Hatalarımdan öğrendiğim 10 şey.. (Scott Gerber)

Sizzle It! şirketinin kurucusu Scott Gerber'den güzel tavsiyeler..

10 Things I Learned From Failure

How to Identify the Needs that Motivate Others

How to Identify the Needs that Motivate Others

Stresle Başa Çıkmak İçin Önemli 5 İpucu

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Ofiste Öfkeyi Yenmenin 5 Yolu

Psikoterapist Lucy Beresford, giderek daha yorucu olan ofis ortamında çalışanların zihnine neler olduğunu değerlendirdi ve ofiste öfkeyi yenmek için 5 yöntem önerdi:

Ofis yaşamı gün geçtikçe daha da yorucu bir hale geliyor; çalışanların sadece yüzde 5’i iş yerinde hiçbir şeyin kendilerini öfkelendirmediğini söylüyor. Uzun ve anlamsız toplantılarda zaman kaybetmekten, fotokopi makinesinde kağıt sıkışmasından, insanların kabalığından ve kendimizi desteksiz hissetmekten nefret ediyoruz. Neden öfkelendiğimize şaşmamalı! Aramızdan yüzde 83’ümüz bir çalışma arkadaşının öfkesini kontrol edemediğine tanık olmuş; yüzde 63’ümüz öfkeden kontrolünü kaybederken, bir defadan fazla olmak üzere öfkeden kontrolünü kaybedenlerin oranı ise yüzde 50. Kuşkusuz ki, ofis ortamı ‘yüksek duygu dışavurumunun’ mevcut olduğu bir mekandır.

Eğilimler ve psikolojik nedenler

Kontrol dışı!
İnsanlar kontrollü olmayı tercih ederler. Çocukken, dünyanın merkezinde olduğumuzu, kontrol ettiğimizi, herkesin ve diğer her şeyin bizim çevremizde dansettiğine (‘objelerimiz’in) inanarak yetişiriz. Zaman geçtikçe bu inancın bir yanılsama olduğunu ve her şeyin bizim kontrolümüzün altında olmadığını öğreniriz. Yaşımız ilerledikçe, kontrolün elimizde olduğuna inanır, çocukluğumuzun hayal dolu, her şeye kadir olduğumuzu düşündüğümüz günlerine geri döneriz.

En stres dolu durumlar bizleri çok daha fazla etkiler, çünkü kabul etmek istemediğimiz bir durumu gözler önüne serer: Her şeyin kontrolümüzde olmadığını! Bu durum bizim için küçük düşürücüdür ve hayat bizim istediğimiz gibi sürmediğinde öfke, içimizde ayaklarını vuran küçük çocuğumuzdur. Bu araştırmaya yanıt veren 1.857 kişinin yüzde 88’i orta ve aşağı birimlerde (middle management and below) çalışanlardan oluşuyor. Bu kişiler, iş yaşamlarında kontrolün ellerinde olmadıklarını hissetmektedirler.

Ofis yaşantısı ile ilgili bir diğer sorun ise bir grubun parçası olmamızdan kaynaklanmaktadır. Rekabet içerisinde, çelişen taleplerle başa çıkmaya çalışırız. Ekip, aynı firma için çalışmak üzere biraraya gelmiştir, ancak aynı zamanda herbirimiz zaman, kaynaklar ve promosyon veya bonuslar için rekabet eden bireyleriz. Bir diğer taraftan günümüzün stresli geçip geçmeyeceğinde belirleyici olacak şekilde grubun diğer üyelerine, araç gereç, dışarıdan gelen bilgiler doğrultusunda bağlıyız.

Yine mi toplantı!
Uzun ve anlamsız toplantılar (%50) bizi sinirlendiriyor, bunun nedeni ise bu durumun bilinçaltımızda zamanımızı kontrol edemediğimizi bize hatırlatmasından kaynaklanıyor. Bu toplantılarda tek mutlu olan kişi, toplantıyı düzenleyendir. Dikte edici veya yapısı olmayan toplantılardan hoşlanmayız. İnsanlar açıklık ister ve tabiatımız gereği adalet ararız. Her iki olgu ile oynandığında bu bizi rahatsız eder.

Gerginlik ve memnuniyet karşı karşıya
Freud, hayatlarımızı gerginlik ve rahatsızlıkları azaltarak, memnuniyet ve tutarlılık hissini yerleştirmeye çalışarak yaşadığımızı söylemiştir. Aç olduğumuzda tüm enerjimizi, açlık duygumuzu yok edecek çözüme veririz. Bebekler rahatsız olduklarında ağlarlar (açlık, altını ıslatma ve hastalık gibi...). Ofiste çalışan yetişkinlerin durumu da farklı değil. Ofiste bir ölçüde çocuksulaştırılırız (karar alma süreçlerimiz ile ilgili kontrolü bir ölçüde patron veya firmaya veririz) ve dengemizi bozacak şeylere karşı hassasiyetimiz yüksektir. Bu, e-postaların fazla kullanımı (%14), çalışma arkadaşlarının cep telefonlarını sessize almamaları (%22), kirli bir mutfak (%16) veya yanlış ofis sıcaklığı (%37) olabilir.

En çarpıcı olan ise anlamsız/uzun toplantılar en ortak şikayet iken, bizi daha fazla sinirlendiren şey ise insanların kaba ve yukardan konuşmaları (%21). Kabul edilebilir davranış konusunda hepimizin içinde, kimseye belli etmediğimiz sınırlarımız var. Ekiplerde, insanlar grubun genel iyiliği ve herkesin anlaşabilmesi için bireysel ihtiyaçlarını bastırmak isterler. Ancak maalesef, bu durum hayatta kalma içgüdümüz ile çelişmektedir, bu da başkalarının ihtiyaç ve görüşlerine karşılık bizim ihtiyaçlarımızın karşılanması ve fikirlerimizin duyulması anlamına gelmektedir.

