Bilginin başarı şansı olacak bir şekilde yönetilmeye başlanması için organizasyonda bilgi artışına olan ihtiyacın açıkça dile getirilmesi gerekir. Böyle bir ihtiyacın olduğuna inanmak ve kendini bu işe adamak, tepe yönetimden tüm çalışanlara örnek olacak şekilde başlatılmalıdır. Bunun ötesinde, organizasyonda liderlik yetenekleri ve daha fazla gelişme istekliliği olmalıdır. Daha sonra, neden bilgi yönetimine ihtiyaç duyulduğunu açıklayacak şekilde bir strateji belirlenmeli, bu stratejiyi gerçekleştirecek bir ana plan hazırlanmalı ve onaylanmalıdır. Bu yaklaşım, bilgi yönetimi stratejik projesinin kolaylıkla uygulamaya konulmasını sağlayacaktır. Uygulama sırasındaki temel eylemler burada dört başlık altında ele alınmaktadır.
Bilgiyi Yaratmak
Yaratmak bir sanattır, bilim değildir. Bir kişinin konuları ve temaları belirleme şansı vardır. Ancak, yaratma sürecinin sonuçlarını yönetmesi zordur. Bu konuda yalnızca çaba gösterilebilir.
Bir şirketin gösterebileceği çabaların bazıları şunlardır:
- yaratıcı beyinleri biraraya getirmek
- uygun koşulları sağlamakve belirli bir sabır göstermek
- bilgiyi dış kaynaklardan satın almanın yollarını araştırmak.
En önemli bilgi yaratma tekniği, bilgi dönüşüm süreçlerini cesaretlendirmektir.
Çekirdek Bilgiyi Ele Geçirmek
Bu eylem, önemli bir yetkinlikle bağlantılı olarak gerek duyulan bilgi türleri hakkında giderek artan bilinçlenme olarak tanımlanabilir.
Bu aşamada yoğunluk bu noktalardadır:
- bilginin tamamlanması
- bilginin yerinin belirlenmesi
- bilginin ele geçirilmesini kolaylaştıracak teknik altyapının oluşturulması.
Bilgiyi Kullanıma Sokmak
Bilgi parçalarının genel olarak daha ileri aşamalardaki kullanımları için hazır duruma getirilmesine yönelik eylemdir. Güçlü ve ileri teknolojiler hizmete sunulur. Ancak yine de çekirdek bilginin basit ve kullanılabilir olmasına çaba gösterilmelidir. Önemli olan ulaşılabilirliğin önünde herhangi bir engel, bir sınırlama bırakmamaktır. Organizasyonun her yerinden herkes tarafından bilgiye günde 24 saat ulaşılabilmelidir.
Topluluklar Arası Paylaşım
Bilgi paylaşımının yalnızca takımların içinde değil, takımların aralarında da olmasını cesaretlendirmek gerekmektedir.
Bunun için organizasyon, uygulama topluluklarının oluşması için araçlar ve motive edici nedenler sağlamalıdır. Uygulama toplulukları takımlardan farklıdır. Takımlar ortak bir amaç ya da işletme hedefinin peşinde giderken uygulama toplulukları ortak bir çıkar etrafında toplanır ve takımlardan çok daha geniş insan topluluklarını ifade eder.
Uygulama topluluklarının çalışmaları, bilginin farklı takımlar içinde ve takımlar arasında elde edilmesi, paylaşılması ve uygulanması ile ilgili deneyimlerle dolu geçer. Bu aşamada takım üyelerinin, proje liderlerinin, bölüm yöneticilerinin, fikir/proje şampiyonlarının ve bilgi görevlilerinin ek rolleri ve sorumlulukları açıklığa kavuşturulmalıdır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 71-73
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
26 Aralık 2007 Çarşamba
10 Aralık 2007 Pazartesi
Bilgi Yönetiminin Temel Adımları
Bilgi yönetiminde kavramsallaştırma, yansıtma, eylem planlama ve gözden geçirme olarak isimlendirilen dört temel adımdan söz edilebilr.
Kavramsallaştırma
Bir organizasyonun hangi bilgi varlıklarına sahip olduğunu belirlemek için bir araştırma ve sınıflandırma çalışması yapmak. Bilgi varlıklarının nerede olduğunu, neleri içerdiğini, nasıl bir biçimde bulunduğunu, ne kadar ulaşılabilir olduğunu ve faydasının ne olduğunu araştırmak.
Yansıtma
Bilginin organizasyona nasıl değer katabileceğini analiz etmek. Bilgi varlığını kullanmanın fırsatlarının neler oluğunu incelemek, kullanımının etkisinin ne olacağını araştırmak. Onun kullanımının şu andaki engellerinin neler olduğunu belirlemek ve onun organizasyona sağlayacağı değer artışının ne olacağını analiz etmek, değerini ölçmek ve değerlendirmek.
Eylem Planlama
Daha iyi kullanma ve daha fazla katma değer elde etmek için gerekli eylemleri belirlemek. Bilgi varlığını kullanmak için eylemlerin nasıl planlanması, nasıl başlatılması ve nasıl izlenmesi gerektiğini kararlaştırmak, bilgi varlığını bağlantılı faaliyetlerle bütünleştirmek.
Gözden Geçirme
Katma değeri sağlamak için bilgi kullanımını gözden geçirmek. Bilgi varlığının kullanılmasının arzulanan katma değeri sağlayıp sağlamadığını ve tekrar kullanım için nasıl muhafaza edilebileceğini belirlemek ve kullanımın yeni bazı fırsatlar yaratıp yaratmadığını gözden geçirmek.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 71
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Kavramsallaştırma
Bir organizasyonun hangi bilgi varlıklarına sahip olduğunu belirlemek için bir araştırma ve sınıflandırma çalışması yapmak. Bilgi varlıklarının nerede olduğunu, neleri içerdiğini, nasıl bir biçimde bulunduğunu, ne kadar ulaşılabilir olduğunu ve faydasının ne olduğunu araştırmak.
Yansıtma
Bilginin organizasyona nasıl değer katabileceğini analiz etmek. Bilgi varlığını kullanmanın fırsatlarının neler oluğunu incelemek, kullanımının etkisinin ne olacağını araştırmak. Onun kullanımının şu andaki engellerinin neler olduğunu belirlemek ve onun organizasyona sağlayacağı değer artışının ne olacağını analiz etmek, değerini ölçmek ve değerlendirmek.
Eylem Planlama
Daha iyi kullanma ve daha fazla katma değer elde etmek için gerekli eylemleri belirlemek. Bilgi varlığını kullanmak için eylemlerin nasıl planlanması, nasıl başlatılması ve nasıl izlenmesi gerektiğini kararlaştırmak, bilgi varlığını bağlantılı faaliyetlerle bütünleştirmek.
Gözden Geçirme
Katma değeri sağlamak için bilgi kullanımını gözden geçirmek. Bilgi varlığının kullanılmasının arzulanan katma değeri sağlayıp sağlamadığını ve tekrar kullanım için nasıl muhafaza edilebileceğini belirlemek ve kullanımın yeni bazı fırsatlar yaratıp yaratmadığını gözden geçirmek.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 71
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
6 Aralık 2007 Perşembe
Organizasyonun Varlıkları Olarak Bilgi Türleri
Organizasyonun varlıkları arasında dikkate alınması istendiğinde bilginin üç farklı kategoriye ayrılması gerekir. Bunlar; insanda bulunan bilgi, müşteride bulunan bilgi ve müşteriyle ilgili olan bilgi ve yapısal kapital olarak bilinen sistem ve süreçlerle ilgili bilgidir.
İnsan Kapitali
İnsan kapitali; insanın bilgisinin değeridir. Çalışanların meslekte bulundukları sürenin uzunluğu, nitelikleri, temel yetkinlikleri belirli bir düzeyinde bulunan insanların sayısı, içeride ya da dışarıda ortak çalışma gerektiren projelerde çalışan insanların sayısı insan kapitalini oluşturan unsurlardır. Bunlar, aynı zamanda insan kapitalinin ölçülmesinde kullanılabilecek çeşitli değerlerden başlıcalarıdır. Bilgi yönetiminin amaçlarından bir de organizasyonların insan kapitalinin değerini yükseltmektir.
Yapısal Kapital
Yapısal kapital; özümlenmiş, içselleştirilmiş ve şirketin ürün ya da hizmetlerinde yatırıma dönüştürülmüş bilginin değeridir. Bu kapitalin bir kısmı süreçlerdeki bilgidir. Bir kısmı da tescil edilmiş markalar, ticari haklar, know-how, telif - patent hakları ve ünvanlardır. Bir kısmı da insan kaynaklarından elde edilen öğrenilen ve somutlaştırılan bilgilerdir.
Müşteri Kapitali
Müşteri kapitali; müşterilerin sayısının, büyüklüğünün, saygınlığının, bizimle ne kadar süredir çalıştığının, bizimle yaptığı işin sıklığının / yoğunluğunun, tekrarlama yüzdesinin bir ölçüsü olarak hesaplanabilir. Müşterinin sektöründeki konumu ya da 500 büyük firma sıralamasındaki yeri gibi ölçüler de müşteri kapitalinin hesaplanması sırasında dikkate alınabilir.
Organizasyonlar kullanabilecekleri büyük miktarlarda bilgiye ya da kolaylıkla ulaşabilecekleri veriye, enformasyon ya da bilgi kaynaklarına sahip bulunmaktadır. Ancak, uygulamada bu bilginin çok önemli bir kısmı kullanılmadan durmaktadır. Bilgi değişimi olmamakta, bağlantılar kurulamamakta ve birleştirmeler yapılamamaktadır.
Veri, enformasyon ve bilgi, organizasyonların içinde ve dışında farklı yerlerde birikir. Bilgi yönetimi, organizasyonun bu bilgi varlıklarının yerini ve niteliğini belirleyerek elde edilmesi, geliştirilmesi ve kullanılması için yapılacak çalışmaları ifade eder. Bu, bir anlamda, organizasyonun sahip olduğu bilgi alanlarının kapsamını genişletmek ve bu alanlar arasındaki ilişkileri yoğunlaştırmaktır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 64/65
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
İnsan Kapitali
İnsan kapitali; insanın bilgisinin değeridir. Çalışanların meslekte bulundukları sürenin uzunluğu, nitelikleri, temel yetkinlikleri belirli bir düzeyinde bulunan insanların sayısı, içeride ya da dışarıda ortak çalışma gerektiren projelerde çalışan insanların sayısı insan kapitalini oluşturan unsurlardır. Bunlar, aynı zamanda insan kapitalinin ölçülmesinde kullanılabilecek çeşitli değerlerden başlıcalarıdır. Bilgi yönetiminin amaçlarından bir de organizasyonların insan kapitalinin değerini yükseltmektir.
Yapısal Kapital
Yapısal kapital; özümlenmiş, içselleştirilmiş ve şirketin ürün ya da hizmetlerinde yatırıma dönüştürülmüş bilginin değeridir. Bu kapitalin bir kısmı süreçlerdeki bilgidir. Bir kısmı da tescil edilmiş markalar, ticari haklar, know-how, telif - patent hakları ve ünvanlardır. Bir kısmı da insan kaynaklarından elde edilen öğrenilen ve somutlaştırılan bilgilerdir.
Müşteri Kapitali
Müşteri kapitali; müşterilerin sayısının, büyüklüğünün, saygınlığının, bizimle ne kadar süredir çalıştığının, bizimle yaptığı işin sıklığının / yoğunluğunun, tekrarlama yüzdesinin bir ölçüsü olarak hesaplanabilir. Müşterinin sektöründeki konumu ya da 500 büyük firma sıralamasındaki yeri gibi ölçüler de müşteri kapitalinin hesaplanması sırasında dikkate alınabilir.
Organizasyonlar kullanabilecekleri büyük miktarlarda bilgiye ya da kolaylıkla ulaşabilecekleri veriye, enformasyon ya da bilgi kaynaklarına sahip bulunmaktadır. Ancak, uygulamada bu bilginin çok önemli bir kısmı kullanılmadan durmaktadır. Bilgi değişimi olmamakta, bağlantılar kurulamamakta ve birleştirmeler yapılamamaktadır.
Veri, enformasyon ve bilgi, organizasyonların içinde ve dışında farklı yerlerde birikir. Bilgi yönetimi, organizasyonun bu bilgi varlıklarının yerini ve niteliğini belirleyerek elde edilmesi, geliştirilmesi ve kullanılması için yapılacak çalışmaları ifade eder. Bu, bir anlamda, organizasyonun sahip olduğu bilgi alanlarının kapsamını genişletmek ve bu alanlar arasındaki ilişkileri yoğunlaştırmaktır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 64/65
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Bilgi Yönetiminde Bilgi Transferinin Dört Türü
Örtülü bilgi ve açık bilgi kendi içlerinde biçim değiştirebilirler. Bir dönüşüm ya da bilgi hareketi olarak da ifade edilebilecek bu transferin yani bilginin bir kişiden diğerine aktarılmasının dört türü bulunmaktadır:
Örtülüden Açığa Transfer (Dışsallaştırma)
Bildiklerimizi somut hale getirdiğimizde gerçekleşir. Örneğin, iyi bildiğimiz bir konuda kitap yazabiliriz. Yazmak, beynimizin içindeki örtülü bilgiyi başkalarının anlayabileceği açık bilgiye dönüştürme sürecidir.
Açıktan Örtülüye Transfer (İçselleştirme)
Yeni bulduğumuz bir bilgi parçası üzerinde özümleme, değerlendirme ve yansıtma sonunda gerçekleşir. Tipik olarak, bu sürecin parçası olarak öğrendiğimizi sayabiliriz ve uygulayabiliriz.
Açıktan Açığa Transfer (Birleştirme)
Bir konuyu bir kişi ya da topluluğa sunduğumuz zaman veya bir tartışma ortamında bulunduğumuzda ortaya çıkar. Söyleyeceklerimizi hazırlarken örtülü bilgimizi açık bilgiye dönüştürürüz. Dinleyenler bizim açık bilgimizi açık bilgi olarak alırlar. Eğer bu onlar için bir değer ifade ediyorsa onlar daha sonra içselleştirme sürecine gireceklerdir.
Örtülüden Örtülüye Transfer (Sosyalleşme)
Başkalarıyla etkileşime girdiğimizde gerçekleşir ve çoğu kez bilinçaltı düzeyde bir bilgi transferi olur. Bu en basitinden bir kişiyi bir şey yaparken izlemek ve benzer bir işi kendimiz yaptığımızda kullanabileceğimiz bazı yararlı sonuçlar çıkarmak, ipuçları elde etmektir. Ya da hoşumuza giden birşeyi alıp benzerini yapmaya başlamamız şeklinde de olabilir. Geçmişte ve bir dereceye kadar günümüzde çıraklık örtülü bilginin transferinin etkili bir yolu olmuştur. Beden dilinden, duygulardan, davranışlardan örtülü bilgi transferi gerçekleşebilir. Bilgi yönetiminde ilerlemek isteyen organizasyonlarda üzerinde durulması ve geliştirilmesi gerekenbilgi transferi türü bu olmalıdır.
