. Oysa, kurumsal içerik yönetim araçları özünde bu hedefe yönelik tasarlanmış araçlar olması nedeniyle insana dayalı bu çabayı ortadan kaldırmayı ve bilgiye ulaşmak yönündeki başarısız denemeleri en aza indirmeyi hedefliyorlar.

Bu sistemlerde, içerik denilince aslında kurum için geçerli, mantıksal anlamda merkezi bir noktada konumlanmış, tek bir objeyi anlıyoruz. Ancak bu objeye, örneğin, hukuk departmanının bakış açısı ile pazarlama departmanının bakışı çok farklı. Kurumsal içerik yönetim sistemlerindeki diğer bir temel fayda bu bakış açılarını yönetebilecek esnekliği sağlayabilmek. Bu noktada proje aşamasında bu farklı bakış açılarını ortaya çıkartabilmek ve bunları ürüne doğru yansıtabilmek de çok önemli.

Kurum içerisinde içerik değiştikçe bu yeni içeriğin, en hızlı şekilde, ilgili kişilere, nerede olurlarsa olsunlar, ulaştırılması gereklidir. Örneğin, mobil satış ekibini son satış koşulları konusunda güncel tutmak önemli bir konudur. Bu süreçte bilginin güncellendiği konusunda ilgili kişilerin dikkatini çekecek şekilde bilgilendirme yapmak mümkündür.

Ayrıca, dağıtık yapıda veya dış kaynak uygulamaları kapsamında yürütülen çalışmalarda içeriğe erişim gereksinimi giderek artıyor. Çalışanlar, iş ortakları ve müşterilerin gerekli ve doğru bilgiye erişim ihtiyaçları veya ortak bir proje içerisinde yer almaları durumunda bilginin paylaşımı gereksinimi giderek artıyor. Kurumdaki kör noktaların azaltılması, içeriğin tüm kopyalarının kontrollü olması ve süreç işleyişinde doğru bilginin kullanımının sağlanması önemli. Mesela müşteri hizmetleri açısından en güncel müşteri bilgilerine tam bir klasör olarak erişilebilmesi hizmet kalitesi açısından en önemli kriterlerden birisi.

Daha da ötesi müşteri, çalışan veya iş ortaklarının self-servis hizmetlere yönelebilmesi için çözümler bu yönde kurgulanabilmeli. Özellikle finans sektöründe müşteri ile iletişim halinde olunan her alanda ilgili içeriğin müşteriye veya servis veren kişiye hızla sunulması konusu %94 oranda önemli bulunan bir konu (Forrester). Yanlış veya eksik olarak, kalitesiz bilgilendirme ürün veya hizmetin başarısını etkiler.

Kurumsal içerik yönetiminde bir diğer uygulama alanı iş süreçleri yönetim konuları ile yakınlaşma eğiliminde olması nedeniyle servis odaklı mimari konusudur. Yatay uygulama alanları olarak bakıldığında olağanüstü durum yönetimi, müşteri kayıtları yönetimi, insan kaynakları kayıtları, form işleme, doküman dağıtımı, doküman yayınlama, iş süreçlerinin otomasyonu sayılabilir.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

İçerik Yönetiminin Ana Bileşenleri

Kurumsal içerik yönetimi tek bir araç değildir. Bir araçlar bütünüdür. İçerikle ilgili tüm bileşenleri içinde barındırır. Bunlar doküman yönetimi (document management), web içerik yönetimi (web content management), dijital varlık yönetimi (digital asset management), iş akışı (workflow), kayıt yönetimi (records management), tarama (scanning) gibi bileşenlerdir. Bu bileşenlerin yanısıra diğer yapısal kurumsal uygulamalar ile entegrasyon ayrı bir önem teşkil etmektedir. Çünkü bu entegrasyon, arka tarafta hangi uygulama nasıl çalışır, bilgi nerededir gibi detayların bilinmesine gerek olmaksızın, içeriğe doğru anlamın yüklenmesi ve tek noktadan hızla erişim olanağı sunacak böylelikle kurum performansına ciddi katkı sağlayacaktır.