İnsanlar makinelere karşı
Gerilimi ve rahatsızlığı bertaraf etme ihtiyacımız, ekipman bozukluklarına yönelik tepkilerimizi belirleyen önemli etkenlerdendir. BT sistemi bozulduğunda (%28), sistem üzerinde dokümanları bulamadığımızda, fotokopi makinesi ya da yazıcı bozulduğunda (%30) kendimizi çaresiz ve saldırıya uğramış gibi hissederiz. Eğer bu tür ekipman bozuklukları süreklilik kazanmışsa, bizler için durum işkenceden farksızdır. Bunun nedeni, izdüşümsel kimlik (projective identification) olarak adlandırılan bir sürecin parçası olmasıdır: Fotokopi/yazıcılara şiddet uygulamak isteyen kızgın yanımız, bu fanteziyi fotokopi/yazıcı üzerine yansıtır ve sonra fotokopi/yazıcının bizi dönüp ısırmak istediğini hayal eder.

İnsan insana karşı!
Bizler aynı zamanda, ihtiyaçlarımızla ilgilenmeyen yönetime de sinirleniriz, çünkü içimizdeki çocuksu tarafımız, yönetimin bir derecede bizim vekil ailemiz olmasını istemektedir. İçerde bir yerde, iş çerçevesinde bir ‘ticari anlaşma’ vardır: “Senin için çalışıyorum, bu yüzden ihtiyaçlarımı karşılayacaksın.” Bu anlaşmada herhangi bir uyuşmazlık algılandığında şikayetler başlar. Çalışkan yöneticiler örneğin %23’ümüzü sıkar, toplantılara hazırlıksız katılanlar %30’umuzu sıkarken, destek eksikliğinden dolayı sinirlenenlerin oranı %36’dır.

Stresin çıkış noktası
Sinirlendiğimiz zaman bunu kendi içimizde tutamayız. Yarımız adı geçen bir ila beş durumda öfkeleniyoruz; örneğin sıklıkla patronumuza (%43), iş arkadaşımıza (%33’ü aşkın) ya da tedarikçi veya müşterilere (%27) kızıyoruz. Bazılarımız ise şiddete başvuruyor (%9). Kendimizi çaresiz hissediyoruz, bu nedenle cansız bir nesneyi tekmeleyerek, kırarak o an için kendimizi güçlü ve kontrollü hissediyoruz. Ofis ekipmanları (yazıcı, masa, klavye, telefon) ise ofis öfkemize en çok maruz kalan nesneler.

Ofiste ‘güvenli bölge’ istiyoruz
İnsanların %60’ı kısmen ya da tamamen açık ofislerin stresin artmasına katkıda bulunduğunu düşünüyor. Bu, kendimize ait bir alan istememizden kaynaklanıyor; bu alanı kişiselleştirip, kullanımını kontrol etmek istiyoruz. Açık plan ofislerde ‘güvenli bölgemize’ diğerlerinin kolayca işgal edildiğini hissediyoruz ve bu da bizi çok endişeli ve hatta savunmacı yapabiliyor. %21’imiz, kendimize ait bir ofisin stres seviyesini düşüreceğine inanıyor. Bu ‘yuva’ içgüdüsü, kendi park yerlerini başkaları tarafından kullanıldığı zaman sinirlenen insanlarda (%7) da görülebiliyor.

Ofisi daha az ofis yapacak her şey kabulümüz!
Eğer ofis ortamının daha ‘güzel’ olduğuna inanırsak, stres seviyemiz düşecektir. Havalandırma sistemi (%43), iyi depolama (%37) ve doğal ışık (%26) yetersizliğinden yakınıyor, temiz hava (%48), ücretsiz içecek ve meyve (%45) ve dinlenme mekanları (%37) istiyoruz. Bu kendimizi ofis ortamında olduğumuzu inkar etme çabalarımızın bir yansıması; bilinçaltında ‘ofis = kontrol altında olmak’ anlamına geliyor, bu nedenle ofisi daha az ofis yapan her şeyi, memnuniyetle kabul ediyoruz. Bu da insanların %38’inin evden çalışmanın stresi azaltacağına inanmasının sebebi. Bazıları için, başka nedenlerden kaynaklanan öfke dışardaki nesnelere yansır: Patron, ofis, iş arkadaşı, yazıcı... %24’ümüz yeni bir patronun ofis hayatını daha iyi yapacağını düşünüyor.

İdari stresle baş etmeye çalışan müşterilerle çalışan psikoterapist Lucy Beresford, “İnsanlar, ofiste daha az stresli olmak için, kendi hayatlarını ve çalışma ortamlarını daha fazla kontrol edebilmeye ihtiyaç duyuyor” diyor.

Aynı zamanda da bunun çözümü için yapılabilecekleri de ekliyor:

“Ofiste Öfke giderek artıyor, fakat toplantıların daha düzenli olması ya da kişiler arası nezaket gibi bazı inisiyatifler hem stres seviyesini azaltabilir, hem de ofis ekipmanlarının ömrünü uzatır!”

Stresle başa çıkmak için önemli 5 ipucu

1- Kendi sınırlarınızı anlamaya çalışın. Neler yapabileceğinizi ve neyin size fazla geleceğini bilin.

2- ‘Hayır’ demekten korkmayın.

3- Rahatlayın. Belki gün içerisinde canlandırıcı bir yürüyüş, biraz mağaza gezmek, iPod dinlemek ya da bir roman okumak gibi, kafanızı günlük endişelere kapatacak eylemlerle kendinize biraz zaman ayırın. Bazı insanlar, jimanstik salonu veya yoga dersine gitmeyi tercih edebilir, egzersiz vücuttaki endorfinin salgılanmasını sağlar.

4- Öğle yemeğini atlamayın ve yemeğinizi masanızdaki beş dakikalık bir sandviçle geçiştirmeyin. Çalışma gününün ortasında ara vermek, zihinsel ve fiziksel olarak işten uzaklaşmanız için size iyi gelecektir. Yemeklerinizi de hissederek yiyin. Fazla şeker ruh halinde dengesizliklere neden olur ve sağlıklı olmayan gıdalara olan isteği tetikler.

5- Yeterli uykuyu aldığınızdan emin olun.