Örtülü bilgi ve açık bilgi hakkında daha fazla bilgi için tıklayın...
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 63/64
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Örtülüden Açığa Transfer (Dışsallaştırma)
Bildiklerimizi somut hale getirdiğimizde gerçekleşir. Örneğin, iyi bildiğimiz bir konuda kitap yazabiliriz. Yazmak, beynimizin içindeki örtülü bilgiyi başkalarının anlayabileceği açık bilgiye dönüştürme sürecidir.
Açıktan Örtülüye Transfer (İçselleştirme)
Yeni bulduğumuz bir bilgi parçası üzerinde özümleme, değerlendirme ve yansıtma sonunda gerçekleşir. Tipik olarak, bu sürecin parçası olarak öğrendiğimizi sayabiliriz ve uygulayabiliriz.
Açıktan Açığa Transfer (Birleştirme)
Bir konuyu bir kişi ya da topluluğa sunduğumuz zaman veya bir tartışma ortamında bulunduğumuzda ortaya çıkar. Söyleyeceklerimizi hazırlarken örtülü bilgimizi açık bilgiye dönüştürürüz. Dinleyenler bizim açık bilgimizi açık bilgi olarak alırlar. Eğer bu onlar için bir değer ifade ediyorsa onlar daha sonra içselleştirme sürecine gireceklerdir.
Örtülüden Örtülüye Transfer (Sosyalleşme)
Başkalarıyla etkileşime girdiğimizde gerçekleşir ve çoğu kez bilinçaltı düzeyde bir bilgi transferi olur. Bu en basitinden bir kişiyi bir şey yaparken izlemek ve benzer bir işi kendimiz yaptığımızda kullanabileceğimiz bazı yararlı sonuçlar çıkarmak, ipuçları elde etmektir. Ya da hoşumuza giden birşeyi alıp benzerini yapmaya başlamamız şeklinde de olabilir. Geçmişte ve bir dereceye kadar günümüzde çıraklık örtülü bilginin transferinin etkili bir yolu olmuştur. Beden dilinden, duygulardan, davranışlardan örtülü bilgi transferi gerçekleşebilir. Bilgi yönetiminde ilerlemek isteyen organizasyonlarda üzerinde durulması ve geliştirilmesi gerekenbilgi transferi türü bu olmalıdır.
Örtülü bilgi ve açık bilgi hakkında daha fazla bilgi için tıklayın...
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 63/64
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Kaynağına Göre Bilgi Türleri: Örtülü Bilgi ve Açık Bilgi
Bilgi, kaynağına göre incelendiğinde örtülü (tacit) bilgi ve açık (explicit) bilgi olmak üzere iki türde varolmaktadır. Bilgi yönetimi açısından bu iki temel bilgi biçimi arasında bir ayırım yapmak gerekmektedir. Bu ayırım, durum ve hareketin kinetik enerjisine benzetilebilir.
Örtülü Bilgi
Örtülü bilgi; içimizde, beynimizde taşıdığımız bilgidir. İçimize o kadar işlemiştir ki bazen ona sahip olduğumuzu dahi bilmeyiz ve oldukça sık düştüğümüz bir hatayı yaparak başkalarının da aynı bilgilere benzer düzeyde sahip olduğunu varsayarız. Bu durum örtülü bilginin paylaşılmasını çok güçleştirir. Otomobil kullananların bazen kendilerini "otomatik pilot"a bırakıp, geçtikleri son kilometreleri hatırlamadığını biliriz. O eylemi nasıl gerçekleştirdiklerini sorduğumuzda cevap veremezler. Bu durumlar sıklıkla hepimizin başına gelmektedir. Bazı işleri nasıl yaptığımızı bilmeden yaparız ve bunu bir başkasına açıklamakta çok zorlanırız. Her çalışanın bu tür örtülü bilgileri vardır. Örtülü bilgilerin toplamın oluşturduğu kollektif güç bir organizasyon için son derece değerlidir.
Açık Bilgi
Açik bilgi; sözlerle, resimlerle veya diğer araçlarla ifade edebileceğimiz bilgidir. Bu nedenle, bilgimizi paylaşabilmek için öncelikle onu açık hale getirmemiz gerekmektedir. Bir kişiye araba kullanmayı öğretmenin en güç yanı o kişinin bizim bildiğimiz birçok şeyi bildiğini varsaymamızdır. Söylediklerimizi anlamadaıkları zaman çok şaşırırız. Araba kullanmayla ilgili tüm bilgimizi paylaşmaya yeterli olacak kadar açık bir biçime, yani söze, yazıya ya da resme dönüştürmek bizim için çok zor olacaktır.
Örtülü ve açık bilgimizin oranı konusunda bir buzdağı benzetmesi yaparsak, bu oran çoğu insan için 90'a 10'dur. Bunu bir başka açıdan ifade edersek, çoğu insan sahip olduğu bilginin % 90'ını bildiğini bilmemektedir. Bazen de bildiğini bilmekte fakat kendisinden ifade etmesi istendiğinde bunu başaramamakta ve sonuçta o bilgiyi bilmediğini düşünmeye başlamaktadır. Acı ama gerçek.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 62/63
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Örtülü Bilgi
Örtülü bilgi; içimizde, beynimizde taşıdığımız bilgidir. İçimize o kadar işlemiştir ki bazen ona sahip olduğumuzu dahi bilmeyiz ve oldukça sık düştüğümüz bir hatayı yaparak başkalarının da aynı bilgilere benzer düzeyde sahip olduğunu varsayarız. Bu durum örtülü bilginin paylaşılmasını çok güçleştirir. Otomobil kullananların bazen kendilerini "otomatik pilot"a bırakıp, geçtikleri son kilometreleri hatırlamadığını biliriz. O eylemi nasıl gerçekleştirdiklerini sorduğumuzda cevap veremezler. Bu durumlar sıklıkla hepimizin başına gelmektedir. Bazı işleri nasıl yaptığımızı bilmeden yaparız ve bunu bir başkasına açıklamakta çok zorlanırız. Her çalışanın bu tür örtülü bilgileri vardır. Örtülü bilgilerin toplamın oluşturduğu kollektif güç bir organizasyon için son derece değerlidir.
Açık Bilgi
Açik bilgi; sözlerle, resimlerle veya diğer araçlarla ifade edebileceğimiz bilgidir. Bu nedenle, bilgimizi paylaşabilmek için öncelikle onu açık hale getirmemiz gerekmektedir. Bir kişiye araba kullanmayı öğretmenin en güç yanı o kişinin bizim bildiğimiz birçok şeyi bildiğini varsaymamızdır. Söylediklerimizi anlamadaıkları zaman çok şaşırırız. Araba kullanmayla ilgili tüm bilgimizi paylaşmaya yeterli olacak kadar açık bir biçime, yani söze, yazıya ya da resme dönüştürmek bizim için çok zor olacaktır.
Örtülü ve açık bilgimizin oranı konusunda bir buzdağı benzetmesi yaparsak, bu oran çoğu insan için 90'a 10'dur. Bunu bir başka açıdan ifade edersek, çoğu insan sahip olduğu bilginin % 90'ını bildiğini bilmemektedir. Bazen de bildiğini bilmekte fakat kendisinden ifade etmesi istendiğinde bunu başaramamakta ve sonuçta o bilgiyi bilmediğini düşünmeye başlamaktadır. Acı ama gerçek.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 62/63
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
5 Aralık 2007 Çarşamba
Düzenleme ve Kullanma Tarzına Göre Bilgi Türleri
Bilgiyi kullanış biçimimiz, bilgiyi nasıl algıladığımız ve organize ettiğimize bağlı olarak değişir. Bu açıdan yaklaşıldığında bilgi dört başlıkta sınıflandırılır. Bu başlıklar idealist bilgi, sistematik bilgi, pragmatik bilgi ve otomatik bilgidir.
İdealist Bilgi
Bu billgi türü vizyon oluşturmamızı, hedef saptamamızı, değer ve inançlarımızı yönlendirmemizi ve kararlar vermemizi sağlar. İdealist bilgiyi, motivasyonumuzu yönlendirmek ve referans noktalarımızı yeniden çerçeveleyecek şekilde bütünü algılamak yollarıyla değerlendiririz. Yeni kuramlar üretirken idealist bilgi düşünce alternatifleri üretmemizi sağlar. Teknik olmayan stratejik düşünce bu düzlemdeki bilgi tarafından yönetilir. İdealist bilginin kaynağı okuduklarımız, yaptıklarımız ve tartıştıklarımızdır. Bunlar üzerinde düşündükçe paradigmalar oluştururuz. Kurumlarda idealist bilgi "benchmarking" ve kurum içi geliştirme çabalarında veya bilgili kişilerin vizyonlarıyla üretilir. Hedefe yönelik sentezlerin yapıldığı süreçler idealist bilginin değerlendirildiği ortamlardır. İlginç olan, idealist bilginin çoğunlukla bilincinde olunmaması ve bunun varlığının ve etkilerinin tanımlanmadan kullanılmasıdır.
Sistematik Bilgi
Karşılaştığımız olaylarla baş etmeye çalışırken başvurduğumuz genellemeleri, modelleri ve düzenlenmiş biçimde gerçeği algılamamızı sağlayan sistematik bilgidir. Sistemlerin nasıl çalıştığını, iç mekanizmalarını bu bilgi ile anlar, değişkenlere müdahale edildiğinde sonuçlarda ne tür farklılıklar olacağını sistematik bilgi ile çözeriz. Yöntem ve kılavuz oluşturmaya yarayan bir bilgidir. Bu tür bilginin kaynağı genellikle formel eğitim olmakla beraber gözlemlerimizden ürettiğimiz senaryolar ve modeller de bu bilgiye kaynak oluşturur. Sistematik bilgi bilinçli olarak sahip olduğumuz bir bilgi türü olup kendi içinde bütün oluşturan alt sistemlerden oluşur.
Pragmatik Bilgi
Bu düzeydeki bilgi işimizi yaparken ve kararlar alırken bilinçli olarak kullandığımız kurallar, gerçekler ve kavramlardır. Büyük ölçüde know-how bilgisidir. Sorumluluk alanına giren konularda bir yöneticinin neler yapması gerektiğini bilmesi, pragmatik bilgiye bir örnektir. Bilinçli alınan kararlarda mantık yürütürken, güçlü ve güçsüz noktaların analizini yaparken pragmatik bilgiyi değerlendirmekteyiz. Bu bilginin kaynakları eğitim, verilen talimatlar ve el yordamıyla bulduklarımızdır.
Otomatik Bilgi
İçselleşmiş bilgidir. Düşünmeden gerçekleştirdiğimiz eylemler otomatik olarak sahip olduğumuz bilginin sonucudur. Rutin davranışlarımız otomatik bilginin en tipik örnekleridir. Alışkanlıklarda, prosedürlerde ve verdiğimiz tepkilerde içerilmiş olan otomatik bilginin çoğunlukla bilincinde değilizdir.
Tüm bu bilgilerin, birey tarafından çeşitli bileşimlerde kullanılması söz konusudur. Bu bilgilerin kullanılma oranları bireyin işine ve ilişkilerine dar ya da geniş açıdan bakması ile bağlantılıdır. Dar görüşlü bir insanda teknik bilgi yüksek olsa da diğer bilgi türleri çok daha düşük oranlarda bulunmaktadır. Bir sıralama yapmak istenirse, dar görüşlü bir kişide en az bulunan idealist bilgi türüdür, ondan sonra sırasıyla sistematik, pragmatik ve otomatik bilgi türleri gelmektedir. Geniş bakış açılı kişilerde ise teknik bilgi göreceli olarak daha düşük de olsa dünyaya bakış açısını kapsayan alandaki diğer bilgi türleri daha ağırlıklı olarak kişinin bilgi dünyasını dengelemektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 61/62
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
İdealist Bilgi
Bu billgi türü vizyon oluşturmamızı, hedef saptamamızı, değer ve inançlarımızı yönlendirmemizi ve kararlar vermemizi sağlar. İdealist bilgiyi, motivasyonumuzu yönlendirmek ve referans noktalarımızı yeniden çerçeveleyecek şekilde bütünü algılamak yollarıyla değerlendiririz. Yeni kuramlar üretirken idealist bilgi düşünce alternatifleri üretmemizi sağlar. Teknik olmayan stratejik düşünce bu düzlemdeki bilgi tarafından yönetilir. İdealist bilginin kaynağı okuduklarımız, yaptıklarımız ve tartıştıklarımızdır. Bunlar üzerinde düşündükçe paradigmalar oluştururuz. Kurumlarda idealist bilgi "benchmarking" ve kurum içi geliştirme çabalarında veya bilgili kişilerin vizyonlarıyla üretilir. Hedefe yönelik sentezlerin yapıldığı süreçler idealist bilginin değerlendirildiği ortamlardır. İlginç olan, idealist bilginin çoğunlukla bilincinde olunmaması ve bunun varlığının ve etkilerinin tanımlanmadan kullanılmasıdır.
Sistematik Bilgi
Karşılaştığımız olaylarla baş etmeye çalışırken başvurduğumuz genellemeleri, modelleri ve düzenlenmiş biçimde gerçeği algılamamızı sağlayan sistematik bilgidir. Sistemlerin nasıl çalıştığını, iç mekanizmalarını bu bilgi ile anlar, değişkenlere müdahale edildiğinde sonuçlarda ne tür farklılıklar olacağını sistematik bilgi ile çözeriz. Yöntem ve kılavuz oluşturmaya yarayan bir bilgidir. Bu tür bilginin kaynağı genellikle formel eğitim olmakla beraber gözlemlerimizden ürettiğimiz senaryolar ve modeller de bu bilgiye kaynak oluşturur. Sistematik bilgi bilinçli olarak sahip olduğumuz bir bilgi türü olup kendi içinde bütün oluşturan alt sistemlerden oluşur.
Pragmatik Bilgi
Bu düzeydeki bilgi işimizi yaparken ve kararlar alırken bilinçli olarak kullandığımız kurallar, gerçekler ve kavramlardır. Büyük ölçüde know-how bilgisidir. Sorumluluk alanına giren konularda bir yöneticinin neler yapması gerektiğini bilmesi, pragmatik bilgiye bir örnektir. Bilinçli alınan kararlarda mantık yürütürken, güçlü ve güçsüz noktaların analizini yaparken pragmatik bilgiyi değerlendirmekteyiz. Bu bilginin kaynakları eğitim, verilen talimatlar ve el yordamıyla bulduklarımızdır.