Tarama işlemi ile kağıt ortamdaki doküman ve formlar elektronik versiyonlarına çevrilir. Optik karakter tanıma (OCR – optical character recognition) teknolojileri ile bir resim olan doküman metin veya XML şeklinde tanınabilir hale dönüştürülür. Böylelikle bu doküman artık arama araçları tarafından tanınabilir ve sonuç listelerinde yer alabilir. Yani, artık içerik araması için uyumludur ve dosya içeriği kısmen veya tamamen farklı dosyalara kopyalanabilr.

Doküman yönetim sistemi temelde elektronik dokümanların saklandığı merkezi bir depolama birimidir. Dokümanların değişik halleri versiyon yönetim mekanizması ile kontrol edilebilir. Sistem içerisinde dokümanlara hızlı erişimi sağlayan gömülü arama araçları yer alır. Yetkilendirme ise diğer temel özelliklerden birisidir; kim, hangi dokümana, ne şekilde erişebilir tanımları doğrultusunda işleyiş gerçekleşir. Bu temel işleyişe ek olarak sisteme dijital imza uygulamaları gibi eklentiler yapılabilir.

İş akışı ve işbirliği teknolojisinde proje takımlarının takvim paylaşımı, dokümanları gözden geçirmeleri, çevrimiçi tartışmalar yürütülmesi ve uyarı ve yorumları izlemek mümkün olabilmektedir. İş akışı uygulamaları sayesinde dokümanlar ve formları baz alarak yapısal bir şekilde oluşturulabilen süreçlerdeki darboğazlar tamamen ortadan kaldırılabilir ve süreçler standart hale getirilerek doğru işleyiş güvence altına alınır.

Web içerik yönetimi Web'de yayınlanacak içeriğin yaratılmasını ve yayınlanmasını yönetir. Burada doküman veya dijital varlık yönetim araçlarının yanısıra, yayınlanacak içerikle ilgili onayların geçekleştirilmesi için iş akış sistemleri ile entegrasyonlar söz konusudur.

İş akışı ve doküman yönetimi bileşenleri ile oluşturulan çözümler bu alandaki uygulamaların yaklaşık %40'ını oluşturuyor. Bunu web içerik yönetimi ve tarama uygulamaları yaklaşık aynı ağırlıkla izliyorlar.

Kayıt veya belge yönetimi olarak adlandırdığımız “records management” araçları içeriğin kurum politikaları paralelelinde arşivlenmesi veya imhası ile ilgili uygulamaları yönetir. Kağıt dokümanların yanısıra, tüm elektronik doküman ve e-postalar da kayıt olarak ele alınmalıdır.

E-posta yönetim veya anlık mesajlaşma sistemleri, e-postaların ve mesajların da “kurumsal içerik” bilincinde yönetimini hedefler. Bunların ilk erişim noktası tamamen iletişimin yönetildiği ortamlardır. Kuruma gelen e-posta, bu iletişim sistemindeki yükü azaltmak ve e-postanın kurum içi veya dışı paylaşımı ve depolanması amacıyla e-posta / anlık mesaj yönetim sistemine alınmalıdır.

Dijital varlık yönetim sistemleri, ses, fotoğraf, resim ve video türü dosyaların, içerik olarak kuruma mal edilecek şekilde yönetimi için tasarlanmıştır.

Bu bahsettiğimiz tüm bileşenler ciddi boyutta içerik yaratıyor, bunun sonucunda gerek bu sistemler gerekse yapısal veritabanı sistemleri veya internet ortamını da dahil edersek çok geniş bir kaynak içerisinde bir konuda bilgiyi normal yollarla aramak çok zaman harcatan ve çoğu zaman bilgiye eksik erişimle sonuçlanan bir süreç oluyor. Bu noktada üreticiler buna gereksinimi adresleyerek, tüm kaynaklardan ortak arama gerçekleştiren ve kategorize edilmiş sonuçlar döndürecek şekilde, bilgiye hızlı ve doğru erişim için kurumsal arama araçları sunmaktadırlar.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)


DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Doküman Yönetiminin Bugünü ve Yarını