Kaynak: http://www.haber7.com/haber/20071128/Ofiste-ofkeyi-yenmenin-5-yolu.php (28.11.2007)

Kurumsal İçerik Yönetimine Geçmede İtici Güçler

Kimse işe “Bugün yönetmem gereken pek çok içerik var” diyerek gitmiyor. İçerik işin doğasında var ve bu tüm iş fonksiyonları için geçerli. Zaten birkaç yıldır gerek dünyada gerekse Türkiye'de artık pek çok ortamda kurumsal içerik yönetiminin olmazsa olmaz noktada olduğu sürekli vurgulanıyor. Bazı kurumlar henüz faaliyetlerine dahi başlamadan, kurumsal kaynak planlama tipi veritabanı uygulamalarından önce, içerik yönetim uygulamalarının yerleştirilmesi gerekliliği yaklaşımındayken maalesef halen bu konuyu orta vadeli planlarına almamış kurumlarla dahi karşılaşmak mümkün.

Şirketler kurumsal içerik yönetim uygulamaları olmaksızın içeriği organize etmek, dijital hale getirmek, tanımlamak, görselleştirmek için çok ciddi emek harcıyorlar. Genelde bu çabayı, en yüksek değeri gördükleri müşteri iletişimi olan noktalara yoğunlaştırarak kaynağı bu şekilde öncelikli bir alanda değerlendirme yaklaşımında oluyorlar.

Bazı firmalar, kurumsal içerik yönetimi altyapısı kurmak gereksinimini yasal veya finansal anlamda ciddi bir sorun yaşadıktan sonra hissediyorlar ve çözümleri hızla hayata geçiriyorlar. Bu çözümler stratejik bir yaklaşımın sonucu olarak oluşmadığı ve BT altyapısının bir parçası olarak değerlendirilerek yaklaşılmadığı için genelde tek bir departmanın gereksinimlerine uygun geçici ada çözümler olarak kalabiliyor. Ada çözümler oluşmasında diğer nedenler ise uygulanan çözümlerin ölçeklenebilir özellikte olmayışı, güvenlik özelliklerinin yetersiz kalması, entegrasyon yeteneklerinin kısıtlı olması, uyarlanabilir olmaması, Web erişimi olmaması. Bu çözümler kurum içerisinde artmaya başlayınca bunları birleştirmek, entegre etmek gereksinimleri oluşuyor. Bu da kurumları mevcut yatırımları korumak için ekstra çaba içerisine sokuyor veya münferit gereksinimlerin hepsine cevap verebilecek kurumsal çözümlere yönelerek mevcut yatırımdan vazgeçmek zorunda kalıyorlar. Sonuç, düşük yatırım geri dönüşleri ve kaynak kullanımı açısından tekrarlanması gereken çaba anlamına geliyor. Bu konuda sağlayıcı firmalar, global bilgi paylaşım vizyonu ile, firmaların yatırımlarını koruyabilmeleri amacına yönelik olarak farklı çözümlerin birlikte işlerlik özelliklerine sahip olabilmesi için çalışmalar da yürütüyorlar.

Bu nedenlerle konuya kurumsal yaklaşmak, planlamaları ve fazlandırmaları bu doğrultuda yapmak bir yandan kurumların proje etkinliklerini artıracak diğer yandan BT departmanlarının etkin ve yüksek geri dönüşlü çözümler oluşturma hedeflerini karşılamalarına yardımcı olacaktır. Ne yazık ki, çok az kurum, bu konunun stratejik faydalarını ve gereklerini farkederek bu alandaki kısa ve orta vadeli planlarını oluşturmuş durumda. Bilginin eksponansiyel hızla artması, bu konunun kurumların öncelikli gereksinim listesinde üst sıralarda yer almasına neden olacak.

Diğer bir itici güç iş süreçlerinde yapısal olmayan bilgi gereksinimine çözüm oluşturma ihtiyacı. Mobil çalışma yönetmelerinin artması bu konunun daha hızla ele alınmasını sağlayacak. Burada BT yöneticilerine, acil çözüm seçenekleri ile gelen departmanları, bu işin bu şekilde ele alınmaması gerektiği, sağlıklı bir seçim sürecinin tüm kurumda uygulanabilecek ve gereksinimleri ortak paydada birleştirecek ve ileriye yönelik olarak kurumun iş stratejilerine de cevap verebilecek doğru çözümü bulmanın kurumun genel faydası olduğu yönünde ikna etmek konusunda görev düşüyor.

Kurumsal içerik yönetim konusu, bir süredir yavaş yavaş gündeme gelen ancak tam olarak da konumlandırılamayan bir konuyken son dönemde çözüm sağlayıcıları arasında yaşanan birleşme ve satınalmalar ile daha net ve çerçevesi belirgin bir şekle dönüşüyor. Böylelikle, firmalar da ihtiyaçları ile çözümleri daha kolay örtüştürebilir hale gelecekler. Gartner tarafından 2010 yılına doğru sağlayıcıların içerik yönelimli dikey çözümler sunmaya başlayacakları tahmin edilmektedir.

Temelde, kurumsal içerik yönetimi, bilgi depolama sistemlerinin ötesinde, kurumun bilgiye bakış açısını yöneteceği stratejik bir sistem olarak algınlandığı noktada kurumlar bu sistemlerden gerçek faydayı elde edecekler. Her sektörün ve fonksiyonun bu doğrultuda gereksinimleri var. Bu nedenle bu konuya stratejik yaklaşmak bu konuda atılan en önemli adımlardan birisi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetimi Pazarının Rakamsal Büyüklüğü

Dikey sektörlerde Kurumsal İçerik Yönetimi alanına yatırımlara bakılınca en üst sırada finans, profesyonel hizmetler ve danışmanlık, kamu ve telekomu görüyoruz. Onları üretim sektörü izliyor. Uygulama alanlarında sıralamaya bakarsak en fazla uygulama genelde müşteri hizmetlerine yönelik, bunu arka plan uygulamalar, sipariş yönetimi ve uyumluluk konuları izliyor.

Forrester araştırmalarına göre, 2007'de pazardaki lisans boyutunun 3.3 milyar dolar olacağı tahmin edilmişti. Bu rakamlara ulaşma beklentisi, sektördeki genel büyümenin ötesine geçen bir tahmin.