Otomatik Bilgi
İçselleşmiş bilgidir. Düşünmeden gerçekleştirdiğimiz eylemler otomatik olarak sahip olduğumuz bilginin sonucudur. Rutin davranışlarımız otomatik bilginin en tipik örnekleridir. Alışkanlıklarda, prosedürlerde ve verdiğimiz tepkilerde içerilmiş olan otomatik bilginin çoğunlukla bilincinde değilizdir.
Tüm bu bilgilerin, birey tarafından çeşitli bileşimlerde kullanılması söz konusudur. Bu bilgilerin kullanılma oranları bireyin işine ve ilişkilerine dar ya da geniş açıdan bakması ile bağlantılıdır. Dar görüşlü bir insanda teknik bilgi yüksek olsa da diğer bilgi türleri çok daha düşük oranlarda bulunmaktadır. Bir sıralama yapmak istenirse, dar görüşlü bir kişide en az bulunan idealist bilgi türüdür, ondan sonra sırasıyla sistematik, pragmatik ve otomatik bilgi türleri gelmektedir. Geniş bakış açılı kişilerde ise teknik bilgi göreceli olarak daha düşük de olsa dünyaya bakış açısını kapsayan alandaki diğer bilgi türleri daha ağırlıklı olarak kişinin bilgi dünyasını dengelemektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 61/62
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
25 Kasım 2007 Pazar
Bilgi Organizasyonu Olma Yolculuğu
Çalışanların bireyler olarak sahip oldukları bilgiler ve bunların toplamından oluşan organizasyonun ortak bilgisi, herhangi bir şirketin geliştirebileceği tek gerçek rekabetçi üstünlüğüdür. Şirketin bilgi varlıkları kolay ve hızlı kopyalanamaz ve bu nedenle gerçekten farklılık yaratır. Bu bilgi varlıkları, şirketin çalışanlarının, müşterilerinin ve tedarikçilerinin sahip olduğu ve kullandığı bilgilerdir. Şirketin bugününü ve geleceğini güvence altına alan ve başarısının anahtarı olan bu bilgi varlıkları, yöneticiler ve çalışanlar tarafından özenle korunmalı ve geliştirilmelidir.
Bilgiyi, başarının ve şirketi geleceğe hazırlayacak yenilenmenin anahtarı olarak kullanabilmek için organizasyonlar ve çalışanlar öncelikle başarılı olmak için hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını belirlemelidirler. Daha sonra da bunu öğrenmenin bir yolunu bulacaklardır.
Bilgi organizasyonu olma yolculuğu dört aşamadan geçer:
1- Bilinçsiz Bilgisizlik
Birçok organizasyon, uzun yıllardır, "her zamanki iş"ini yapmaktadır. Yani, işler nasıl gelmişse öyle gitmektedir. Bunlar, henüz neyi bilmediklerini dahi bilmemekte, değil müşterilerini, kendilerini dahi dinlememektedirler. Bir büyüklük kompleksi içinde, öğrenecekleri yeni bir şeyin olmadığını ve kimsenin kendilerine bir şey öğretemeyeceğini düşünmektedirler. Herşeyin yolunda gittiğine ve hep öyle gideceğine inanmaktadırlar. Pazardaki konumlarına ya da bir şekilde sahip oldukları üstünlüklere dayanarak ne kendileri ne de çevreleri ile ilgilenmemektedirler. Bilmediklerini bilmeyen bu organizasyonlar, bir bilgi organizasyonu olmaya çok uzak durumdadır. Diğer taraftan, ihtiyaç duyup duymadıklarını ya da bir sorunu çözüp çözemeyeceklerini belirlemeden, yalnızca başkaları yapıyor diye, yeni yönetim modalarının peşinde giden şirketler de bu gruba girmektedir.
2- Bilinçli Bilgisizlik
Pazar araştırmaları ile potansiyel ya da mevcut müşterilerin bilgilerini derlemenin önemini farkeden ve bu yönde bir çalışma başlatan şirketler bilgi organizasyonu olma yönünde ilk önemli adımı atmış olmaktadırlar. Pazarın incelenmesi ve müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması, şirketlerin pazarın taleplerini karşılayacak amaçlar belirlemesine olanak sağlayacaktır. Amaçların belirlenmesi, bilgi ihtiyaçlarının da anlaşılmasını ve şirketin neyi bilmediğini görmesini sağlayacaktır.
3- Bilinçsiz Yetkinlik
Çoğu organizasyon çalışanlar düzeyinde çok büyük bir bilgi deposuna sahip olduğunu ve bunun henüz el değmeden durduğunu bilmemektedir. Çalışanlar, sorunları çözme veya işleri daha iyi yapma konusunda bilgiye sahip oldukları halde bunu kullanmamakta ve paylaşmamaktadırlar. Bunun bir nedeni bencillik olabilir, ancak daha önemli bir neden bu kişilerin özgün bir şeye sahip olduklarını ve bununla kendilerinin ve arkadaşlarının işine daha fazla değer katabileceklerini bilmemeleri, bunun farkında olmamalarıdır. Bilinçsiz yetkinlik budur.
4- Bilinçli Yetkinlik
Bütün yukarıda geçen organizasyonlar dışında bazı organizasyonlar da hangi yetkinliklere sahip olduklarının farkındadırlar. Kendi içlerinde bireysel ve kollektif anlamda sahip oldukları bilgileri ve becerileri tam ve doğru bir biçimde ortaya koyabilecek ölçümleri ve değerlendirmeleri yapmışlardır. Ancak, üzücü olan bir durum, sahip olduğu bilgi ve becerilerin farkında olan organizasyonların çoğu bunları henüz kullanmamakta ve paylaşmamaktadır. Çünkü, hiç kimse istemeyi dahi düşünmemiştir. Birçok şirkette çalışanlar bazı sorunların cevaplarını çok iyi bilmektedirler. Fakat onlara sormak yönetimin aklına bile gelmemektedir. Yetkinliklerinin bilincinde olan bir organizasyonun bunların kullanımı yönünde bir girişimde bulunması bilgi organizasyonu olma yolundaki ikinci önemli adımın atılması olacaktır.
Sonuç olarak...
Blinçsiz bilgisizlik düzeyinden başlayarak daha sonra bilgisizliğinin bilincine varmak, oradan bilgi sahibi olduğu fakat bunun bilincinde olmadığı bir duruma geçmek ve son olarak ne bildiğini bilme yani bilinçli yetkinlik düzeyine ulaşma bilgi organizasyonu olma yolculuğunda yaşanan dört aşamadır. Böyle bir yolculuğa çıkmayı düşünen organizasyonların liderleri öncelikle bu dört aşamanın hangisinde bulunduklarını belirlemelidir.
Bilgi organizasyonu olma sürecinin amacı, bireyin ve organizasyonun bilinçli yetkinlik düzeyine ulaşmasını sağlamak ve aynı zamanda düzenli ve açık olarak bilgi paylaşımını kolaylaştıracak bir ortam yaratmaktır. Bu ortamın yaratılması bir inanç, güven ve kültür sorunudur. Öncelikle çalışanların, bilginin çok özel bir varlık olduğunu ve kendi kaynaklarını azaltmadan başkalarına da verebileceklerini anlamaları gerekir. Ayrıca, bilgi paylaşımının kendileri için bir tehdit değil takdir ve tanınma yaratacağını da görmeleri gerekir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 41-43
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Bilgiyi, başarının ve şirketi geleceğe hazırlayacak yenilenmenin anahtarı olarak kullanabilmek için organizasyonlar ve çalışanlar öncelikle başarılı olmak için hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını belirlemelidirler. Daha sonra da bunu öğrenmenin bir yolunu bulacaklardır.
Bilgi organizasyonu olma yolculuğu dört aşamadan geçer:
1- Bilinçsiz Bilgisizlik
Birçok organizasyon, uzun yıllardır, "her zamanki iş"ini yapmaktadır. Yani, işler nasıl gelmişse öyle gitmektedir. Bunlar, henüz neyi bilmediklerini dahi bilmemekte, değil müşterilerini, kendilerini dahi dinlememektedirler. Bir büyüklük kompleksi içinde, öğrenecekleri yeni bir şeyin olmadığını ve kimsenin kendilerine bir şey öğretemeyeceğini düşünmektedirler. Herşeyin yolunda gittiğine ve hep öyle gideceğine inanmaktadırlar. Pazardaki konumlarına ya da bir şekilde sahip oldukları üstünlüklere dayanarak ne kendileri ne de çevreleri ile ilgilenmemektedirler. Bilmediklerini bilmeyen bu organizasyonlar, bir bilgi organizasyonu olmaya çok uzak durumdadır. Diğer taraftan, ihtiyaç duyup duymadıklarını ya da bir sorunu çözüp çözemeyeceklerini belirlemeden, yalnızca başkaları yapıyor diye, yeni yönetim modalarının peşinde giden şirketler de bu gruba girmektedir.
2- Bilinçli Bilgisizlik
Pazar araştırmaları ile potansiyel ya da mevcut müşterilerin bilgilerini derlemenin önemini farkeden ve bu yönde bir çalışma başlatan şirketler bilgi organizasyonu olma yönünde ilk önemli adımı atmış olmaktadırlar. Pazarın incelenmesi ve müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması, şirketlerin pazarın taleplerini karşılayacak amaçlar belirlemesine olanak sağlayacaktır. Amaçların belirlenmesi, bilgi ihtiyaçlarının da anlaşılmasını ve şirketin neyi bilmediğini görmesini sağlayacaktır.
3- Bilinçsiz Yetkinlik
Çoğu organizasyon çalışanlar düzeyinde çok büyük bir bilgi deposuna sahip olduğunu ve bunun henüz el değmeden durduğunu bilmemektedir. Çalışanlar, sorunları çözme veya işleri daha iyi yapma konusunda bilgiye sahip oldukları halde bunu kullanmamakta ve paylaşmamaktadırlar. Bunun bir nedeni bencillik olabilir, ancak daha önemli bir neden bu kişilerin özgün bir şeye sahip olduklarını ve bununla kendilerinin ve arkadaşlarının işine daha fazla değer katabileceklerini bilmemeleri, bunun farkında olmamalarıdır. Bilinçsiz yetkinlik budur.
4- Bilinçli Yetkinlik
Bütün yukarıda geçen organizasyonlar dışında bazı organizasyonlar da hangi yetkinliklere sahip olduklarının farkındadırlar. Kendi içlerinde bireysel ve kollektif anlamda sahip oldukları bilgileri ve becerileri tam ve doğru bir biçimde ortaya koyabilecek ölçümleri ve değerlendirmeleri yapmışlardır. Ancak, üzücü olan bir durum, sahip olduğu bilgi ve becerilerin farkında olan organizasyonların çoğu bunları henüz kullanmamakta ve paylaşmamaktadır. Çünkü, hiç kimse istemeyi dahi düşünmemiştir. Birçok şirkette çalışanlar bazı sorunların cevaplarını çok iyi bilmektedirler. Fakat onlara sormak yönetimin aklına bile gelmemektedir. Yetkinliklerinin bilincinde olan bir organizasyonun bunların kullanımı yönünde bir girişimde bulunması bilgi organizasyonu olma yolundaki ikinci önemli adımın atılması olacaktır.
Sonuç olarak...
Blinçsiz bilgisizlik düzeyinden başlayarak daha sonra bilgisizliğinin bilincine varmak, oradan bilgi sahibi olduğu fakat bunun bilincinde olmadığı bir duruma geçmek ve son olarak ne bildiğini bilme yani bilinçli yetkinlik düzeyine ulaşma bilgi organizasyonu olma yolculuğunda yaşanan dört aşamadır. Böyle bir yolculuğa çıkmayı düşünen organizasyonların liderleri öncelikle bu dört aşamanın hangisinde bulunduklarını belirlemelidir.
Bilgi organizasyonu olma sürecinin amacı, bireyin ve organizasyonun bilinçli yetkinlik düzeyine ulaşmasını sağlamak ve aynı zamanda düzenli ve açık olarak bilgi paylaşımını kolaylaştıracak bir ortam yaratmaktır. Bu ortamın yaratılması bir inanç, güven ve kültür sorunudur. Öncelikle çalışanların, bilginin çok özel bir varlık olduğunu ve kendi kaynaklarını azaltmadan başkalarına da verebileceklerini anlamaları gerekir. Ayrıca, bilgi paylaşımının kendileri için bir tehdit değil takdir ve tanınma yaratacağını da görmeleri gerekir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 41-43
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
24 Kasım 2007 Cumartesi
Bir Hayat Dersi
Usta bir ressam, genç öğrencisinin eğitimini tamamlaması için bir öneride bulunmuş. Buna göre, yaptığı son resmi kentin en kalabalık meydanına götürüp, birkaç gün herkesin göreceği şekilde sergilemesi gerekiyormuş.
İdil Çeliker, Güneş Gazetesi, 24.11.2007
http://www.gunes.com/2007/11/24/yazarlar/yi.html
Genç adam tam kapıdan çıkmak üzereyken, ustası yanına birkaç kırmızı kalem alması gerektiğini söylemiş. Ve eklemiş; 'Tabloyu bıraktığın yere bir de not yazmalısın. Lütfen beğenmediğiniz yerleri bu kalemle işaretleyiniz.'
Çırak, ustasının dediğini yapıp, doğru en kalabalık meydana koşmuş yaptığı resimle.
Kalemleri tablonun yanına bırakıp, notu da en görünülür yere iliştirmiş tabii. Aradan birkaç gün geçmiş, ustası bu kez, gidip resme bakmasını istemiş genç öğrencisinden.
Merakla koşmuş meydana ki; ne görsün?
Yaptığı güzelim resmin, kırmızı kalemle işaretlenmiş çarpılardan neredeyse görünmüyor.
Boynu bükük, hüsran içinde dönmüş ustasının yanına.
Ustası üzülmemesini, resme devam etmesini önermiş.
Biraz daha hırslı, biraz daha cesur davranmış bu kez. Resmi tamamladığında, yine aynı meydana gitmek üzere hazırlanırken, ustası bu kez, kırmızı kalemleri bırakıp, yerine bir palet dolusu çeşitli renklerde boya ve birkaç fırça almasını salık vermiş. Tabii yine aynı notla; 'Beğenmediğiniz yerleri lütfen düzeltir misiniz?'
Bir hafta sonra, genç adam sabırsızlıkla meydana koşmuş. Bir de bakmış ki; resminde tek bir fırça darbesi, fazladan bir renk şekil yok.
Mutluluktan uça, uça ustasına koşmuş, 'Nihayet' demiş, 'Resmimi beğendiler. Kimse elini sürmemiş boyalara. Kimse düzeltme yapmamış.'
Ustası durumu şöyle özetlemiş genç adama; 'İlkinde insanlara fırsat verildiğinde ne kadar acımasız bir eleştiri sağanağı ile karşılaşabileceğini gördün. Hayatında resim yapmamış insanlar dahi, gelip senin resmini karaladı. İkincisinde onlardan yapıcı olmalarını istedin. Yapıcı olmak eğitim gerektirir. Hiç kimse bilmediği bir konuyu düzeltmeye cesaret edemez.'