Kurumlar doküman yönetimi konusunda 1995 yılından itibaren çeşitli uygulamalara başladılar. 2000 yılı itibariyle bu tip sistemlerin varlığından ve getirilerinden haberdar olup, ileriye yönelik planlamalarına dahil eden kurum sayısı arttı. Son birkaç yıldır ise kurumlar bir anlamda “firmanın hafızası” sayılan ve, fikri mülkiyeti korumayı ve verimliliği artırmayı hedefleyen bu tip sistemlere olan gereksinimi daha belirgin hissetmeye başladılar. Bunun sonucunda global ürünlerin de geldiği noktayı değerlendirerek kurumsal içeriğe yönelik birçok bileşeni içinde barındırarak bu konudaki gereksinimlere tümüyle çözüm olan ürünlere yönelmek ve fazlandırılmış bir yapı içerisinde yaygınlaştırarak tamamlayıcı uygulamaları arka arkaya hayata geçirebilmek hedefleniyor. Önümüzdeki yıllarda depolama sistemlerinde maliyetlerin azalacağı ve artan bilgi miktarı ile birlikte birim maliyetlerin çok düşük seviyelere ineceği ve bu sistemlerin kurumun yapısı ile tamamen bütünleşerek kullanım etkinliğinin daha yüksek seviyelere ulaşacağı öngörülebilir.

E-postalar %75-80 oranında kritik iş bilgisini barındırmaktadır, ve her 2 yılda bir 3 katına çıktığı tesbit edilmiştir, bu nedenle de yönetilebilir olması gereklidir. E-postaların da doküman yönetimi içerisinde değerlendirilmesi konusu bir süredir üzerinde durulan bir konuydu ve kurumlar bu konuya yeni yeni önem vermeye başladılar. Sonuç olarak bu sistemlerdeki gelişim ve doküman yönetim sistemi kullanımındaki artış kaçınılmaz, çünkü bu sistemler olmaksızın artan bilgi oluşum hızı ile kurumların bilgiyi yönetebilmesi olanaksız hale gelerek ciddi tehdit yaratmaya başlayacaktır.

Uyumluluğa ve denetime yönelik gereksinimlerin karşılanması konusu da hızla gündemimizde yer alırken doküman yönetim sistemleri daha da kaçınılmaz bir teknoloji olarak karşımıza çıkıyor. Bu amaçlarla doküman yönetimi kullanımı artacak ve sözkonusu bilgilerin kayıt olarak saklanması ve belgelenmesi amacıyla kayıt yönetim sistemleri gündeme gelecektir. Her doküman tipinin kurum içerisinde bir yaşamdöngüsü tanımı olmalıdır. Bu tip sistemlerde döngü süresince ve sonunda bilginin kritikliğine ve gerekliliğine bağlı olarak gözden geçirme, onaylanma, yayınlanma, arşivlenme ve devreden çıkarma politikaları ve kuralları tanımlı olmalı ve bilgi bu doğrultuda yönetilmelidir. Bir başka yönlendirici unsur ise BT personelinin minimum desteği ile hızlı bir şekilde gerekli bilgiye ulaşmaktır.

Kullanıcı tarafında bu gelişmeler olurken, içerik yönetim çözüm sağlayıcıları da çözüm standartlarını belirlemek ve sistemler arası bilgi alışverişine yönelik yapılar kurgulamak yönünde birlikte çalışmalar yürütmekteler. Bunlar yakın geleceğe yönelik eğilimler. Bugün kurumlar ne tip özellikler arıyor diye baktığımızda değişik unsurlarla karşılaşıyoruz.