Türkiye'nin genelde dünya BT pazarındaki payının yaklaşık % 0.5 olduğu varsayımı ile Türkiye için bu rakamın 16 milyon dolar olacağı varsayılabilir. Ancak, Türkiye'deki çözüm yaklaşımının ve bu konuya verilen önemin henüz aynı ölçekte olmadığını da göz önünde bulundurmak gerekirse, bu rakamın altında kalacağı beklentisi daha gerçekçi olacaktır.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Kurumsal İçerik Yönetiminin Şirketlere Sağladığı Avantajlar

Kağıt veya dijital ortamda olmasından bağımsız, bir kurumda en hızlı artan bileşen dokümanlardır. Bu artışın sonucunda bu dokümanların yararlanılabilir halde yönetilmesi gerekisinimi oluşuyor. Elektronik dünya giderek kurum bünyesine işliyor, artık formlar elektronik, işlemler elektronik, iletişim elektronik. Araştırmalar iş dünyasında sadece %20-30 luk bir bölümün halen kağıt ortamda işleyişine devam ettiğini ve bu ortamın yarattığı hız kaybını tolere etmeye çalıştığını gösteriyor. İş süreçleri aynı şekilde yürüyor, ancak araçlar değişiyor.

Kurumun ve çalışanlarının ihtiyacı olan bilgi o kadar çok ki, gerek duyulan bilgiyi arayıp bulmak bir anlamda “içeriği yakalamak” olarak yorumlanıyor. Yani bir çaba var, sonucunda başarısız olmak da mümkün. Oysa, kurumsal içerik yönetim araçları özünde bu hedefe yönelik tasarlanmış araçlar olması nedeniyle insana dayalı bu çabayı ortadan kaldırmayı ve bilgiye ulaşmak yönündeki başarısız denemeleri en aza indirmeyi hedefliyorlar.

Bu sistemlerde, içerik denilince aslında kurum için geçerli, mantıksal anlamda merkezi bir noktada konumlanmış, tek bir objeyi anlıyoruz. Ancak bu objeye, örneğin, hukuk departmanının bakış açısı ile pazarlama departmanının bakışı çok farklı. Kurumsal içerik yönetim sistemlerindeki diğer bir temel fayda bu bakış açılarını yönetebilecek esnekliği sağlayabilmek. Bu noktada proje aşamasında bu farklı bakış açılarını ortaya çıkartabilmek ve bunları ürüne doğru yansıtabilmek de çok önemli.

Kurum içerisinde içerik değiştikçe bu yeni içeriğin, en hızlı şekilde, ilgili kişilere, nerede olurlarsa olsunlar, ulaştırılması gereklidir. Örneğin, mobil satış ekibini son satış koşulları konusunda güncel tutmak önemli bir konudur. Bu süreçte bilginin güncellendiği konusunda ilgili kişilerin dikkatini çekecek şekilde bilgilendirme yapmak mümkündür.

Ayrıca, dağıtık yapıda veya dış kaynak uygulamaları kapsamında yürütülen çalışmalarda içeriğe erişim gereksinimi giderek artıyor. Çalışanlar, iş ortakları ve müşterilerin gerekli ve doğru bilgiye erişim ihtiyaçları veya ortak bir proje içerisinde yer almaları durumunda bilginin paylaşımı gereksinimi giderek artıyor. Kurumdaki kör noktaların azaltılması, içeriğin tüm kopyalarının kontrollü olması ve süreç işleyişinde doğru bilginin kullanımının sağlanması önemli. Mesela müşteri hizmetleri açısından en güncel müşteri bilgilerine tam bir klasör olarak erişilebilmesi hizmet kalitesi açısından en önemli kriterlerden birisi.

Daha da ötesi müşteri, çalışan veya iş ortaklarının self-servis hizmetlere yönelebilmesi için çözümler bu yönde kurgulanabilmeli. Özellikle finans sektöründe müşteri ile iletişim halinde olunan her alanda ilgili içeriğin müşteriye veya servis veren kişiye hızla sunulması konusu %94 oranda önemli bulunan bir konu (Forrester). Yanlış veya eksik olarak, kalitesiz bilgilendirme ürün veya hizmetin başarısını etkiler.

Kurumsal içerik yönetiminde bir diğer uygulama alanı iş süreçleri yönetim konuları ile yakınlaşma eğiliminde olması nedeniyle servis odaklı mimari konusudur. Yatay uygulama alanları olarak bakıldığında olağanüstü durum yönetimi, müşteri kayıtları yönetimi, insan kaynakları kayıtları, form işleme, doküman dağıtımı, doküman yayınlama, iş süreçlerinin otomasyonu sayılabilir.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)

DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

İçerik Yönetiminin Ana Bileşenleri

Kurumsal içerik yönetimi tek bir araç değildir. Bir araçlar bütünüdür. İçerikle ilgili tüm bileşenleri içinde barındırır. Bunlar doküman yönetimi (document management), web içerik yönetimi (web content management), dijital varlık yönetimi (digital asset management), iş akışı (workflow), kayıt yönetimi (records management), tarama (scanning) gibi bileşenlerdir. Bu bileşenlerin yanısıra diğer yapısal kurumsal uygulamalar ile entegrasyon ayrı bir önem teşkil etmektedir. Çünkü bu entegrasyon, arka tarafta hangi uygulama nasıl çalışır, bilgi nerededir gibi detayların bilinmesine gerek olmaksızın, içeriğe doğru anlamın yüklenmesi ve tek noktadan hızla erişim olanağı sunacak böylelikle kurum performansına ciddi katkı sağlayacaktır.

Tarama işlemi ile kağıt ortamdaki doküman ve formlar elektronik versiyonlarına çevrilir. Optik karakter tanıma (OCR – optical character recognition) teknolojileri ile bir resim olan doküman metin veya XML şeklinde tanınabilir hale dönüştürülür. Böylelikle bu doküman artık arama araçları tarafından tanınabilir ve sonuç listelerinde yer alabilir. Yani, artık içerik araması için uyumludur ve dosya içeriği kısmen veya tamamen farklı dosyalara kopyalanabilr.

Doküman yönetim sistemi temelde elektronik dokümanların saklandığı merkezi bir depolama birimidir. Dokümanların değişik halleri versiyon yönetim mekanizması ile kontrol edilebilir. Sistem içerisinde dokümanlara hızlı erişimi sağlayan gömülü arama araçları yer alır. Yetkilendirme ise diğer temel özelliklerden birisidir; kim, hangi dokümana, ne şekilde erişebilir tanımları doğrultusunda işleyiş gerçekleşir. Bu temel işleyişe ek olarak sisteme dijital imza uygulamaları gibi eklentiler yapılabilir.