Dolayısıyla;
1)Emeğinin karşılığını ne yaptığını bilmeyen insanlardan alamazsın,
2)Değerini bilmeyenlere sakın emeğini sunma,
3)Asla bilmeyenle tartışma
Memleketin genel durumuna bakınca, meydanlar dolusu kırmızı kalemli insan görmek zor değil. Hele ekranlarda... Kimse önündeki resmi düzeltecek kadar bilgi sahibi değil ama iş karalamaya gelince, Allah ne verdiyse...
Sanırım olması gereken şu; hayatınızı bilgiye ve emeğe dayandırdıysanız eğer, sadece sizin kapasitenizdeki insanlara kulak verin. Diğerleri sivrisinek hesabı.
İdil Çeliker, Güneş Gazetesi, 24.11.2007
http://www.gunes.com/2007/11/24/yazarlar/yi.html
20 Kasım 2007 Salı
Bilgi Ekonomsinin Devletler ve Hükümetler Açısından Sonuçları
Dijital ekonominin gelişmesi, hükümetlerin 19. ve 20. yüzyıllarda oynadığı rollerde de önemli dönüşümlere neden olacaktır. Bunların bazıları devletlerin ve hükümetlerin önüne yeni fırsatlar koyarken bazıları da önemli sorunlar yaratacaktır.
- Yasal düzenlemelerin, vergilerin ve sansürün azalan etkisi
İnternetin sınır tanımayan ortamında ve teknolojik gelişmelerin hızı karşısında hükümetlerin yeni bir bakış açısı geliştirmesi zorunludur. Hükümet düzenlemeleri ile elektronik ticaretin gelişmesinin durdurulamayacağı ve bu alanda baskıcı bir vergileme veya sansür uygulamasının yapılamayacağı kabul edilmelidir. Yeni dijital ekonomi, tüm taraflar için en uygun olan koşullarda çalışacak ve gelişmeyi destekleyecek şekildeve asla kısıtlayıcı olmayan bir yaklaşımla düzenlemelidir. İnternet ve elektronik ticaret konularında, belki de hükümet düzenlemeleri yerine, sektörün ana oyuncularının ortak bir eylemi ile kuralların ortaya konulması daha doğru olacaktır.
- E-Ticaretin yasal düzenlemesi zorunluluğu
Elektronik ticaretin ve diğer elektronik iş yapma yollarının yasal düzenlemesi zorunluluğu bulunmaktadır. Ancak bunun bürokratik olmayan bir şekilde yapılması gerekmektedir. Hükümetlerden internet üzerinden küresel anlamda iş yapmayı düzenleyecek, uygulanabilir yasal bir çerçeve yaratmayı destekleyici rol oynamaları beklenmektedir.
- Rekabetin cesaretlendirilmesi
Telekomünikasyon ve yayın sektörlerinde daha fazla rekabetin cesaretlendirilmesi ve bunun sonucunda da tüm dünyadaki evlerin ve ofislerin iletişimin ve ileri düzeyde enformasyon paylaşımının olanaklarından yararlandırılabilmesi için hükümetlerden sorumluluk almaları istenmektedir. Ancak bunu yaparken devlet, sınırlayıcı düzenlemelerden çok serbest rekabet koşullarının ve tüketici tercihlerinin belirleyici olmasına özen göstermelidir. İnternet ticaretine ayırdedici vergilerin konmaması ve internetin global pazar alanı olarak çalışmasına hükümetlerin yapay engeller oluşturmaması da diğer toplumsal beklentiler arasındadır.
- Toplumsal sorunlara önlem alma ihtiyacı
Hemen her büyük toplumsal dönüşüm sürecinde olduğu gibi dijital ekonomiye geçiş sürecinde de bazı toplumsal sorunların yaşanması beklenebilir. Bu geçiş sürecinde hükümetlerden beklenen; internetin özel yaşamın ve hakların ihlali, şiddete, teröre, suça teşvik, pornografi, uyuşturucu satışı, gizli bilgilerin ele geçirilmesi gibi suçların ve bugün henüz bilinmeyen sorunların kaynağı olmasını engelleyecek yasal önlemleri almasıdır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 37/38
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
- Yasal düzenlemelerin, vergilerin ve sansürün azalan etkisi
İnternetin sınır tanımayan ortamında ve teknolojik gelişmelerin hızı karşısında hükümetlerin yeni bir bakış açısı geliştirmesi zorunludur. Hükümet düzenlemeleri ile elektronik ticaretin gelişmesinin durdurulamayacağı ve bu alanda baskıcı bir vergileme veya sansür uygulamasının yapılamayacağı kabul edilmelidir. Yeni dijital ekonomi, tüm taraflar için en uygun olan koşullarda çalışacak ve gelişmeyi destekleyecek şekildeve asla kısıtlayıcı olmayan bir yaklaşımla düzenlemelidir. İnternet ve elektronik ticaret konularında, belki de hükümet düzenlemeleri yerine, sektörün ana oyuncularının ortak bir eylemi ile kuralların ortaya konulması daha doğru olacaktır.
- E-Ticaretin yasal düzenlemesi zorunluluğu
Elektronik ticaretin ve diğer elektronik iş yapma yollarının yasal düzenlemesi zorunluluğu bulunmaktadır. Ancak bunun bürokratik olmayan bir şekilde yapılması gerekmektedir. Hükümetlerden internet üzerinden küresel anlamda iş yapmayı düzenleyecek, uygulanabilir yasal bir çerçeve yaratmayı destekleyici rol oynamaları beklenmektedir.
- Rekabetin cesaretlendirilmesi
Telekomünikasyon ve yayın sektörlerinde daha fazla rekabetin cesaretlendirilmesi ve bunun sonucunda da tüm dünyadaki evlerin ve ofislerin iletişimin ve ileri düzeyde enformasyon paylaşımının olanaklarından yararlandırılabilmesi için hükümetlerden sorumluluk almaları istenmektedir. Ancak bunu yaparken devlet, sınırlayıcı düzenlemelerden çok serbest rekabet koşullarının ve tüketici tercihlerinin belirleyici olmasına özen göstermelidir. İnternet ticaretine ayırdedici vergilerin konmaması ve internetin global pazar alanı olarak çalışmasına hükümetlerin yapay engeller oluşturmaması da diğer toplumsal beklentiler arasındadır.
- Toplumsal sorunlara önlem alma ihtiyacı
Hemen her büyük toplumsal dönüşüm sürecinde olduğu gibi dijital ekonomiye geçiş sürecinde de bazı toplumsal sorunların yaşanması beklenebilir. Bu geçiş sürecinde hükümetlerden beklenen; internetin özel yaşamın ve hakların ihlali, şiddete, teröre, suça teşvik, pornografi, uyuşturucu satışı, gizli bilgilerin ele geçirilmesi gibi suçların ve bugün henüz bilinmeyen sorunların kaynağı olmasını engelleyecek yasal önlemleri almasıdır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 37/38
Bu kitaptan olan bütün alıntıları okumak için tıklayın...
Bilgi Ekonomsinin Çalışanlar Açısından Sonuçları
Bilgisayar ve iletişim endüstrilerindeki hızlı gelişme, programcı, sistem analisti, bilgisayar mühendisi, web tasarımcısı gibi mesleklere büyük ve giderek daha da büyüyen bir talep yaratmıştır. E-ticaret ve e-öğrenme alanlarındaki gelişmeler de çok sayıda insanın geleneksel iş alanlarından yeni bilgi ve beceriler kazanarak enformasyon teknolojisi ile ilgili iş alanlarına geçmesine olanak sağlayacaktır. Dijital çağla birlikte gelen küreselleşme, uygun yetkinliklere sahip insanlar için çok geniş fırsatlar yaratmaktadır.
- Değişen beceri gereksinimleri
Enformasyon teknolojisi endüstrilerinde bilgisayar ve iletişim altyapısının tasarımı, programlanması, bakımı ve onarımı için çalışan insanlara talep artmaktadır. Bu konuda beceri kazanmış insanlara dünyanın her yerinde ihtiyaç duyulmaktadır. Elektronik ticaretin gelişmesi de işgücü pazarında değişime yol açacaktır. Bir ürünün ya da hizmetin üretiminde ve satışında internetin payı arttıkça çalışanların kompozisyonu değişecek, bazı işlere artık gerek duyulmayacak, buna karşın daha önce olmayan bazı işlerin yapılması gerekecektir. Bu durum, şu anda geçerli olan bazı bilgi ve becerilerin artık kullanılmayacağını, diğer taraftan çalışanların iş yaşamında kalabilmek için yeni beceriler geliştirmek zorunda olduklarını ifade etmektedir. Önümüzdeki beş-on yıl içinde dünya üzerinde milyonlarca yeni iş olanağının yaratılacağı, buna karşın milyonlarca iş olanağının da kaybolacağı söylenebilir. İyi haber, yaratılacak yeni iş alanlarının yitirilenlerden fazla olacağıdır. Üstelik, yeni işlerdeki ücret ve gelir düzeyleri eskilerinden daha yüksek olacaktır. Ancak, bu yeni işlerin daha yüksek bilgi ve beceri düzeyleri gerektireceği unutulmamalıdır. Eğer bu yeni işleri dolduracak iyi yetişmiş ve eğitilmiş insanlar ülkede bulunamıyorsa, o zaman iyi haber kötü habere dönüşecektir.
- İşgücünün esnekliği ve hareketliliği
İşgücü esnekliği, bir şirketin katı olmayan organizasyonel yapılar içinde ürün ve hizmetler ortaya koyabilme yeteneğini ifade eder. Bu aynı zamanda, bir çalışanın bir büroya ya da masaya bağımlı olmadan çalışması anlamına da gelir. Enformasyon teknolojisinin gelişmesi, bir taraftan bu yeni işgücüne olan ihtiyacı uyarırken, diğer taraftan da işyerinde daha fazla bir esnekliğe olanak sağlamaktadır. Bürokratik iş organizasyonların yerini esnek "hücrelere" ve takımlara bırakmaktadır. Açık tanımlanmış hedefler, zamanında sağlanan geribildirim ve güçlü bir eğitim desteği, çalışanların katı iş tanımlarına, raporlama sistemlerine ve ölçme-değerlendirme tekniklerine olan ihtiyacını ortadan kaldırmaktadır. Ancak bu gelişme, bütün organizasyon çapında bilgi ve enformasyon paylaşma ihtiyacını artırmaktadır. İç iletişim örgüleri bu dönüşümde kolaylaştırıcı bir rol oynayacaktır.
- Globalleşme
Enformasyon teknolojisi, küresel ticaret için yeni fırsatlar yaratmaktadır. İnternet üzerinden gönderilen sinyaller ulusal sınırları tanımamaktadır. Aynı proje üzerinde, insanların yerlerini değiştirmeden çeşitli yerlerde ve ülkelerde ortak çalışma yapılabilmektedir. Organizasyonlar, kaynaklarını dünyanın herhangi bir yerinde kullanabilmekte ve operasyonlarını gerçekleştirebilmektedirler. Yeni ürün bilgileri, şirket mali raporları, satış tahminleri, malzeme ihtiyaçları şirket içinde âdeta anında herkese ulaşmaktadır. Yeni ürün tasarımları, danışmanlık hizmetleri ve teknik sorun çözümleri küresel organizasyonlarda dünyanın farklı bölgelerinde paylaşılarak gerçekleştirilmektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 35-37
- Değişen beceri gereksinimleri
Enformasyon teknolojisi endüstrilerinde bilgisayar ve iletişim altyapısının tasarımı, programlanması, bakımı ve onarımı için çalışan insanlara talep artmaktadır. Bu konuda beceri kazanmış insanlara dünyanın her yerinde ihtiyaç duyulmaktadır. Elektronik ticaretin gelişmesi de işgücü pazarında değişime yol açacaktır. Bir ürünün ya da hizmetin üretiminde ve satışında internetin payı arttıkça çalışanların kompozisyonu değişecek, bazı işlere artık gerek duyulmayacak, buna karşın daha önce olmayan bazı işlerin yapılması gerekecektir. Bu durum, şu anda geçerli olan bazı bilgi ve becerilerin artık kullanılmayacağını, diğer taraftan çalışanların iş yaşamında kalabilmek için yeni beceriler geliştirmek zorunda olduklarını ifade etmektedir. Önümüzdeki beş-on yıl içinde dünya üzerinde milyonlarca yeni iş olanağının yaratılacağı, buna karşın milyonlarca iş olanağının da kaybolacağı söylenebilir. İyi haber, yaratılacak yeni iş alanlarının yitirilenlerden fazla olacağıdır. Üstelik, yeni işlerdeki ücret ve gelir düzeyleri eskilerinden daha yüksek olacaktır. Ancak, bu yeni işlerin daha yüksek bilgi ve beceri düzeyleri gerektireceği unutulmamalıdır. Eğer bu yeni işleri dolduracak iyi yetişmiş ve eğitilmiş insanlar ülkede bulunamıyorsa, o zaman iyi haber kötü habere dönüşecektir.
- İşgücünün esnekliği ve hareketliliği
İşgücü esnekliği, bir şirketin katı olmayan organizasyonel yapılar içinde ürün ve hizmetler ortaya koyabilme yeteneğini ifade eder. Bu aynı zamanda, bir çalışanın bir büroya ya da masaya bağımlı olmadan çalışması anlamına da gelir. Enformasyon teknolojisinin gelişmesi, bir taraftan bu yeni işgücüne olan ihtiyacı uyarırken, diğer taraftan da işyerinde daha fazla bir esnekliğe olanak sağlamaktadır. Bürokratik iş organizasyonların yerini esnek "hücrelere" ve takımlara bırakmaktadır. Açık tanımlanmış hedefler, zamanında sağlanan geribildirim ve güçlü bir eğitim desteği, çalışanların katı iş tanımlarına, raporlama sistemlerine ve ölçme-değerlendirme tekniklerine olan ihtiyacını ortadan kaldırmaktadır. Ancak bu gelişme, bütün organizasyon çapında bilgi ve enformasyon paylaşma ihtiyacını artırmaktadır. İç iletişim örgüleri bu dönüşümde kolaylaştırıcı bir rol oynayacaktır.