• Çok detaylı bir kullanıcı ve rol bazlı güvenlik yönetimi, LDAP desteği, dijital sertifika ve elektronik imza kullanımı en önemli kriterlerden birisi. Bu özellikler ve kayıt yönetim sistemleri resmi evrakların da artık elektronik ortamlarda saklanabilmesi için gerekli altyapılar.
• Kurum içi iş akışı gün geçtikçe teknolojiyle bütünleşmekte. Bu bütünleşme yeni yönetim anlayışları, yeni ihtiyaçlar, yeni kurumsal çözümler üretmekte. Bu nedenle dokümanların sadece statik olarak korunması yerine belirli bir akış içerisindeki rolünü de tamamen elektronik ortamda sürdürebilmesini sağlamak öncelikli bir kriter.
• Diğer tüm teknolojilerde olduğu gibi endüstri standardı ürünlere yönelim önemli. Kurumun altyapısı ile uyumlu, farklı mimari yapıları destekleyen ve yaygın kullanılan teknolojilerle doğrudan entegre yapılar tercih ediliyor. Entegrasyon sonucunda çok farklı doküman formatları ile çalışabilme, dokümanın orijinal formatının korunması veya istemcide ilgili uygulamanın bulunmaması durumunda da dokümanın görüntülenebilmesi gibi önemli özellikler elde ediliyor.
• Çok sayıda bilgi içerisinde gerekli bilgiye hızlı ve kolay ulaşım diğer bir önemli konu. Bunun için sunulan çözümlerin güçlü teknolojilere dayanan “arama” özellikleri barındırması ve bu sayede kullanıcının nerede tutuluyor, ne şekilde tutuluyor bilmesine gerek kalmaksızın ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşabilmesi esastır.
• Kurumsal kategoride ürünlerin gelişime açık sistemler olması en önemli tercih nedenlerinin başında geliyor. Bunun üç boyutu var; bunlardan ilki ürünün sadece doküman yönetim sistemi olmaktan öte tüm kurumsal içeriği yönetmeye yönelik yapılarla birlikte sunulması böylece zaman içerisinde gerekli bileşenin kolaylıkla devreye alınabilmesi, ikincisi ölçeklenebilir yapısı ile artan bilgi ve kullanıcı sayısına en yüksek performans seviyesi ile cevap verebilir olması ve sonuncusu ise ERP, CRM gibi diğer sistemlerle olası entegrasyon gereksinimlerine kolaylıkla cevap verebilecek açık bir yapıya sahip olması.
• Kullanıcıları Microsoft Outlook, Lotus Notes, Windows Explorer, Microsoft Office gibi alıştıkları ve yoğun kullandıkları uygulamalardan uzaklaştırmadan bu sistemlerle buluşturabilmek, her kullanıcıya kendi tercihleri doğrultusunda arayüz sunabilmek temel kriterler arasında.
• Globalizasyonun bir sonucu olarak aynı sisteme farklı dillerde erişim gereksinimi de şu anda az olmakla birlikte ileriye yönelik bir gereksinim oluşturabilmektedir.

Çözümlerde aranan özelliklerin yanısıra, sağlayıcı firmalarda en önemli özellikler ürün stratejisi, gelirinin ne kadarını bu alandan elde ettiği, ARGE yatırım oranı, finansal gücü, projelendirme ve destek yetenekleri olmaktadır.

Kurumsal içerik yönetiminde dışkaynak kullanımı, Türkiye için zaman içerisinde değerlendirilebilecek bir konu olarak gözlemlenmektedir. Tabii ki bu tip uygulamalar kurumlara donanımın, altyapının ve hizmetin paylaşımı nedeniyle ekonomik açıdan yararlar sağlayacaktır, ancak şu andaki en temel engel geniş ağ altyapılarının çok maliyetli olması ve henüz sözkonusu maliyetleri azaltabilecek yatırımların sağlanmamış olmasıdır. Doküman yönetim sistemlerinde doküman boyutları nedeniyle işlem bazlı sistemlere oranla daha kapasiteli ağ kullanımı sözkonusu olabilmektedir. Bunun için uygun altyapının pratikte oluşturulması şu anda gerek maliyet gerekse teknolojik altyapı açısından yol katedilmesi gereken bir konudur. Bunun yanısıra kurumlar fikri mülkiyetlerinin güvenliği açısından bu tip uygulamalara henüz tereddütle yaklaşmaktadırlar. Ancak, kurum bünyesinde bulundurulabilecek altyapılar üzerinde bu şekilde bir hizmetin kısmen sunulması sözkonusu olabilir ki bu şekilde uygulamalarla karşılaşıyoruz. Örnek olarak bazı firmalar yoğun doküman tarama ve çıktı oluşturma işlemlerini veya doküman yönetim sistemlerinin belkemiği olan indeksleme işlemini tamamen dışkaynaklı yürütmeye başlamıştır. Tüm alanlardaki dışkaynak kullanım süreçlerinde olduğu gibi, bu noktaya gelindiğinde, olağanüstü durum yönetimi, kesinti yönetimi, güvenlik gibi konuların da detaylı olarak ele alındığı hizmet seviye anlaşmalarının, sistemlerin sağlıklı işletilebilmesi açısından önemine dikkat edilmelidir.