İş akışı ve işbirliği teknolojisinde proje takımlarının takvim paylaşımı, dokümanları gözden geçirmeleri, çevrimiçi tartışmalar yürütülmesi ve uyarı ve yorumları izlemek mümkün olabilmektedir. İş akışı uygulamaları sayesinde dokümanlar ve formları baz alarak yapısal bir şekilde oluşturulabilen süreçlerdeki darboğazlar tamamen ortadan kaldırılabilir ve süreçler standart hale getirilerek doğru işleyiş güvence altına alınır.

Web içerik yönetimi Web'de yayınlanacak içeriğin yaratılmasını ve yayınlanmasını yönetir. Burada doküman veya dijital varlık yönetim araçlarının yanısıra, yayınlanacak içerikle ilgili onayların geçekleştirilmesi için iş akış sistemleri ile entegrasyonlar söz konusudur.

İş akışı ve doküman yönetimi bileşenleri ile oluşturulan çözümler bu alandaki uygulamaların yaklaşık %40'ını oluşturuyor. Bunu web içerik yönetimi ve tarama uygulamaları yaklaşık aynı ağırlıkla izliyorlar.

Kayıt veya belge yönetimi olarak adlandırdığımız “records management” araçları içeriğin kurum politikaları paralelelinde arşivlenmesi veya imhası ile ilgili uygulamaları yönetir. Kağıt dokümanların yanısıra, tüm elektronik doküman ve e-postalar da kayıt olarak ele alınmalıdır.

E-posta yönetim veya anlık mesajlaşma sistemleri, e-postaların ve mesajların da “kurumsal içerik” bilincinde yönetimini hedefler. Bunların ilk erişim noktası tamamen iletişimin yönetildiği ortamlardır. Kuruma gelen e-posta, bu iletişim sistemindeki yükü azaltmak ve e-postanın kurum içi veya dışı paylaşımı ve depolanması amacıyla e-posta / anlık mesaj yönetim sistemine alınmalıdır.

Dijital varlık yönetim sistemleri, ses, fotoğraf, resim ve video türü dosyaların, içerik olarak kuruma mal edilecek şekilde yönetimi için tasarlanmıştır.

Bu bahsettiğimiz tüm bileşenler ciddi boyutta içerik yaratıyor, bunun sonucunda gerek bu sistemler gerekse yapısal veritabanı sistemleri veya internet ortamını da dahil edersek çok geniş bir kaynak içerisinde bir konuda bilgiyi normal yollarla aramak çok zaman harcatan ve çoğu zaman bilgiye eksik erişimle sonuçlanan bir süreç oluyor. Bu noktada üreticiler buna gereksinimi adresleyerek, tüm kaynaklardan ortak arama gerçekleştiren ve kategorize edilmiş sonuçlar döndürecek şekilde, bilgiye hızlı ve doğru erişim için kurumsal arama araçları sunmaktadırlar.

Kaynak: bkz. http://www.mind2biz.com.tr/corporate/pub11.php (27.12.2007)


DİĞER "DOKÜMAN YÖNETİMİ" YAZILARI...

Etkin Karar Almanın 6 Yolu

Karar alma yöneticinin özgül faaliyetidir. Etkin karar alma disiplinli bir sürece ihtiyaç duyar. Etkin kararların özgül nitelikleri vardır.

Karar alma sürecinde ilk adım bir kararın gerekli olup olmadığını belirlemektir.
Bir karara gerek olduğu kesinleştikten sonra ikinci adım kararın genel bir çözüm aranması gereken genel bir karar mı, yoksa benzersiz bir çözüm bulunması gereken benzersiz bir karar mı olduğunu saptamaktır. Kuruluşunuz tarafından daha önce de birçok problem çözüme kavuşturulmuştur. Şimdi de bir çözüm aranmalı ve yaşama geçirilmelidir.
Problemi tam olarak anlamak çok önemlidir.
Bunun ardından problemin çözümünün özelliklerini tanımlamanız gerekir. Böylece şu sorunun doğru yanıtını bulmuş olursunuz: “Problemin doğru çözümü - bütün sınır koşullarını karşılayan bir çözümü - ne olabilir?”

Eğer bir uzlaşma gerekiyorsa, bunun problemin çözümü doğrultusunda bir miktar yol aldıracağından emin olmalısınız. İyi bir uzlaşmanın özelliği budur.

Sonra kararı eyleme dönüştürmeniz ve kimin hangi adımları atacağını, ayrıca kararın sonuçlarından kimin sorumlu tutulacağını belirlemeniz gerekir.

Son olarak da kararın istenilen sonuçları üretip üretmediğini görmek için izlemeniz gerekir.

Doğru karar doğru analiz kadar cesaret de gerektirir. Problem hakkında bilgili kişilerden görüş talep ederek başlamalısınız. Bu görüşleri test edebilmek için görüş sahiplerinden görüşlerini gerekçelendirecek olgular toplamalarını isteyin. Etkin kararlar alabilmek için farklı görüşlere sahip olanlar arasında örgütlü uyuşmazlık geliştirmelisiniz. Bu şekilde kararın değişik boyutlarını daha iyi anlamanız mümkün olur. Ve her alternatifin riskleri ile kazanımlarını tartarak bir kere eylem hattı belirledikten sonra kararı en iyi kimin uygulayabileceğini de bilirsiniz.

Yöneticiler etkin karar almanın altı unsurunu izleyerek karar almanın riskini asgariye indirirler.