- Globalleşme
Enformasyon teknolojisi, küresel ticaret için yeni fırsatlar yaratmaktadır. İnternet üzerinden gönderilen sinyaller ulusal sınırları tanımamaktadır. Aynı proje üzerinde, insanların yerlerini değiştirmeden çeşitli yerlerde ve ülkelerde ortak çalışma yapılabilmektedir. Organizasyonlar, kaynaklarını dünyanın herhangi bir yerinde kullanabilmekte ve operasyonlarını gerçekleştirebilmektedirler. Yeni ürün bilgileri, şirket mali raporları, satış tahminleri, malzeme ihtiyaçları şirket içinde âdeta anında herkese ulaşmaktadır. Yeni ürün tasarımları, danışmanlık hizmetleri ve teknik sorun çözümleri küresel organizasyonlarda dünyanın farklı bölgelerinde paylaşılarak gerçekleştirilmektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, bkz. Sayfa 35-37
 | Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
18 Kasım 2007 Pazar
Bilgi Ekonomisinin İşletmelerin Müşterileri Açısından Sonuçları
Enformasyon teknolojisine ve elektronik ticarete yatırım yapan şirketler verimliliği artırmakta, maliyetleri azaltmakta ve müşteri hizmetlerini zenginleştirmektedirler. Müşteriler artık çok daha fazla internet üzerinden alışveriş yapmaktadırlar. Şüphesiz, bu durumun bazı haklı nedenleri vardır.
- Seçme özgürlüğü ve genişliği
Müşteriler satın alma kararı verirken artık çok daha fazla enformasyona ulaşabilmektedirler. Böylece, hem zaman kazanmakta hem de isteklerini ve ihtiyaçlarını tam karşılayan satıcıları bulabilmektedirler. Müşterilere daha fazla seçenek bulma şansını veren bu gelişme, satıcıların da işletme giderlerini düşürmesine ve böylelikle fiyatları aşağıya çekmesine ya da kaliteyi artırmasına olanak sağlamaktadır.
Müşterilerin seçme şansı, artık yalnızca yürüyerek ya da arabayla gidebilecekleri yerlere ya da postayla kendilerine gelen kataloglarla sınırlı değildir. Bir örnek olarak, en büyük kitap mağazaları zincirleri yaklaşık 150.000 farklı kitabı stoklarında bulundurabilirken internet üzerinden kitap arayan bir okuyucu tek çatı altında ikibuçuk milyon kitap arasından seçim yapabilmektedir. Seçtiği kitap ise genellikle birkaç gün ya da hafta içinde kendisine teslim edilmektedir.
- Uygunluk / rahatlık
Müşterilerin internet üzerinden alışveriş yapmalarını sağlayan çeşitli nedenler bulunmaktadır. Bu alışveriş, öncelikle zaman kazandırır ve müşterinin satış noktasına kadar gitmesine ve kendisini o yerin açık bulunduğu saatlere göre ayarlamasına gerek bırakmaz. Ulaşım, otopark, ödeme kuyrukları ve müşteri hizmetleri temsilcisiyle tartışma gibi birçok sorun kendiliğinden çözülür.
- Daha iyi ve daha tam enformasyon
İnternet üzerinden satış yapan firmalar, çoğunlukla müşterilerini daha iyi ve tam olarak bilgilendirirler. Müşteriler, ürün ve hizmetlerle ilgili daha kısa sürede, daha iyi kıyaslamalar yapabilirler, özellikleri ve fiyatları daha iyi karşılaştırabilirler. Çoğunlukla, bir alışveriş noktasındaki satış elemanının verebileceğinden daha fazla enformasyon alabilirler. Satın alma kararını verirken yaşayabilecekleri duygusal etkileşimlerden kendilerini kurtarabilirler. Bu durum, bir otomobil ya da bir sigorta poliçesi satın alımında aynı şekilde geçerlidir. Konunun bir başka boyutu da bugün insanların çoğu kez herhangi bir ek maliyete katlanmadan dünyanın her yerindeki enformasyon kaynaklarına ulaşabilmeleri, dijital olarak dağıtılan gazete ve dergileri okumaları ya da medyayı izlemeleridir.
- Daha düşük fiyatlar
İnternet üzerinden ticaretin ve rekabetin tam olarak geliştiği henüz söylenemez. Bununla beraber, günümüzde çoğu internet perakendecisi, geleneksel kanallara oranla daha düşük fiyatlar teklif edebilmektedirler. İnternette kitap satışlarında %40'a varan indirimler dikkat çekerken gazete haberlerine ücretsiz ulaşılabilmektedir. İnternet ticaretinde fiyat düşürmeyenlerin de kendilerine göre haklı bazı nedenleri bulunmaktadır. Bunlar, ürünlerinin geleneksel dağıtım kanallarındaki satışlarını olumsuz etkilemek istememektedirler. Bazıları, düşük fiyatların satışlarını artıracağına inanmamakta ve bazıları da müşterilerinin yalnızca kalite, seçme özgürlüğü ve uygunluk nedeniyle internetten alışveriş yaptığını düşünmektedir. Ancak, internet üzerinde perakende ticaretin gelişmesi, şirketler arasında rekabetin artması ve teknolojinin ucuz, kolay ve güvenilir olması sonucunda fiyatların daha da düşeceği kesindir.
- Müşteriye uygun hale getirilen ürün ve hizmetler
İnternetin ürün ve hizmeti kişiselliştirme potansiyeli çok daha yüksektir. Bazı web şirketleri tek kişiye kadar özel hizmet götürmektedirler. Bunun bir örneği, yalnızca okuyucusunun seçtiği ve okumak istediği haberleri ve yazıları onun e-posta kutusuna göderen medya kuruluşlarıdır. Müzik CD'leri ve dizüstü bilgisayarları da internet üzerinden kişiselliştirilerek satılan ürünlere örneklerdir. Bir kişi yalnızca istediği parçalardan oluşan bir CD hazırlatabilmektedir. Benzer şekilde, bir dizüstü bilgisayarı satın almayı düşünen kişi, üreticinin mevcut modelleri arasından bir seçim yapmak ve standart konfigürasyonunu almak zorunda değildir. Fiyata ve performans ihtiyacına göre kendisine özel tasarlanmış ve imal edilmiş bir bilgisayar talep edebilir.
Şüphesiz, bütün bu üstünlüklerine karşın, birçok müşteri internet üzerinden alışverişe sıcak bakmamaktadır. Özel yaşamlarının gizliliği ve kredi kartları bilgilerinin güvenliği gibi endişelerle çekingen davranmaktadırlar. Ayrıca, her evde bilgisayar olduğu ve herkesin interneti rahatlıkla kullandığı da söylenemez. Bütün bunların ötesinde, birçok insan gördüğü, dokunduğu ve denediği ürünleri satın almak ve alışveriş yapma duygusunu yaşamak istemektedir. Bu nedenle, yakın bir gelecekte ticaretin - özellikle perakende ticaretin - internet üzerinden olacağını söyleme olanağı bulunmamaktadır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 33-35
- Seçme özgürlüğü ve genişliği
Müşteriler satın alma kararı verirken artık çok daha fazla enformasyona ulaşabilmektedirler. Böylece, hem zaman kazanmakta hem de isteklerini ve ihtiyaçlarını tam karşılayan satıcıları bulabilmektedirler. Müşterilere daha fazla seçenek bulma şansını veren bu gelişme, satıcıların da işletme giderlerini düşürmesine ve böylelikle fiyatları aşağıya çekmesine ya da kaliteyi artırmasına olanak sağlamaktadır.
Müşterilerin seçme şansı, artık yalnızca yürüyerek ya da arabayla gidebilecekleri yerlere ya da postayla kendilerine gelen kataloglarla sınırlı değildir. Bir örnek olarak, en büyük kitap mağazaları zincirleri yaklaşık 150.000 farklı kitabı stoklarında bulundurabilirken internet üzerinden kitap arayan bir okuyucu tek çatı altında ikibuçuk milyon kitap arasından seçim yapabilmektedir. Seçtiği kitap ise genellikle birkaç gün ya da hafta içinde kendisine teslim edilmektedir.
- Uygunluk / rahatlık
Müşterilerin internet üzerinden alışveriş yapmalarını sağlayan çeşitli nedenler bulunmaktadır. Bu alışveriş, öncelikle zaman kazandırır ve müşterinin satış noktasına kadar gitmesine ve kendisini o yerin açık bulunduğu saatlere göre ayarlamasına gerek bırakmaz. Ulaşım, otopark, ödeme kuyrukları ve müşteri hizmetleri temsilcisiyle tartışma gibi birçok sorun kendiliğinden çözülür.
- Daha iyi ve daha tam enformasyon
İnternet üzerinden satış yapan firmalar, çoğunlukla müşterilerini daha iyi ve tam olarak bilgilendirirler. Müşteriler, ürün ve hizmetlerle ilgili daha kısa sürede, daha iyi kıyaslamalar yapabilirler, özellikleri ve fiyatları daha iyi karşılaştırabilirler. Çoğunlukla, bir alışveriş noktasındaki satış elemanının verebileceğinden daha fazla enformasyon alabilirler. Satın alma kararını verirken yaşayabilecekleri duygusal etkileşimlerden kendilerini kurtarabilirler. Bu durum, bir otomobil ya da bir sigorta poliçesi satın alımında aynı şekilde geçerlidir. Konunun bir başka boyutu da bugün insanların çoğu kez herhangi bir ek maliyete katlanmadan dünyanın her yerindeki enformasyon kaynaklarına ulaşabilmeleri, dijital olarak dağıtılan gazete ve dergileri okumaları ya da medyayı izlemeleridir.
- Daha düşük fiyatlar
İnternet üzerinden ticaretin ve rekabetin tam olarak geliştiği henüz söylenemez. Bununla beraber, günümüzde çoğu internet perakendecisi, geleneksel kanallara oranla daha düşük fiyatlar teklif edebilmektedirler. İnternette kitap satışlarında %40'a varan indirimler dikkat çekerken gazete haberlerine ücretsiz ulaşılabilmektedir. İnternet ticaretinde fiyat düşürmeyenlerin de kendilerine göre haklı bazı nedenleri bulunmaktadır. Bunlar, ürünlerinin geleneksel dağıtım kanallarındaki satışlarını olumsuz etkilemek istememektedirler. Bazıları, düşük fiyatların satışlarını artıracağına inanmamakta ve bazıları da müşterilerinin yalnızca kalite, seçme özgürlüğü ve uygunluk nedeniyle internetten alışveriş yaptığını düşünmektedir. Ancak, internet üzerinde perakende ticaretin gelişmesi, şirketler arasında rekabetin artması ve teknolojinin ucuz, kolay ve güvenilir olması sonucunda fiyatların daha da düşeceği kesindir.
- Müşteriye uygun hale getirilen ürün ve hizmetler
İnternetin ürün ve hizmeti kişiselliştirme potansiyeli çok daha yüksektir. Bazı web şirketleri tek kişiye kadar özel hizmet götürmektedirler. Bunun bir örneği, yalnızca okuyucusunun seçtiği ve okumak istediği haberleri ve yazıları onun e-posta kutusuna göderen medya kuruluşlarıdır. Müzik CD'leri ve dizüstü bilgisayarları da internet üzerinden kişiselliştirilerek satılan ürünlere örneklerdir. Bir kişi yalnızca istediği parçalardan oluşan bir CD hazırlatabilmektedir. Benzer şekilde, bir dizüstü bilgisayarı satın almayı düşünen kişi, üreticinin mevcut modelleri arasından bir seçim yapmak ve standart konfigürasyonunu almak zorunda değildir. Fiyata ve performans ihtiyacına göre kendisine özel tasarlanmış ve imal edilmiş bir bilgisayar talep edebilir.
Şüphesiz, bütün bu üstünlüklerine karşın, birçok müşteri internet üzerinden alışverişe sıcak bakmamaktadır. Özel yaşamlarının gizliliği ve kredi kartları bilgilerinin güvenliği gibi endişelerle çekingen davranmaktadırlar. Ayrıca, her evde bilgisayar olduğu ve herkesin interneti rahatlıkla kullandığı da söylenemez. Bütün bunların ötesinde, birçok insan gördüğü, dokunduğu ve denediği ürünleri satın almak ve alışveriş yapma duygusunu yaşamak istemektedir. Bu nedenle, yakın bir gelecekte ticaretin - özellikle perakende ticaretin - internet üzerinden olacağını söyleme olanağı bulunmamaktadır.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 33-35
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Bilgi Ekonomisinin İşletmelere ve İşletmeler Arası Ticarete Etkileri
İşletmeler arasında internet üzerinden ticaret hızla gelişmektedir. Bir şirketin satın alma operasyonları ile tedarikçiler arasında, lojistik planlamacıları ile ürünlerini taşıyan ve depolayan nakliye şirketleri arasında, satış birimleri ile ürünleri satan toptancılar ve perakendeciler arasında, müşteri hizmetleri ve bakım operasyonları ile nihai kullanıcı ve müşteriler arasında etkili ve uyumlu ilişkiler artık elektronik olarak internet üzerinden yapılmaktadır.
Bunun getirdiği sonuçlar bunlardır:
- Daha düşük satın alma maliyetleri
Malzeme ve hizmetlerin satın alımı genellikle karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Satıcıların belirlenmesi, siparişlerin verilmesi, miktar, kalite, zaman, fiyat gibi konularda uygunluğun sağlanması, değişikliklerin teyid edilmesi, sevkiyatın, faturalamanın, ödemelerin izlenmesi, bunlardaki hata ve sorunların giderilmesi önemli maliyetler getirmektedir. Özel network (ağ) üzerinden elektronik veri değişimini sağlayan şirketler bu maliyetlerde ortalama %5-10 tasarruf sağlayabilmektedirler.
- Daha düşük stoklarla çalışma / stoklarda doğru ürünler
Stoklarda tutulan ürün ve malzemeler arttığında şirketin stok maliyetleri yükselmekte ve talepteki değişikliklere uyum sağlama hızı düşmektedir. İşletme maliyetlerini arttıran ve kârlılığı düşüren yüksek stoklar, stoklarda doğru ürünler bulunmadığı sürece daha iyi müşteri hizmeti anlamına da gelmemektedir. Fabrikalar, pazarlama ve satın alma departmanları, bayiler ve perakendeciler arasındaki elektronik iletişim, doğru stokların uygun miktarlarda elde tutulmasını ve talebe hızla cevap verilmesini sağlayacaktır.
- Daha kısa döngü zamanları
Döngü zamanı bir ürünün yaratılması için geçen toplam süredir. Herhangi bir ürünün üretiminde söz konusu olan sabit maliyetler üretim miktarıyla bağlantılı değildir, ancak zaman ile bağlantılıdır. Bir başka ifadeyle, üretim döngü süresi kısaltıldığında ürün başına düşen sabit maliyetler azalır. Elektronik iletişim, "döngü zamanları"nın kısaltılmasına ve dolayısıyla aynı ya da daha düşük sabit maliyetlerle daha fazla üretim yapılmasına olanak sağlar. Elektronik iletişim ve diğer bilgi teknolojileri, günümüzde ürünlerin tasarım, tedarik, imalat ve dağıtım süreçleri için geçen zamanları giderek daha da kısaltmaktadır.