Sonuç olarak yurtdışında yapılan araştırmaların da bizlere gösterdiği gibi, nasıl bir işletim modeli olduğundan bağımsız olarak, doküman yönetim sistemi kullanılan kurumlarda çalışanlar %90 oranında bu sistemleri önemli BT altyapıları olarak değerlendiriyorlar. Bugün biz de kullanıcılarımıza baktığımızda artık doküman yönetim sistemlerini hayatlarının bir parçası olarak görmeye başladıklarını ve bu sistemler olmadan işin verimli yürümeyeceğinin çok net olarak farkında olduklarını gözlemliyoruz.

BThaber12-18 Şubat 2007 sayısı bildirisinin tam metni.

Kaynak: http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub10.php, Şubat 2007

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Etkin Karar Almanın 6 Yolu

Karar alma yöneticinin özgül faaliyetidir. Etkin karar alma disiplinli bir sürece ihtiyaç duyar. Etkin kararların özgül nitelikleri vardır.

Karar alma sürecinde ilk adım bir kararın gerekli olup olmadığını belirlemektir.
Bir karara gerek olduğu kesinleştikten sonra ikinci adım kararın genel bir çözüm aranması gereken genel bir karar mı, yoksa benzersiz bir çözüm bulunması gereken benzersiz bir karar mı olduğunu saptamaktır. Kuruluşunuz tarafından daha önce de birçok problem çözüme kavuşturulmuştur. Şimdi de bir çözüm aranmalı ve yaşama geçirilmelidir.
Problemi tam olarak anlamak çok önemlidir.
Bunun ardından problemin çözümünün özelliklerini tanımlamanız gerekir. Böylece şu sorunun doğru yanıtını bulmuş olursunuz: “Problemin doğru çözümü - bütün sınır koşullarını karşılayan bir çözümü - ne olabilir?”

Eğer bir uzlaşma gerekiyorsa, bunun problemin çözümü doğrultusunda bir miktar yol aldıracağından emin olmalısınız. İyi bir uzlaşmanın özelliği budur.

Sonra kararı eyleme dönüştürmeniz ve kimin hangi adımları atacağını, ayrıca kararın sonuçlarından kimin sorumlu tutulacağını belirlemeniz gerekir.

Son olarak da kararın istenilen sonuçları üretip üretmediğini görmek için izlemeniz gerekir.

Doğru karar doğru analiz kadar cesaret de gerektirir. Problem hakkında bilgili kişilerden görüş talep ederek başlamalısınız. Bu görüşleri test edebilmek için görüş sahiplerinden görüşlerini gerekçelendirecek olgular toplamalarını isteyin. Etkin kararlar alabilmek için farklı görüşlere sahip olanlar arasında örgütlü uyuşmazlık geliştirmelisiniz. Bu şekilde kararın değişik boyutlarını daha iyi anlamanız mümkün olur. Ve her alternatifin riskleri ile kazanımlarını tartarak bir kere eylem hattı belirledikten sonra kararı en iyi kimin uygulayabileceğini de bilirsiniz.

Yöneticiler etkin karar almanın altı unsurunu izleyerek karar almanın riskini asgariye indirirler.