Bu altı unsuru şöyle sıralayabiliriz:

1. Problemi sınıflandırmak

2. Problemi tanımlamak

3. Kararın özellikleri

4. Neyin doğru olduğuna karar vermek

5. Karara eylem katmak

6. Kararı gerçek sonuçlarla karşılaştırarak test etmek.

Kaynak : Yenibiris.Com

http://www.kendinigelistir.com/etkin-karar-almanin-6-yolu

Özgür Şahin, 10.03.2008

Geleceğe Yönelik Bir İşletme Planlama Modeli: Skandia Navigator

Entelektüel kapitali ölçmek konusunda en yaygın bilinen örnek, bir İsveç sigorta şirketi olan Skandia tarafından geliştirilen ve Skandia Navigator olarak isimlendirilen modeldir. Geleceğe yönelik bir işletme planlama modeli olarak işletme ekonomisini yeniden sınıflandırmakta ve tanımlamaktadır.
Skandia Navigator işletme operasyonlarının daha dengeli bir genel resmini ortaya koymaktadır. Bu modelle, organizasyonun geçmişi (finansal odaklı), bugünü (müşteri odaklı, süreç odaklı ve insan odaklı) ve geleceği (yenilenme ve gelişme odaklı) arasında dengeli bir yaklaşım sağlanmaktadır. Bu modelin bir amacı da çalışanların kendilerini işe ve organizasyona daha fazla adamasını sağlamaktadır. Organizasyonun vizyonunu ve genel amaçlarını çok daha somut faktörlere indirgeyerek bireylerin kendi işleriyle birebir ilişkilendirmelerine olanak yaratmaktadır. Skandia Navigator'un bir model olarak yaklaşımı alttaki şekilde gösterilmektedir:


Aşağıdaki bilgi kapitali hesap tablosu bir örnek olarak genelleştirilerek alınmıştır. Skandia grubu içinde sigortacılık, bankacılık, gayrimenkul gibi değişik faaliyet alanlarındaki firmalarda bu tablo bazı farklılıklar göstermektedir.


Skandia Navigator, bir bakıma Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen "Balanced Scorecard"a benzerlik göstermektedir. Aynı yaklaşımla, her ikisi de bir organizasyonun performansının yalnızca finansal değerlerle ölçülemeyeceğini, ölçülmemesi gerektiğini savunmakta ve daha doğru bir ölçme ve değerlendirme için alternatif model sunmaktadır.

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 92-94

Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi

1. Bilgi Yönetimi Pahalıdır (Bilgisizlik de öyle)
2. Etkili Bilgi Yönetimi İnsan Ve Teknolojinin Ortak Çözümlerini Gerektirir
3. Bilgi Yönetimi İleri Derecede Politiktir
4. Bilgi Yönetimi Bilgi Yöneticileri Gerektirir
5. Bilgi Yönetimi, Bilgi Haritalarından Ve Bilgi Piyasalarından Yararlanır
6. Bilgi Paylaşımı Genelde Doğal Değildir
7. Bilgi Yönetimi Ve Bilgi İş Süreçleri
8. Bilgiye Ulaşma Yalnızca Bir Başlangıçtır
9. Bilgi Yönetimi Süreklidir, Asla Bitmez
10. Bilgi Yönetimi Bir Bilgi Sözleşmesi Gerektirir

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 84-89

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 10: Bilgi Yönetimi Bir Bilgi Sözleşmesi Gerektirir

Birçok organizasyonda çalışanların bilgilerinin sahibinin ya da kullanma hakkına sahip olanın kim olduğu konusunda bir belirsizlik vardır. Çalışanların bilgilerinin satın alındığı ya da kiralandığı konusu da açık değildir. Çalışanın kafasındaki tüm bilgilerin sahibi organizasyon olabilir mi? Dosya dolaplarında ve bilgisayar disketlerinde ya da CD'lerde bulunan bilgi için durum nedir? Danışmanların danışmanlık yaptıkları süre içindeki bilgileri ya da dış kaynaklara devredilen çalışanların bilgileri için nasıl bir durum söz konusu olacaktır? Bu konulara açıklık getirebilecek politikalar henüz hemen hiçbir organizasyonda bulunmamaktadır. Birçok organizasyon, çalışanların bilgisinin en azından dokuz-beş arasında geliştirilen kısmının şirketin mülkiyeti olduğunu düşünmektedir. Ancak, toplumsal değişim böyle bir yaklaşımı daha zor kılmaktadır. Çalışanlar yeni işler ve organizasyonlar arasında daha hızlı hareket etmektedirler. İş yaşamı ile ev yaşamı arasındaki ayırım giderek daha belirsiz hale gelmektedir. Döneme ve duruma bağlı geçici çalışanların sayısı da giderek artmaktadır. Geçmişte çok az firma herhangi bir çalışanın bilgisini belirlemek ve belgelemek konusunda başarılı olmuştur. Eğer bilgi, organizasyon için gerçekten daha değerli bir kaynak oluyorsa, bilgi yönetiminin yasal boyutları da daha fazla dikkat gerektirecektir. Entelektüel mülkiyet hakları, hukuk alanında şu anda en hızlı gelişen konu olmaktadır ve ilerde daha da hızlı büyüyecektir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88/89

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 9: Bilgi Yönetimi Süreklidir, Asla Bitmez

Bilgi Yöneticileri, organizasyonun bilgisini kontrolleri altına alabilirse işlerini yapmış olduklarını düşünebilirler. Ancak, bilgi yönetiminin görevleri asla bitmez. İnsan kaynakları veya finansman yönetimi gibi, bilginin de tamamen yönetildiği bir zaman asla olmayacaktır. Bunun bir nedeni, gerekli bilgi türlerinin sürekli değişmesidir. Yeni teknolojiler, yönetim yaklaşımları, düzenlemeler ve müşteri istek ve ihtiyaçları sürekli olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler stratejilerini, organizasyonel yapılarını, ürün ve hizmet bileşenlerini, önceliklerini vs. değiştirmektedirler. Yeni yöneticiler ve yeni profesyoneller yeni bilgi ihtiyaçları doğurmaktadır. Bilgi ortamlarındaki bu hızlı değişim, belirli bir bilgi ortamı için harita çıkarmak veya modellemek için yeterince zamanın olmadığını da ifade etmektedir. Bunları tamamlayana kadar belki o bilgi ortamı ortada olmayacaktır. Bu nedenle, bilgi ortamlarının tanımlanması yalnızca onun son kullanım süresi kadar yoğun ve hızlı olmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 8: Bilgiye Ulaşma Yalnızca Bir Başlangıçtır