- Daha etkili ve verimli müsteri hizmetleri
Müşteri hizmetlerinde interneti kullanan şirketler, yalnızca ürün tanımları, teknik destek ve sipariş durumları ile ilgili bilgiyi online olarak elde etmekle kalmamakta, müşteri hizmetleri departmanı çalışanlarının daha karmaşık sorunları çözmesi ve müşteri ilişkilerini yönetmesi için zaman kazanmalarını da sağlamaktadır. Sonuç daha fazla memnun ve sadık müşterilerdir. Müşteri memnuniyetinin artmasının yanısıra, müşteri hizmetlerinde interneti kullanan şirketler önemli maliyet tasarrufları sağlamaktadır. Cisco, sipariş izleme, yazılım yükleme ve teknik destek bilgilerini online sunarak müşteri hizmetlerinin verimliliğini %200-300 arttırdığını belirtmektedir. Dell, temel müşteri hizmetleri ve teknik destek fonksiyonlarını internet üzerinden vererek yılda yüzmilyonlarca dolarlık maliyet tasarrufu sağlamaktadır.
- Daha düşük satış dağıtım ve pazarlama maliyetleri
Bir satış elemanının ziyaret edebileceği ya da telefonla görüşebileceği müşteri sayısı sınırlıdır. Bu nedenle, müşteri sayısı arttıkça satış ekibinin genişletilmesi gerekir. Oysa, elektronik ticarette maliyet artmadan, ya da çok küçük bir artışla, çok sayıda yeni müşteriye ulaşma olanağı bulunmaktadır. Satış fonksiyonları, fiziksel varlığı olan satış noktaları yerine bir bilgisayar sunucu (server) üzerinde gerçekleştiğinden cevap verilebilecek başvuru ve siparişlerin sayısı sunucunun kapasitesi ile sınırlı olmaktadır. İnternet, aynı zamanda geleneksel satış organizasyonlarını, dağıtım kanallarının basamaklı yapısını, katalog satışlarını ve reklamları çok daha etkili kılmaktadır. Satış elemanları, zamanlarını sipariş hazırlamak ve izlemek yerine müşteri ilişkileri kurmak ve geliştirmek için harcamaktadırlar. Tekrarlanan satışlar ve ek ürünler satışları daha da kolaylaştırmaktadır.
- Yeni satış fırsatları
İnternet tüm dünya üzerinde haftanın yedi günü, günde 24 saat çalışmaktadır. Bu nedenle şirketler, satış ekibi ile ya da reklam kampanyalarıyla ulaşma olanakları bulunmayan yeni pazarlara web üzerinden ulaşabilirler. Bir ürüne ya da malzemeye ihtiyaç duyan kişi veya kuruluş internette dolaşarak bunların tüm satıcılarını ziyaret edebilir ve dünyanın herhangi bir yerindeki satıcısından da satın alabilir. Ürünlerini satmak için interneti kullanan şirketler de bu yolla başka şekilde ulaşamayacakları yeni müşteriler bulacaklardır.
- Daha düşük sermaye maliyeti
Yazılım, CD'ler, gazete ve dergiler, kitaplar, uçak biletleri, sigorta poliçeleri ve benzerleri, fiziksel biçimlerine dayalı olarak değer ifade eden ürünler değildir. Günümüzde çok değerli olan entelektüel hakları içeren bu ürünlerin bir yerlerde üretilmesi, depolanması, ambalajlanması, taşınması ve dağıtılması için önemli sermaye yatırımlarına gerek duyulmaktadır. İnternet tüm bu maliyetleri önemli ölçüde kaldırmaktadır. Bu ürünlerin ve hizmetlerin sunulması artık çok daha düşük sermaye yatırımları ile gerçekleşebilmekte ve bu gelişme de sektöre giriş engelini aşağıya çekmektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 30-32
Bunun getirdiği sonuçlar bunlardır:
- Daha düşük satın alma maliyetleri
Malzeme ve hizmetlerin satın alımı genellikle karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Satıcıların belirlenmesi, siparişlerin verilmesi, miktar, kalite, zaman, fiyat gibi konularda uygunluğun sağlanması, değişikliklerin teyid edilmesi, sevkiyatın, faturalamanın, ödemelerin izlenmesi, bunlardaki hata ve sorunların giderilmesi önemli maliyetler getirmektedir. Özel network (ağ) üzerinden elektronik veri değişimini sağlayan şirketler bu maliyetlerde ortalama %5-10 tasarruf sağlayabilmektedirler.
- Daha düşük stoklarla çalışma / stoklarda doğru ürünler
Stoklarda tutulan ürün ve malzemeler arttığında şirketin stok maliyetleri yükselmekte ve talepteki değişikliklere uyum sağlama hızı düşmektedir. İşletme maliyetlerini arttıran ve kârlılığı düşüren yüksek stoklar, stoklarda doğru ürünler bulunmadığı sürece daha iyi müşteri hizmeti anlamına da gelmemektedir. Fabrikalar, pazarlama ve satın alma departmanları, bayiler ve perakendeciler arasındaki elektronik iletişim, doğru stokların uygun miktarlarda elde tutulmasını ve talebe hızla cevap verilmesini sağlayacaktır.
- Daha kısa döngü zamanları
Döngü zamanı bir ürünün yaratılması için geçen toplam süredir. Herhangi bir ürünün üretiminde söz konusu olan sabit maliyetler üretim miktarıyla bağlantılı değildir, ancak zaman ile bağlantılıdır. Bir başka ifadeyle, üretim döngü süresi kısaltıldığında ürün başına düşen sabit maliyetler azalır. Elektronik iletişim, "döngü zamanları"nın kısaltılmasına ve dolayısıyla aynı ya da daha düşük sabit maliyetlerle daha fazla üretim yapılmasına olanak sağlar. Elektronik iletişim ve diğer bilgi teknolojileri, günümüzde ürünlerin tasarım, tedarik, imalat ve dağıtım süreçleri için geçen zamanları giderek daha da kısaltmaktadır.
- Daha etkili ve verimli müsteri hizmetleri
Müşteri hizmetlerinde interneti kullanan şirketler, yalnızca ürün tanımları, teknik destek ve sipariş durumları ile ilgili bilgiyi online olarak elde etmekle kalmamakta, müşteri hizmetleri departmanı çalışanlarının daha karmaşık sorunları çözmesi ve müşteri ilişkilerini yönetmesi için zaman kazanmalarını da sağlamaktadır. Sonuç daha fazla memnun ve sadık müşterilerdir. Müşteri memnuniyetinin artmasının yanısıra, müşteri hizmetlerinde interneti kullanan şirketler önemli maliyet tasarrufları sağlamaktadır. Cisco, sipariş izleme, yazılım yükleme ve teknik destek bilgilerini online sunarak müşteri hizmetlerinin verimliliğini %200-300 arttırdığını belirtmektedir. Dell, temel müşteri hizmetleri ve teknik destek fonksiyonlarını internet üzerinden vererek yılda yüzmilyonlarca dolarlık maliyet tasarrufu sağlamaktadır.
- Daha düşük satış dağıtım ve pazarlama maliyetleri
Bir satış elemanının ziyaret edebileceği ya da telefonla görüşebileceği müşteri sayısı sınırlıdır. Bu nedenle, müşteri sayısı arttıkça satış ekibinin genişletilmesi gerekir. Oysa, elektronik ticarette maliyet artmadan, ya da çok küçük bir artışla, çok sayıda yeni müşteriye ulaşma olanağı bulunmaktadır. Satış fonksiyonları, fiziksel varlığı olan satış noktaları yerine bir bilgisayar sunucu (server) üzerinde gerçekleştiğinden cevap verilebilecek başvuru ve siparişlerin sayısı sunucunun kapasitesi ile sınırlı olmaktadır. İnternet, aynı zamanda geleneksel satış organizasyonlarını, dağıtım kanallarının basamaklı yapısını, katalog satışlarını ve reklamları çok daha etkili kılmaktadır. Satış elemanları, zamanlarını sipariş hazırlamak ve izlemek yerine müşteri ilişkileri kurmak ve geliştirmek için harcamaktadırlar. Tekrarlanan satışlar ve ek ürünler satışları daha da kolaylaştırmaktadır.
- Yeni satış fırsatları
İnternet tüm dünya üzerinde haftanın yedi günü, günde 24 saat çalışmaktadır. Bu nedenle şirketler, satış ekibi ile ya da reklam kampanyalarıyla ulaşma olanakları bulunmayan yeni pazarlara web üzerinden ulaşabilirler. Bir ürüne ya da malzemeye ihtiyaç duyan kişi veya kuruluş internette dolaşarak bunların tüm satıcılarını ziyaret edebilir ve dünyanın herhangi bir yerindeki satıcısından da satın alabilir. Ürünlerini satmak için interneti kullanan şirketler de bu yolla başka şekilde ulaşamayacakları yeni müşteriler bulacaklardır.
- Daha düşük sermaye maliyeti
Yazılım, CD'ler, gazete ve dergiler, kitaplar, uçak biletleri, sigorta poliçeleri ve benzerleri, fiziksel biçimlerine dayalı olarak değer ifade eden ürünler değildir. Günümüzde çok değerli olan entelektüel hakları içeren bu ürünlerin bir yerlerde üretilmesi, depolanması, ambalajlanması, taşınması ve dağıtılması için önemli sermaye yatırımlarına gerek duyulmaktadır. İnternet tüm bu maliyetleri önemli ölçüde kaldırmaktadır. Bu ürünlerin ve hizmetlerin sunulması artık çok daha düşük sermaye yatırımları ile gerçekleşebilmekte ve bu gelişme de sektöre giriş engelini aşağıya çekmektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 30-32
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
12 Kasım 2007 Pazartesi
Bilgi Ekonomisinin Özellikleri
Bilgi ekonomisinin koşulları içinde yaşamak, çalışmak ve kazanmak için bu ekonomik yapı ve işleyişin özelliklerini tam ve doğru olarak anlamak gerekir. Bilgiye dayalı yeni ekonomi, geleneksel ekonomiden çeşitli yönlerden farklılıklar gösterir:
- Bolluk
Bilgi ekonomisinde, kıtlık üzerine kurulu bir ekonomi anlayışı yerini bolluk anlayışına bırakmaktadır. Ekonomide tüm geleneksel kaynaklar kullanıldığında azalır ya da biterler. Buna karşın, yeni ekonominin temel kaynağı olan enformasyon ve bilgi paylaşıldıkça ve kullanıldıkça büyür. Bu açıdan, geleneksel tanımı, kıt kaynakların en akılcı dağıtımı olan ekonomi biliminin de belki yeniden tanımlanması gerekecektir.
- Her zaman, her yerde
Bir organizasyonun çalışmasında ve başarılı olmasında kuruluş yerinin anlamı ve etkisi ortadan kalkmaktadır. Uygun teknoloji ve yöntemler kullanılarak, sanal piyasalar ve sanal organizasyonlar yaratılmakta ve buralardan 24 saat aralıksız ve dünyanın her tarafına hizmet / fayda sunulmaktadır. Artık, nerede bulunduğunuzun hiçbir önemi kalmamaktadır. Âdeta boşlukta sanal bir dünya yaratılmaktadır.
- Sınırsızlık
Yasaların, vergilerin, gümrüklerin yalnızca bir ulusal temelde uygulanması giderek daha güç olmaktadır. Bilgi, talebin en yüksek ve engellerin en az olduğu yerlere doğru kolayca sızmaktadır. Enformasyonun ve bilgi varlıklarının sınırlandırılması, vergilendirilmesi ve gümrük işlemlerinden geçirilmesi giderek daha zor, hatta olanaksız olmaktadır.
- Bilgi yoğunluğunun değeri
Bilgi açısından zenginleştirilmiş ürün ve hizmetler daha az bilgi içeren, yani bilgi yoğunluğu az olan benzer ürünlere veya hizmetlere göre fiyat olarak daha fazla prim yapmaktadır. Diğer bir ifadeyle, daha fazla bilgi yoğun ürünler ve hizmetler sunan organizasyonlar çok önemli bir rekabetçi üstünlüğe sahip olmakta ve çok daha fazla kazanmaktadırlar.
- Yeni fiyatlandırma / değerlendirme yöntemleri
Ürün ve hizmetlerin fiyatlandırılması ve değer kazanması büyük ölçüde içeriklerine ve ihtiyaçları karşılama derecelerine bağlıdır. Bu nedenle aynı enformasyon / bilgi, farklı zamanlarda farklı insanlar için son derece farklı değerler ifade edebilir. Bunun bir sonucu olarak, bilgiye dayalı ekonomide fiyatlandırma ve değerlendirme süreci bilinen yöntemlerden farklı ve yeni yaklaşımlar gerektirmektedir.
- Bilgiye karşı artan duyarlılık
Sistemlere ve süreçlere aktarılan ve kilitlenen bilgi, insanların kafasında olup onlarla birlikte kapıdan çıkıp gidebilecek bilgiye oranla daha yüksek bir potansiyel değere sahiptir. Bu gerçeğin görülmesi, organizasyonların bilginin yakalanması, kurumsal hafızaya depolanması ve ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi konularında giderek daha duyarlı olmasına ve daha fazla çaba göstermesine neden olmaktadır.
- İnsan kapitali (yetkinlikler)
İnsan kapitali - yetkinlikler - bilgiye dayalı bir organizasyonda değeri yüksek olan temel bir unsurdur. Buna karşın, çok az firma yıllı faaliyet raporlarında ve finansal tablolarında yetkinlik düzeyini ele almakta ve değerini hesaplamaktadır. Tam tersine, insan sayısının azaltılması ve birimlerin küçülmesi genellikle olumlu bir "maliyet azaltıcı" önlem olarak görülmektedir. Bu anlayışın yanlışlığı, bilgi ekonomisinde giderek daha açık bir şekilde görülmektedir. İnsan kapitali gerçekten çok değerlidir ve şirketlerin değerlendirilmesinde mutlaka dikkate alınmalıdır.
Bilgi ekonomisinin yukarıda özetlenen nitelikleri, geleneksel ekonominin niteliklerinden çok farklı olduğundan ekonomi politikalarını belirleyenler, üst düzey yöneticiler ve aynı şekilde bilgi çalışanları yeni bir düşünce tarzına ve yeni yaklaşımlara ihtiyaç duymaktadır. Bu dönüşümü yapmak liderlik, kararlılık ve risk alma gerektirir. Organizasyonların öncelikle cesur, kararlı, ilham veren ve dönüşümcü liderlere ihtiyacı vardır. Mevcut yapıların ve iş yaşamındaki uygulamaların tutucu, engelleyici ve çok yavaş değişen yaklaşımlarından ve uygulamalarından kurtulmak gerekmektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 28-30
- Bolluk
Bilgi ekonomisinde, kıtlık üzerine kurulu bir ekonomi anlayışı yerini bolluk anlayışına bırakmaktadır. Ekonomide tüm geleneksel kaynaklar kullanıldığında azalır ya da biterler. Buna karşın, yeni ekonominin temel kaynağı olan enformasyon ve bilgi paylaşıldıkça ve kullanıldıkça büyür. Bu açıdan, geleneksel tanımı, kıt kaynakların en akılcı dağıtımı olan ekonomi biliminin de belki yeniden tanımlanması gerekecektir.