Bu altı unsuru şöyle sıralayabiliriz:

1. Problemi sınıflandırmak

2. Problemi tanımlamak

3. Kararın özellikleri

4. Neyin doğru olduğuna karar vermek

5. Karara eylem katmak

6. Kararı gerçek sonuçlarla karşılaştırarak test etmek.

Kaynak : Yenibiris.Com

http://www.kendinigelistir.com/etkin-karar-almanin-6-yolu

Özgür Şahin, 10.03.2008

Karar Verme Sürecindeki 7 Adım

Temel olarak iki karar şekli vardır. Bunlardan bir tanesi anlık kararlar, diğeri bir süreç sonucunda ortaya çıkan kararlar. Her iki çeşit karar da, sonucunda çeşitli fırsatlar ve deneyimler getirse de, belli bir süreç sonucunda karar vermenin çok daha kesin avantajlar getireceği açıktır. En açık avantajı, karar verme aşamasındaki stresin daha düşük olduğudur.

Akıllıca verilen kararlar, karar veren kişinin kendi bakış açısı ve değerleri ile yakından ilişkilidir. Çeşitli alternatiflere göre değerlendirilip "Bunu seçersem bana şunu sağlar, bunu kazandırır" şeklinde ölçülüp biçilen kararlardır.

Önemli bir karar vermeniz gereken durumlarda başvurabileceğiniz karar verme süreci nedir? Hangi aşamalardan olur? Eğer bu 7 temel adımı takip ederseniz, hem profesyonel hem kişisel yaşamınızda daha akıllıca kararlar aldığınızı göreceksiniz.

1- Özellikle hangi kararın alınması gerektiğini belirleyin.

Bu gerçekten sizin kararınız mı yoksa bir başkasının mı? Gerçekten karar vermeniz gerekiyor mu? (Eğer en az iki seçeneğiniz yoksa karar vermeniz gerekmiyordur.) Ne zaman karar vermeniz gerekiyor, bu karar sizin için neden önemli? Bu kararla kim etkilenecek? Sizin için hangi değerleri taşıyor?

2- Düşünebildiğiniz tüm alternatifleri yazın.

Hayal edebildiğiniz seçeneklerle ilgili bir beyin fırtınası yapın. Bu aşamada hiçbir kararı elemeden, hayal gücünüzü kullanın ve her şeyi yazın. Şu an yargılama zamanı değil. Olası seçeneklerle ilgili daha fazla bilgiyi nereden bulabileceğinizi düşünün. Eğer az sayıda alternatif sıralamışsanız, belki daha fazla bilgi edinmek isteyebilirsiniz. Ek bilgiler genelde daha çok seçeneğin ortaya çıkmasını sağlayabilir. Bilgi sağlayabileceğiniz kaynaklar; arkadaşlarınız, aileniz, dergiler, gazeteler, kitaplar vb olabilir.

3- Seçeneklerinizi kontrol edin.
Topladığınız bilgiler ışığında ortaya çıkan seçeneklerle elinizdeki seçenekleri bir araya getirip gözden geçirin.

4- Bazı seçenekleri eleyin.
Şimdi tüm seçenekler elinizdeki listede, sıra sizin işinize yarayacak olanları değerlendirme zamanı. Öncelikle hangi seçeneğin size ne getireceğini yazın. İkinci olarak size en çok değer katacak olanları işaretleyin. Son olarak da sizin kişilik özelliklerinize uymayan seçenekleri listeden çıkartın.

5- Gerçek bir kontrol yapın.
Gerçekleşme ihtimali en yüksek olan alternatifler neler? Muhtemelen gerçekleşmeyecek gibi gözükenleri eleyin.

6- Hangi seçenek size uyuyor?
Geriye kalan alternatifleri gözden geçirin ve içinizi en rahat hissettirenin hangisi olduğunu düşünün.

7- Başlayın.

Kararınız belli olduğunda, harekete geçme zamanı gelmiştir. Kararınızın doğru olup olmadığı konusunda endişelenmek ya da diğer ihtimallere takılmak sizin sadece aklınızı karıştırır. Siz şu an için en iyisini yapıyorsunuz. İleride bir gün eğer isterseniz fikrinizi değiştirme şansına sahip olduğunuzu unutmayın.