Eğer bilgiye ulaşmak yeterli olsaydı, milli kütüphanenin önünde uzun kuyruklar oluşurdu. Elde etmek önemlidir. Fakat başarılı bir bilgi yönetimi, aynı zamanda dikkat ve ilgi gerektirir. Bilgi kullanıcılarının bilgiye dikkatlerini vermeleri için yalnızca pasif alıcı olmanın ötesine geçmeleri gerekmektedir. Bilgi ile daha aktif ilgilenme onu başkaları için özetleme ve raporlama ile sağlanır. Bilgiyi kullanmayı gerektiren eylemlere girmek, bilgi sağlayıcılarla yakıın etkileşim içinde olmak gerekir. Bu özellikle örtülü bilginin elde edilmesinde önem kazanmaktadır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 7: Bilgi Yönetimi Ve Bilgi İş Süreçleri

Bilgi yönetimi bilgi iş süreçlerinin iyileştirilmesi anlamına gelir.
Genel anlamda bilgi yönetim sürecinden bahsetmek ve onu iyileştirmek önemlidir; ancak bilgi, belirli birkaç bilgi iş sürecinde yoğun olarak yaratılır, paylaşılır ve kullanılır. Bu spesifik süreçler, sektörlere ve firmalara göre değişmekle beraber, genellikle pazar araştırması, ürün tasarımı ve geliştirme, teklif ve sipariş hazırlama ve fiyatlandırma gibi işleri kapsar. Eğer bilgi yönetiminde gerçek iyileştirilmeler yapılacaksa, bu temel iş süreçlerinde iyileştirmeler yapılmalıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 87/88

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 6: Bilgi Paylaşımı Genelde Doğal Değildir

Bilgiyi paylaşmak ve kullanmak genellikle doğal olmayan eylemlerdir.
Birçok insan, eğer bilgisinin değerli bir kaynak olduğunu biliyorsa onu niçin paylaşması gerektiğini anlamyacaktır. Eğer, kendi işi bilgi yaratmak ise, kendi bilgisi yerine bir başkasının bilgisini kullanarak niçin kendi işini tehlikeye atacaktır? Bilgi paylaşılmadığında ya da kullanılmadığında baze şaşırırız. Ancak, insanın doğal eğiliminin bilgiyi saklamak ve başkalarının bilgisini şüpheyle karşılamak olduğunu kabul etmek gerekir. Bilgimizi bir sisteme sokmak ve başkalarından bilgi istemek yalnızca tehdit edici bir durum değil, aynı zamanda ek çaba gerektiren bir iştir. Bu nedenle, böyle bir işi üstlenmek için ileri düzeyde motivasyona ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ilkeyi anladığımızda, bilginin paylaşılmasının ve kullanılmasının kendiliğinden olan bir iş olmadığını, bilgi ve enformasyon teknolojisinin kurulmasının her zaman bilginin paylaşılacağı ve kullanılacağı anlamına gelmeyeceğini de anlamış oluruz. Bilgi kullanımı ve paylaşımı, bu işe ayrılan zamana bir değer yükleyen performans değerlendirme, ücretlendirme, ödüllendirme gibi sistemlerle desteklenmeli ve motive edilmelidir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 87

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 5: Bilgi Yönetimi, Bilgi Haritalarından Ve Bilgi Piyasalarından Yararlanır

Bilgi Yönetimi, modellerden ve hiyerarşik yapıdan çok bilgi haritalarından ve bilgi piyasalarından yararlanır.
Bilgiyi yönetirken bilginin derlenmesi ve sınıflandırılmasını sağlayacak şekilde hiyerarşik bir model veya bir yapı oluşturmak çekici görülebilir. Ancak, birçok organizasyon bilgi piyasasının işlemesine ortam sağlayarak ve bilgiyi kullanıcılarının görmek istediği gibi düzenleyerek çok daha iyi sonuçlar elde etmiştir.

Bilgi Haritası
Bilginin bir haritasını çıkarmak, ilk bakışta mantıklı görülmeyebilir. Fakat bu harita, bilgi kullanıcısı açısından, genellikle yalnızca yaratıcıları tarafından iyi anlaşılan ve çok seyrek kullanılan bir kuramsal modelden daha yararlıdır. Birçok organizasyonda veri yöneticileri verilerin gelecekte nasıl yapılandırılması gerektiğine ilişkin karmaşık modeller kurmakta, fakat, bunların çok azı bir işe yaramaktadır. Birçok organizasyonda verilerin haritası çıkarılmadığı için enformasyonun şu anda nerede olduğunu gösterecek bir yol gösterici bulunmamaktadır.

Bilgi Piyasası
Bilgi piyasasının işlemesinin anlamı, bilgi yöneticisinin organizasyonda varolan bilgileri çekici ve ulaşılabilir kıldıktan sonra hangi bilgilerin nerelerde ve hangi spesifik isimlerle arandığını izlemektir. Bilgi yöneticisinin bir amacı, bilgi kullanıcıları ile bilgi kaynakları arasındaki bağlantıları kurmak ve güçlendirmek olduğuna göre, bilgi arama sistemleri sürekli izlenmeli, bilgiler kullanıcılar tarafından arandıkları yerlerde arandıkları spesifik terimlerle isimlendirilerek bulundurulmalıdır. Bu, organizasyona ait bilgi dünyasının bir modele oturtulmasından çok, benzer anlamdaki sözcükleri ve terimleri listeleme anlamına gelen "thesaurus" yaklaşımı ile bir haritasının çıkarılmasıdır.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 86/87

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 4: Bilgi Yönetimi Bilgi Yöneticileri Gerektirir

Emek, sermaye gibi temel işletme kaynaklarının yönetimine kendini odaklamış güçlü organizasyonel fonksiyonlar bulunmaktadır. Bilgi de bu kaynaklar gibi, organizasyon içinden bir grubun bu iş için açık sorumluluk üstlenmemesi durumunda iyi yönetilemez.

Böyle bir grubun yerine getireceği görevler arasında
- bilginin derlenmesi ve sınıflandırılması,
- bilgiye yönelik teknoloji altyapısının kurulması ve
- bilginin kullanılmasının izlenmesi bulunmaktadır.