- Her zaman, her yerde
Bir organizasyonun çalışmasında ve başarılı olmasında kuruluş yerinin anlamı ve etkisi ortadan kalkmaktadır. Uygun teknoloji ve yöntemler kullanılarak, sanal piyasalar ve sanal organizasyonlar yaratılmakta ve buralardan 24 saat aralıksız ve dünyanın her tarafına hizmet / fayda sunulmaktadır. Artık, nerede bulunduğunuzun hiçbir önemi kalmamaktadır. Âdeta boşlukta sanal bir dünya yaratılmaktadır.
- Sınırsızlık
Yasaların, vergilerin, gümrüklerin yalnızca bir ulusal temelde uygulanması giderek daha güç olmaktadır. Bilgi, talebin en yüksek ve engellerin en az olduğu yerlere doğru kolayca sızmaktadır. Enformasyonun ve bilgi varlıklarının sınırlandırılması, vergilendirilmesi ve gümrük işlemlerinden geçirilmesi giderek daha zor, hatta olanaksız olmaktadır.
- Bilgi yoğunluğunun değeri
Bilgi açısından zenginleştirilmiş ürün ve hizmetler daha az bilgi içeren, yani bilgi yoğunluğu az olan benzer ürünlere veya hizmetlere göre fiyat olarak daha fazla prim yapmaktadır. Diğer bir ifadeyle, daha fazla bilgi yoğun ürünler ve hizmetler sunan organizasyonlar çok önemli bir rekabetçi üstünlüğe sahip olmakta ve çok daha fazla kazanmaktadırlar.
- Yeni fiyatlandırma / değerlendirme yöntemleri
Ürün ve hizmetlerin fiyatlandırılması ve değer kazanması büyük ölçüde içeriklerine ve ihtiyaçları karşılama derecelerine bağlıdır. Bu nedenle aynı enformasyon / bilgi, farklı zamanlarda farklı insanlar için son derece farklı değerler ifade edebilir. Bunun bir sonucu olarak, bilgiye dayalı ekonomide fiyatlandırma ve değerlendirme süreci bilinen yöntemlerden farklı ve yeni yaklaşımlar gerektirmektedir.
- Bilgiye karşı artan duyarlılık
Sistemlere ve süreçlere aktarılan ve kilitlenen bilgi, insanların kafasında olup onlarla birlikte kapıdan çıkıp gidebilecek bilgiye oranla daha yüksek bir potansiyel değere sahiptir. Bu gerçeğin görülmesi, organizasyonların bilginin yakalanması, kurumsal hafızaya depolanması ve ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi konularında giderek daha duyarlı olmasına ve daha fazla çaba göstermesine neden olmaktadır.
- İnsan kapitali (yetkinlikler)
İnsan kapitali - yetkinlikler - bilgiye dayalı bir organizasyonda değeri yüksek olan temel bir unsurdur. Buna karşın, çok az firma yıllı faaliyet raporlarında ve finansal tablolarında yetkinlik düzeyini ele almakta ve değerini hesaplamaktadır. Tam tersine, insan sayısının azaltılması ve birimlerin küçülmesi genellikle olumlu bir "maliyet azaltıcı" önlem olarak görülmektedir. Bu anlayışın yanlışlığı, bilgi ekonomisinde giderek daha açık bir şekilde görülmektedir. İnsan kapitali gerçekten çok değerlidir ve şirketlerin değerlendirilmesinde mutlaka dikkate alınmalıdır.
Bilgi ekonomisinin yukarıda özetlenen nitelikleri, geleneksel ekonominin niteliklerinden çok farklı olduğundan ekonomi politikalarını belirleyenler, üst düzey yöneticiler ve aynı şekilde bilgi çalışanları yeni bir düşünce tarzına ve yeni yaklaşımlara ihtiyaç duymaktadır. Bu dönüşümü yapmak liderlik, kararlılık ve risk alma gerektirir. Organizasyonların öncelikle cesur, kararlı, ilham veren ve dönüşümcü liderlere ihtiyacı vardır. Mevcut yapıların ve iş yaşamındaki uygulamaların tutucu, engelleyici ve çok yavaş değişen yaklaşımlarından ve uygulamalarından kurtulmak gerekmektedir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 28-30
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
11 Kasım 2007 Pazar
Bilgi Ekonomisine Geçişte Üç İtici Güç
Günümüzde bilgiyi yaratmak, elde tutmak, paylaşmak ve kullanmak için geliştirilmiş tümüyle radikal, yani bilinenleri kökten değiştiren yeni yollar ortaya çıkmaktadır. Bunlar, organizasyonların yapı ve işleyişleri, iş yapma biçimleri ve müşterilere yaklaşım tarzları üzerinde son derece önemli dönüşümlere neden olmaktadır.
İş hayatının ve ekonominin kurallarını değiştiren ve bilgi ekonomisini yaratan gelişmelerin arkasında birbiriyle bağlantılı üç itici güç bulunmaktadır:
Küreselleşme / Globalleşme
Pazarlar ver ürünler artık daha globaldir. Kaynaklar dünyanın her yerinden alınabilmekte, ürünler ise her yerde satılabilmektedir. Birçok şirket ürünlerinin imalatını, hizmet alımlarını ve yazılım geliştirmeyi dünyanın çok uzak ve farklı yerlerindeki kişi ve kuruluşlara "outsource" edebilmektedir.
Enformasyon / Bilgi Teknolojileri
Enformasyon teknolojisinde iki trendin olduğu gözlenmektedir. Bunlar, minyatürleştirme ve bütünleştirmedir. Minyatürleştirme ile telefonlar ve bilgisayarlar küçülüp cebe sığacak duruma gelirken, bütünleştirme; ses, veri, görüntü ve formların aynı yerde toplanmasını sağlayarak multimedya internet teknolojilerine imkan yaratmaktadır.
Diğer bir ifadeyle, enformasyon teknolojisinin gelişmesi, yalnızca daha yüksek kapasitelere sahip daha küçük cihazlar anlamına gelmemektedir. Gerçek teknolojik gelişme, sözlerin, görüntülerin ve seslerin, kısaca, enformasyonun dijital hale getirilmesidir. Bu teknoloji, bilgi ekonomisinin kalbi ve bilgi çağının görünen yüzüdür.
Bu gelişmelerden sonra artık günümüzde etkili üretim ve hizmetlerin kesinlikle enformasyon ve bilgi / tecrübe (know-how) kaynaklı olduğunu kabul etmek gerekir. Gelişmiş ekonomilerde çalışanların %70'den fazlası enformasyon işçisidir. Birçok fabrika işçisi artık günümüzde kol gücünden çok beynini kullanmaktadır.
Hisse Değeri (Shareholder Value)
Hisse değeri, şirketin gelecekteki başarısını yansıtmakta ve yatırımcıların yatırım kararı verirken temel kriterleri olmaktadır. Bu nedenle, organizasyonlar kendilerini en yüksek getiriyi sağlama konusunda baskı altında hissetmektedirler. Bu baskı sermaye piyasalarının globalleşmesi ile de giderek daha yoğun bir şekilde hissedilecektir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 24-27
İş hayatının ve ekonominin kurallarını değiştiren ve bilgi ekonomisini yaratan gelişmelerin arkasında birbiriyle bağlantılı üç itici güç bulunmaktadır:
Küreselleşme / Globalleşme
Pazarlar ver ürünler artık daha globaldir. Kaynaklar dünyanın her yerinden alınabilmekte, ürünler ise her yerde satılabilmektedir. Birçok şirket ürünlerinin imalatını, hizmet alımlarını ve yazılım geliştirmeyi dünyanın çok uzak ve farklı yerlerindeki kişi ve kuruluşlara "outsource" edebilmektedir.
Enformasyon / Bilgi Teknolojileri
Enformasyon teknolojisinde iki trendin olduğu gözlenmektedir. Bunlar, minyatürleştirme ve bütünleştirmedir. Minyatürleştirme ile telefonlar ve bilgisayarlar küçülüp cebe sığacak duruma gelirken, bütünleştirme; ses, veri, görüntü ve formların aynı yerde toplanmasını sağlayarak multimedya internet teknolojilerine imkan yaratmaktadır.
Diğer bir ifadeyle, enformasyon teknolojisinin gelişmesi, yalnızca daha yüksek kapasitelere sahip daha küçük cihazlar anlamına gelmemektedir. Gerçek teknolojik gelişme, sözlerin, görüntülerin ve seslerin, kısaca, enformasyonun dijital hale getirilmesidir. Bu teknoloji, bilgi ekonomisinin kalbi ve bilgi çağının görünen yüzüdür.
Bu gelişmelerden sonra artık günümüzde etkili üretim ve hizmetlerin kesinlikle enformasyon ve bilgi / tecrübe (know-how) kaynaklı olduğunu kabul etmek gerekir. Gelişmiş ekonomilerde çalışanların %70'den fazlası enformasyon işçisidir. Birçok fabrika işçisi artık günümüzde kol gücünden çok beynini kullanmaktadır.
Hisse Değeri (Shareholder Value)
Hisse değeri, şirketin gelecekteki başarısını yansıtmakta ve yatırımcıların yatırım kararı verirken temel kriterleri olmaktadır. Bu nedenle, organizasyonlar kendilerini en yüksek getiriyi sağlama konusunda baskı altında hissetmektedirler. Bu baskı sermaye piyasalarının globalleşmesi ile de giderek daha yoğun bir şekilde hissedilecektir.
bkz. İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, ISBN: 975-8515-26-8, 2002, Sayfa 24-27
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
10 Kasım 2007 Cumartesi
Görevlendirme Yaparken Dikkat Edilecek Hususlar
- Adaletli, sabırlı ve riske girmeye istekli olun. Kendinize ve çalışanlarınıza güvenin.
- Mümkün olduğu kadar çok şeyi, mümkün olan en düşük seviyeye kadar görevlendirin.
- Anahtar işlerde öğrenmeye istekli kimseleri, yenilik gerektiren işlerde düş gücü yüksek çalışanları, komplike işler için becerikli ve uzlaşmacıları, basit işler iin önüne konulanı seçin. Acil durumlarda, işi bir defada doğru yapacak olana verin.
- Görev verirken çalışanlarınızın yeteneklerini, bilgilerini, ilgilerini, iş yükünü, ihtiyaçlarını, zevkini ve arzusunu göz önünde bulundurun. Görevleri çalışanlarla karşılaştırın, çalışanların ustalık ve yetenekleriyle uyumunu sağlayın.
- Görevlendirme yaparken, kimin bu işi sizden daha iyi yapabileceğini, kimlerin sizden fırsat beklediğini düşünün ve görevi en fazla faydalanacak çalışana verin.
- Görev verdiğiniz kişiyi yalnız bırakmayın, yetkilerini geri almayın, ondan sır saklamayın, onu izletmeyin, destekleyin.
- Neyi yapmaları gerektiğini söyleyin, nasıl yaptıklarına karışmayın.
- Görev vererek atıl kalmış yetenekleri bulup çıkarın. Yeterince belirgin yeteneği olmayan, zayıf olanları görevlendirin, yetişsin.
- Birden fazla yeterli kişi var ve siz işi birine verdiyseniz, diğerlerine bir sonraki işte onlarla çalışacağınız sözünü verin ve sözünüzde durun.
- İstediğiniz özellikte insan yoksa işi deneyime en çok ihtiyacı olana ya da işin istediği yeteneklerin çoğuna sahip olana verin.
- İşi bir bütün olarak devredin. Birine, size danışmadan karar verme hakkını vermeden, insanları görevlendirmiş sayılmazsınız.
- Churchill, "Bir işin yapılmasını istiyorsanız, o işi meşgul birine verin" diyor. Bu her ne kadar adil değilse de doğrudur. Zira meşgul insanlar, enerjilerini en etkili biçimde ve en doğru yerde kullanabilmek için her kaynaktan yararlanmayı bilirler.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 189/190
- Mümkün olduğu kadar çok şeyi, mümkün olan en düşük seviyeye kadar görevlendirin.
- Anahtar işlerde öğrenmeye istekli kimseleri, yenilik gerektiren işlerde düş gücü yüksek çalışanları, komplike işler için becerikli ve uzlaşmacıları, basit işler iin önüne konulanı seçin. Acil durumlarda, işi bir defada doğru yapacak olana verin.
- Görev verirken çalışanlarınızın yeteneklerini, bilgilerini, ilgilerini, iş yükünü, ihtiyaçlarını, zevkini ve arzusunu göz önünde bulundurun. Görevleri çalışanlarla karşılaştırın, çalışanların ustalık ve yetenekleriyle uyumunu sağlayın.
- Görevlendirme yaparken, kimin bu işi sizden daha iyi yapabileceğini, kimlerin sizden fırsat beklediğini düşünün ve görevi en fazla faydalanacak çalışana verin.
- Görev verdiğiniz kişiyi yalnız bırakmayın, yetkilerini geri almayın, ondan sır saklamayın, onu izletmeyin, destekleyin.
- Neyi yapmaları gerektiğini söyleyin, nasıl yaptıklarına karışmayın.
- Görev vererek atıl kalmış yetenekleri bulup çıkarın. Yeterince belirgin yeteneği olmayan, zayıf olanları görevlendirin, yetişsin.
- Birden fazla yeterli kişi var ve siz işi birine verdiyseniz, diğerlerine bir sonraki işte onlarla çalışacağınız sözünü verin ve sözünüzde durun.
- İstediğiniz özellikte insan yoksa işi deneyime en çok ihtiyacı olana ya da işin istediği yeteneklerin çoğuna sahip olana verin.
- İşi bir bütün olarak devredin. Birine, size danışmadan karar verme hakkını vermeden, insanları görevlendirmiş sayılmazsınız.
- Churchill, "Bir işin yapılmasını istiyorsanız, o işi meşgul birine verin" diyor. Bu her ne kadar adil değilse de doğrudur. Zira meşgul insanlar, enerjilerini en etkili biçimde ve en doğru yerde kullanabilmek için her kaynaktan yararlanmayı bilirler.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 189/190
 | Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Hangi Tarz İşte Ne Tür Eleman Görevlendirilmeli?
- Anahtar işler: Öğrenmeye istekli olan kişileri seçiniz.
- Yenilik gerektiren işler: Düş gücü yüksek çalışanları tercih ediniz.
- Komplike işler: Becerikli ve uzlaşmacıları seçiniz.
- Basit işler: Önüne konulanı yapan birini görevlendiriniz.