bkz. Pelin Körfez, 19.11.2007

http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=275

Geleceğe Yönelik Bir İşletme Planlama Modeli: Skandia Navigator

Entelektüel kapitali ölçmek konusunda en yaygın bilinen örnek, bir İsveç sigorta şirketi olan Skandia tarafından geliştirilen ve Skandia Navigator olarak isimlendirilen modeldir. Geleceğe yönelik bir işletme planlama modeli olarak işletme ekonomisini yeniden sınıflandırmakta ve tanımlamaktadır.
Skandia Navigator işletme operasyonlarının daha dengeli bir genel resmini ortaya koymaktadır. Bu modelle, organizasyonun geçmişi (finansal odaklı), bugünü (müşteri odaklı, süreç odaklı ve insan odaklı) ve geleceği (yenilenme ve gelişme odaklı) arasında dengeli bir yaklaşım sağlanmaktadır. Bu modelin bir amacı da çalışanların kendilerini işe ve organizasyona daha fazla adamasını sağlamaktadır. Organizasyonun vizyonunu ve genel amaçlarını çok daha somut faktörlere indirgeyerek bireylerin kendi işleriyle birebir ilişkilendirmelerine olanak yaratmaktadır. Skandia Navigator'un bir model olarak yaklaşımı alttaki şekilde gösterilmektedir:


Aşağıdaki bilgi kapitali hesap tablosu bir örnek olarak genelleştirilerek alınmıştır. Skandia grubu içinde sigortacılık, bankacılık, gayrimenkul gibi değişik faaliyet alanlarındaki firmalarda bu tablo bazı farklılıklar göstermektedir.


Skandia Navigator, bir bakıma Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen "Balanced Scorecard"a benzerlik göstermektedir. Aynı yaklaşımla, her ikisi de bir organizasyonun performansının yalnızca finansal değerlerle ölçülemeyeceğini, ölçülmemesi gerektiğini savunmakta ve daha doğru bir ölçme ve değerlendirme için alternatif model sunmaktadır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 92-94

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 10: Bilgi Yönetimi Bir Bilgi Sözleşmesi Gerektirir

Birçok organizasyonda çalışanların bilgilerinin sahibinin ya da kullanma hakkına sahip olanın kim olduğu konusunda bir belirsizlik vardır. Çalışanların bilgilerinin satın alındığı ya da kiralandığı konusu da açık değildir. Çalışanın kafasındaki tüm bilgilerin sahibi organizasyon olabilir mi? Dosya dolaplarında ve bilgisayar disketlerinde ya da CD'lerde bulunan bilgi için durum nedir? Danışmanların danışmanlık yaptıkları süre içindeki bilgileri ya da dış kaynaklara devredilen çalışanların bilgileri için nasıl bir durum söz konusu olacaktır? Bu konulara açıklık getirebilecek politikalar henüz hemen hiçbir organizasyonda bulunmamaktadır. Birçok organizasyon, çalışanların bilgisinin en azından dokuz-beş arasında geliştirilen kısmının şirketin mülkiyeti olduğunu düşünmektedir. Ancak, toplumsal değişim böyle bir yaklaşımı daha zor kılmaktadır. Çalışanlar yeni işler ve organizasyonlar arasında daha hızlı hareket etmektedirler. İş yaşamı ile ev yaşamı arasındaki ayırım giderek daha belirsiz hale gelmektedir. Döneme ve duruma bağlı geçici çalışanların sayısı da giderek artmaktadır. Geçmişte çok az firma herhangi bir çalışanın bilgisini belirlemek ve belgelemek konusunda başarılı olmuştur. Eğer bilgi, organizasyon için gerçekten daha değerli bir kaynak oluyorsa, bilgi yönetiminin yasal boyutları da daha fazla dikkat gerektirecektir. Entelektüel mülkiyet hakları, hukuk alanında şu anda en hızlı gelişen konu olmaktadır ve ilerde daha da hızlı büyüyecektir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88/89

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 9: Bilgi Yönetimi Süreklidir, Asla Bitmez