Bir bilgi yönetimi fonksiyonu, organizasyon içindeki bütün bilgileri bir araya getiriyor ve kontrol ediyorsa dikkatleri çekecek, bir çekingenlik ve öfke yaratacaktır. Böyle bir organizasyonun amacı yalnızca bilginin başkaları tarafından
- yaratılmasını,
- dağıtılmasını ve
- kullanılmasını kolaylaştırmak olmalıdır.
Dahası, bilgi yöneticileri, sözleri ve davranışları ile başkalarından daha "bilgili" olduklarını ima etmemelidirler.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 86

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

Bilgi Yönetiminin 10 İlkesi - 3: Bilgi Yönetimi İleri Derecede Politiktir

Bilginin güç olduğunu herkes bilir. Eğer bilgi, güç, para ve başarıyı ifade ediyorsa mutlaka lobby faaliyetleri, kapalı kapılar arkasında pazarlıklar, politik oyunlar olacaktır. Etkili bilgi yönetimi için bir bilgi politikasının geliştirilmesi gerekliliği bundan kaynaklanmaktadır. Bazı yöneticiler politika yapmayacaklarını söylerler. Ancak, ileri görüşlü bilgi yöneticileri politikanın varlılığını kabul edecekler ve onu geliştireceklerdir. Bilginin kullanılması ve ona değer verilmesi için lobby faaliyeti yapacaklardır. Ektili "görüş liderleri"ni bilgi yönetimi yaklaşımlarının ilk benimseyicileri olarak kazanacaklardır. En üst düzeyde de bilgi yönetimi politikasını, onun organizasyon çapında daha iyi kullanılması yönünde şekillendireceklerdir.

BİLGİ YÖNETİMİNİN 10 İLKESİ'ni görmek için tıklayın...

bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 85

Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...

İçli Dışlı Motivasyon

Bir raporu yetiştirmesini beklediğiniz elemanınızı saatlerdir bilgisayar karşısında görüyorsunuz. Çalışıyor zannediyorsunuz. Ama o, herhangi bir messenger programını açmış, konuşmakla meşgul. Her sabah işe geç gelen başka birisi, hafta sonu yaptığınız trekking aktivitesine herkesten önce geliyor. Bu kişiler hakkında “Motivasyonları çok düşük” diye düşünebilirsiniz. Ama onlar, gördüğünüz gibi, chat yapmak ya da geziye katılmak için oldukça motiveler... Bu durumda daha doğru bir yargı: “Ben onları nasıl motive edeceğimi bilemiyorum” olur. Eisenhover’ın motivasyon tanımını çok beğeniyorum: Motivasyon, istediğiniz şeyi başkalarına kendileri istedikleri için yaptırtmaktır.

İçeriden Motivasyon

Zaten dışarıdan motivasyon faktörleri gitgide azaldı. En son ne zaman kendiniz dışında biri sizi motive etti? Alkışladı, güzel bir geribildirim verdi, ödüllendirdi, herkese duyurdu… Bugün zamlar zam değil, unvanlar eski ağırlığındaki unvan değil. Şirket yemekleri, kurum içindeki bültenler, doğum günü kutlamaları yasak savıcı türden. Yalandan. Bizler için düşünülmüş, özel olarak planlanmış, içi dolu kutlamalar denemez. Dolayısıyla, hiçbiri gerçekten etkili de değil…

Dıştan motivasyon, kişiyi belli bir yere kadar götürebilir ama işin devamı, daha fazlası için içten motive olmak gerekiyor. “Atı suya götürebilirsiniz ama ona su içirtemezsiniz.”

İnsanın kendi kendini motive edecek şeyleri bulup çıkarması ve kendini yönetmesi şart. Bir iç enerjiden bahsediyoruz. İçten yanan ateşten. İşini severek yapan, hayatını severek yaşayan o kadar belli oluyor ki! Pırıl pırıl parlıyorlar. Etraflarını da aydınlatıyorlar. Onların iyiliği, mutluluğu yakınlarına da geçiyor. Müşteriler, iş arkadaşları, ailesi de etkileniyor.

Bazen başkalarının da bu ateşi dışarıdan beslemesi yararlı olur ama başlatan hemen her zaman kişinin kendisidir. Çoğunlukla sıradan bir elemanla başarılı biri arasındaki fark onların motivasyon düzeyidir. Kendinin ve isteklerinin farkına varamamış, kendini tanımayan kişilerle çalışan yöneticilerin de, elemanlarına bu konuda rehberlik etmekten başka yolu kalmıyor.

Durmaksızın chat yapan elemanınızın motivasyon faktörü nedir acaba? Sosyal destek mi istiyor? Grup halinde çalışmaktan mı hoşlanıyor? Belki de hareket arıyordur. Ya da birine, bir yere ait olma isteği vardır… Ya da başka bir şey. Kendisiyle konuşup, doğru soruları sorup, ipuçlarından faydalanarak, ona özgü işler, hedefler ve ödüller tanımlamak işi size düşüyor…

Motivasyon Yakıtı

Kendi kendini motive edebilmek, duygusal zekânın (EQ) da bir faktörü… Düşüncelerimiz, davranışlarımızı meydana getiriyor. O halde, kendi kendine motivasyon, düşünceleri yönetebilmek aslında. Kendi performansımızla ilgili kehanetlerde bulunup, kendilerini doğruladıklarını görmek.

Önce bir istekle, sonra onu planlayarak bir hedef haline getirerek yola çıkmanın lazım geldiği kesin. Beş kilo mu vermek istiyorsunuz? Kitap yazmak mı? İngilizce öğrenmek mi? Bunları hedef haline getirmek için bir zamanla kısıtlamak da gerekiyor. Kararlılık ve dayanıklılık ise şart. Nietzsche, “Beni yok etmeyen dert, daha da güçlendirir” demiş ya, kendi kendine motivasyonun yakıtı da, zorluklardan çıkabilmek. Bu konunun uzmanları, arada doping almak gerektiğini söylüyor. Bir başarı hikâyesi okunmasını, özlü sözlere göz atılmasını... Bugünün dopingi bizden: “Rüzgâr, uçurtmayı daha yükseklere çıkartır.”

Kaynak:
İdil Türkmenoğlu, www.insankaynaklari.com (16.04.2007)
http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/IcerikDetay.aspx?KayitNo=7468&Kwd=i%E7li