Bilgi Yöneticileri, organizasyonun bilgisini kontrolleri altına alabilirse işlerini yapmış olduklarını düşünebilirler. Ancak, bilgi yönetiminin görevleri asla bitmez. İnsan kaynakları veya finansman yönetimi gibi, bilginin de tamamen yönetildiği bir zaman asla olmayacaktır. Bunun bir nedeni, gerekli bilgi türlerinin sürekli değişmesidir. Yeni teknolojiler, yönetim yaklaşımları, düzenlemeler ve müşteri istek ve ihtiyaçları sürekli olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler stratejilerini, organizasyonel yapılarını, ürün ve hizmet bileşenlerini, önceliklerini vs. değiştirmektedirler. Yeni yöneticiler ve yeni profesyoneller yeni bilgi ihtiyaçları doğurmaktadır. Bilgi ortamlarındaki bu hızlı değişim, belirli bir bilgi ortamı için harita çıkarmak veya modellemek için yeterince zamanın olmadığını da ifade etmektedir. Bunları tamamlayana kadar belki o bilgi ortamı ortada olmayacaktır. Bu nedenle, bilgi ortamlarının tanımlanması yalnızca onun son kullanım süresi kadar yoğun ve hızlı olmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 8: Bilgiye Ulaşma Yalnızca Bir Başlangıçtır

Eğer bilgiye ulaşmak yeterli olsaydı, milli kütüphanenin önünde uzun kuyruklar oluşurdu. Elde etmek önemlidir. Fakat başarılı bir bilgi yönetimi, aynı zamanda dikkat ve ilgi gerektirir. Bilgi kullanıcılarının bilgiye dikkatlerini vermeleri için yalnızca pasif alıcı olmanın ötesine geçmeleri gerekmektedir. Bilgi ile daha aktif ilgilenme onu başkaları için özetleme ve raporlama ile sağlanır. Bilgiyi kullanmayı gerektiren eylemlere girmek, bilgi sağlayıcılarla yakıın etkileşim içinde olmak gerekir. Bu özellikle örtülü bilginin elde edilmesinde önem kazanmaktadır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 7: Bilgi Yönetimi Ve Bilgi İş Süreçleri

Bilgi yönetimi bilgi iş süreçlerinin iyileştirilmesi anlamına gelir.
Genel anlamda bilgi yönetim sürecinden bahsetmek ve onu iyileştirmek önemlidir; ancak bilgi, belirli birkaç bilgi iş sürecinde yoğun olarak yaratılır, paylaşılır ve kullanılır. Bu spesifik süreçler, sektörlere ve firmalara göre değişmekle beraber, genellikle pazar araştırması, ürün tasarımı ve geliştirme, teklif ve sipariş hazırlama ve fiyatlandırma gibi işleri kapsar. Eğer bilgi yönetiminde gerçek iyileştirilmeler yapılacaksa, bu temel iş süreçlerinde iyileştirmeler yapılmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 87/88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 6: Bilgi Paylaşımı Genelde Doğal Değildir

Bilgiyi paylaşmak ve kullanmak genellikle doğal olmayan eylemlerdir.
Birçok insan, eğer bilgisinin değerli bir kaynak olduğunu biliyorsa onu niçin paylaşması gerektiğini anlamyacaktır. Eğer, kendi işi bilgi yaratmak ise, kendi bilgisi yerine bir başkasının bilgisini kullanarak niçin kendi işini tehlikeye atacaktır? Bilgi paylaşılmadığında ya da kullanılmadığında baze şaşırırız. Ancak, insanın doğal eğiliminin bilgiyi saklamak ve başkalarının bilgisini şüpheyle karşılamak olduğunu kabul etmek gerekir. Bilgimizi bir sisteme sokmak ve başkalarından bilgi istemek yalnızca tehdit edici bir durum değil, aynı zamanda ek çaba gerektiren bir iştir. Bu nedenle, böyle bir işi üstlenmek için ileri düzeyde motivasyona ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ilkeyi anladığımızda, bilginin paylaşılmasının ve kullanılmasının kendiliğinden olan bir iş olmadığını, bilgi ve enformasyon teknolojisinin kurulmasının her zaman bilginin paylaşılacağı ve kullanılacağı anlamına gelmeyeceğini de anlamış oluruz. Bilgi kullanımı ve paylaşımı, bu işe ayrılan zamana bir değer yükleyen performans değerlendirme, ücretlendirme, ödüllendirme gibi sistemlerle desteklenmeli ve motive edilmelidir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 87

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...