- Acil işler: İşi bir defada doğru yapacak olana veriniz.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 189
- Yenilik gerektiren işler: Düş gücü yüksek çalışanları tercih ediniz.
- Komplike işler: Becerikli ve uzlaşmacıları seçiniz.
- Basit işler: Önüne konulanı yapan birini görevlendiriniz.
- Acil işler: İşi bir defada doğru yapacak olana veriniz.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 189
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Yönetici Olarak Hangi İşleri Devretmelisiniz?
1- Tekrarlanan görevler en kolay devredilebilecek görevlerdir. Görev eğer beceri gerektiriyorsa, aynı kişiler görevlendirilip uzmanlşaması sağlanmalı, eğer iş sıkıcı ve uzun zaman alacaksa da farklı kişiler görevlendirilerek adalet sağlanmalıdır.
2- Rutin işleri çalışanlarınıza devretmelisiniz. Sizin tarafınızdan rutin kabul edilebilecek görevler, çalışanlarınız için yeni beceriler geliştirmelerini sağlayıcı, bakış açılarını geliştirici, rekabet yaratıcı ve memnun edici olabilir.
3- Çok vakit alan işler çalışanlarımıza bırakılabilir.
4- Birisinin özellikle istediği işleri yapması için o kişiyi görevlendirin. Arzu çok etkili bir motivasyondur. Başarı, gerçekten kalben ve ruen efor sarf etmeyi gerektirir. Bu da ancak arzu duyduğunuz işi yaparken geçerlidir. Unutmayın, eğer insan işini seviyorsa, savaşın yarısı kazanılmıştır.
5- Toplantılarda temsilci olarak çalışanlarınızı sizin yerinize katılmaları için görevlendirebilirsiniz.
6- İleriki görevlerde, çalışanlarınızın sorumluluklarının bir parçası olacak etkinliklerle görevlendirmelisiniz.
7- Maliyet ektinliği yaklaşımı sağlamak üzere düşük düzeylerde görevlendirmeler yapabilirsiniz.
8- Bilgi toplama, ayrıntılı çalışmalar, hesaplamalar ve özel yetenek gerektirmeyen işler de kolayca devredilebilecek diğer işlerdir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 188/189
2- Rutin işleri çalışanlarınıza devretmelisiniz. Sizin tarafınızdan rutin kabul edilebilecek görevler, çalışanlarınız için yeni beceriler geliştirmelerini sağlayıcı, bakış açılarını geliştirici, rekabet yaratıcı ve memnun edici olabilir.
3- Çok vakit alan işler çalışanlarımıza bırakılabilir.
4- Birisinin özellikle istediği işleri yapması için o kişiyi görevlendirin. Arzu çok etkili bir motivasyondur. Başarı, gerçekten kalben ve ruen efor sarf etmeyi gerektirir. Bu da ancak arzu duyduğunuz işi yaparken geçerlidir. Unutmayın, eğer insan işini seviyorsa, savaşın yarısı kazanılmıştır.
5- Toplantılarda temsilci olarak çalışanlarınızı sizin yerinize katılmaları için görevlendirebilirsiniz.
6- İleriki görevlerde, çalışanlarınızın sorumluluklarının bir parçası olacak etkinliklerle görevlendirmelisiniz.
7- Maliyet ektinliği yaklaşımı sağlamak üzere düşük düzeylerde görevlendirmeler yapabilirsiniz.
8- Bilgi toplama, ayrıntılı çalışmalar, hesaplamalar ve özel yetenek gerektirmeyen işler de kolayca devredilebilecek diğer işlerdir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 188/189
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Yönetici Olarak Hangi İşleri Devredemezsiniz?
Göreviniz ve işin mahiyeti gereği bazı işlerin yapılması için başkalarını görevlendiremezsiniz. İşte mutlaka sizin tarafınızdan yapılması gereken işler;
1- Görevlendirme işlemi kişiseldir. Size devredilen bir işi, sizin bir başkasına devretmemeniz gerekir.
2- Performans değerlendirmesi idareye ait bir sorumluluktur. Bir başkasına bırakılmamalıdır.
3- Disiplin işlemleri de idari bir sorumluluktur, bu görevi bir başkasına vermek idarenin
etkinliğini azaltır. Eleştiriyi ikinci elden alan kişi rahatsız olur.
4- Danışmanlık, bir başkası tarafından yapılamayacak bir yönetim sorumluluğudur.
5- Planlamak, bölümünüzün amaçlarının, kurumun amaçlarına nasıl uyacağına karar vermek için en iyi konumdasınız ve yalnızsınız. Bu karar size aittir.
6- Özel olarak yetkilendirilmiş olduğunuz görevi bir başkasına devretmemelisiniz. Eğer idare belirli bir etkinliği sizin yapmanızı istiyorsa, yapmalısınız.
7- Karmaşık durumlarla ilgili görevlendirme de etkisizdir. Sorun, ancak tüm boyutuyla görüldükten sonra devredilebilir. Size bile karmaşık gelen bir durumu görevlendirme, çalışanlarınızı incitir.
8- Hassas durumlarla ilgili görevlendirme beceriksizlik kabul edilir. Siyasi bir zıtlığı çözmek ya da bir yerden hassas bir bilgi istemek gibi duyarlı etkinlikleri siz yerine getirmelisiniz.
9- Gizli görevler, şirkete ait önemli bilgiler ya da bazı gizli unsurlar taşıyan işler devredilmemelidir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 187/188
1- Görevlendirme işlemi kişiseldir. Size devredilen bir işi, sizin bir başkasına devretmemeniz gerekir.
2- Performans değerlendirmesi idareye ait bir sorumluluktur. Bir başkasına bırakılmamalıdır.
3- Disiplin işlemleri de idari bir sorumluluktur, bu görevi bir başkasına vermek idarenin
etkinliğini azaltır. Eleştiriyi ikinci elden alan kişi rahatsız olur.
4- Danışmanlık, bir başkası tarafından yapılamayacak bir yönetim sorumluluğudur.
5- Planlamak, bölümünüzün amaçlarının, kurumun amaçlarına nasıl uyacağına karar vermek için en iyi konumdasınız ve yalnızsınız. Bu karar size aittir.
6- Özel olarak yetkilendirilmiş olduğunuz görevi bir başkasına devretmemelisiniz. Eğer idare belirli bir etkinliği sizin yapmanızı istiyorsa, yapmalısınız.
7- Karmaşık durumlarla ilgili görevlendirme de etkisizdir. Sorun, ancak tüm boyutuyla görüldükten sonra devredilebilir. Size bile karmaşık gelen bir durumu görevlendirme, çalışanlarınızı incitir.
8- Hassas durumlarla ilgili görevlendirme beceriksizlik kabul edilir. Siyasi bir zıtlığı çözmek ya da bir yerden hassas bir bilgi istemek gibi duyarlı etkinlikleri siz yerine getirmelisiniz.
9- Gizli görevler, şirkete ait önemli bilgiler ya da bazı gizli unsurlar taşıyan işler devredilmemelidir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 187/188
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Zamanın Etkin Kullanımı
Zamanımızı daha iyi kullanmamızı kolaylaştıracak teknikler vardır. Bunlar daha ziyade zamanı daha etkin kullanarak, kullandığımız zamandan daha çok verim elde etmeye yönelik tekniklerdir.
Bu anlamda tavsiye edilebilecek davranışlar bunlardır:
- Yetki Devretme
Bir yöneticinin görevi; planlama, düzenleme, personel yerleştirme, yönetme, karar verme, iletişim kurma ve kontroldür.
Bu görevlerde başarılı olabilmek için yöneticinin; öncelikle işlerini değerlendirmesi, uygulayıcıların yapması gereken, araştırma, geliştirme, üretim, pazarlama, finansman, personel yönetimi, dış ilişkiler, hukuki ve ticari ilişkilere ait işleri, görevlendirme ile çalışanlarına devretmesi gerekir. Böylece uygulayıcıların yapması gereken işlerden kurtulup yönetim fonksiyonlarına odaklanması, yöneticinin başarısını arttıracak ve çalışanlarıyla ilişkilerine ve imajına olumlu katkılarda bulunacaktır.
Her işi kendisi yapan üst düzey yöneticiler kadar hiçbir şey yapmayan yöneticiler de etkisizdirler. Onun için yöneticilerin hangi işleri kendilerinin yapması gerektiğini, hangilerini devredeceğini bilmesi ve bunu uygulaması çok ince bir yöneticilik yeteneğidir.
- Hayır Demek
Bir yöneticinin başarılı olması, işlerini zamanında ve etkin bir şekilde bitirmesine bağlıdır. Eğer onun yapması gerekmeyen işlere hayır diyemez ve onları da yapmaya çalışırsa, elindeki işleri zamanında tamamlayamaz. Başkalarının, yöneticinin görevi olmayan işlerini yöneticinin üzerine yıkma teşebbüslerine karşı dikkatli olunmalıdır. Başkalarının işine kesin ve kararlı bir şekilde hayır demek, bu işler için ayrılan zamanı tasarruf etmeyi ve yönetim görevlerine odaklanmayı sağlayacaktır. Bunun için hayır demeyi öğrenmelidir.
- İletişim
İş hayatımızda günümüzün çoğunu konuşarak, dinleyerek, bir şeyler yazarak ya da okuyarak, yani iletişim kurmak için harcarız. Yöneticilerin başarısı, büyük olçüde iletişim kurmadaki başarısına bağlı bulunmaktadır.
İletişimi vücudumuzun sinir sistemine benzeten yaklaşımla, iletişimsizlik, bünyenin felç olması anlamına gelir ki, bu da vücudun tamamından ya da bir bölümünden yararlanamama sonucunu doğurur ve vücudun diğer bölümlerin performansını da olumsuz olarak etkiler ve daha büyük kaynak kaybına neden olur.
İletişimin bir takım güçlüğü, engelleri ve inceliklerinin olduğu doğrudur. Fakat bütün güçlükler gibi bunları da üstesinden gelinebilir.
- Hızlı Okuma
R. Alec Mackenzie, yöneticilerin zamanının %30'unu okuyarak geçirdiğini, hızlı okumayı öğrenmenin; okuma hızını en az iki misli arttırırken, anlama yeteneklerini de geliştirdiğini söyler.
Bir yönetici olarak; öncelikle anlayarak hızlı okuma teknikleri ile daha az zaman harcayarak daha çok şey okumayı ve öğrenmeyi öğrenmelidir.
- Sağlık
Zaman yönetimi yalnızca elimizdeki zamanın miktarıyla değil, kalitesi ile de ilgilidir. Bu nedenle zaman yönetimi ile sağlık arasında yakın bir ilgi vardır. Sağlıklı olmamız zamanımızın niteliğini etkiler.
Yöneticilerin sağlıklarına dikkat etmeleri, sağlıklı olmaları, zamanlarının kalitesini yükseltecektir. Ayrıca hastalanıp zamanlarının niteliğinin düşmesine ve kaynaklarının ve zamanlarının sağlık sorunlarına harcanmasına engel olacaktır.
- Seyahatlerde Geçen Zaman
Son 200 yıl içinde ulaşım teknolojisi baş döndürücü bir şekilde gelişmiş ve ulaşım hızı da inanılmaz biçimde artmıştır. Ancak ulaşım için harcanan zamanda da paralel bir artış olmuştur.
Hepimiz her gün ya da sık sık yolculuk etmek zorundayız ve bu yolculuklar streslidir, yorucudur ve zaman alır.
Yöneticiler işlerini yolculuğa gerek kalmadan yapma yollarını bulmalıdır.
Bazı durumlarda yolculuk zorunlu olur. Böyle bir durumda yolculuğun verimli geçmesi için zaman kazandırıcı tekniklerde ve diğer imkanlardan yararlanmak gerekir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 184-245
Bu anlamda tavsiye edilebilecek davranışlar bunlardır:
- Yetki Devretme
Bir yöneticinin görevi; planlama, düzenleme, personel yerleştirme, yönetme, karar verme, iletişim kurma ve kontroldür.
Bu görevlerde başarılı olabilmek için yöneticinin; öncelikle işlerini değerlendirmesi, uygulayıcıların yapması gereken, araştırma, geliştirme, üretim, pazarlama, finansman, personel yönetimi, dış ilişkiler, hukuki ve ticari ilişkilere ait işleri, görevlendirme ile çalışanlarına devretmesi gerekir. Böylece uygulayıcıların yapması gereken işlerden kurtulup yönetim fonksiyonlarına odaklanması, yöneticinin başarısını arttıracak ve çalışanlarıyla ilişkilerine ve imajına olumlu katkılarda bulunacaktır.
Her işi kendisi yapan üst düzey yöneticiler kadar hiçbir şey yapmayan yöneticiler de etkisizdirler. Onun için yöneticilerin hangi işleri kendilerinin yapması gerektiğini, hangilerini devredeceğini bilmesi ve bunu uygulaması çok ince bir yöneticilik yeteneğidir.
- Hayır Demek
Bir yöneticinin başarılı olması, işlerini zamanında ve etkin bir şekilde bitirmesine bağlıdır. Eğer onun yapması gerekmeyen işlere hayır diyemez ve onları da yapmaya çalışırsa, elindeki işleri zamanında tamamlayamaz. Başkalarının, yöneticinin görevi olmayan işlerini yöneticinin üzerine yıkma teşebbüslerine karşı dikkatli olunmalıdır. Başkalarının işine kesin ve kararlı bir şekilde hayır demek, bu işler için ayrılan zamanı tasarruf etmeyi ve yönetim görevlerine odaklanmayı sağlayacaktır. Bunun için hayır demeyi öğrenmelidir.
- İletişim
İş hayatımızda günümüzün çoğunu konuşarak, dinleyerek, bir şeyler yazarak ya da okuyarak, yani iletişim kurmak için harcarız. Yöneticilerin başarısı, büyük olçüde iletişim kurmadaki başarısına bağlı bulunmaktadır.
İletişimi vücudumuzun sinir sistemine benzeten yaklaşımla, iletişimsizlik, bünyenin felç olması anlamına gelir ki, bu da vücudun tamamından ya da bir bölümünden yararlanamama sonucunu doğurur ve vücudun diğer bölümlerin performansını da olumsuz olarak etkiler ve daha büyük kaynak kaybına neden olur.
İletişimin bir takım güçlüğü, engelleri ve inceliklerinin olduğu doğrudur. Fakat bütün güçlükler gibi bunları da üstesinden gelinebilir.
- Hızlı Okuma
R. Alec Mackenzie, yöneticilerin zamanının %30'unu okuyarak geçirdiğini, hızlı okumayı öğrenmenin; okuma hızını en az iki misli arttırırken, anlama yeteneklerini de geliştirdiğini söyler.
Bir yönetici olarak; öncelikle anlayarak hızlı okuma teknikleri ile daha az zaman harcayarak daha çok şey okumayı ve öğrenmeyi öğrenmelidir.
- Sağlık
Zaman yönetimi yalnızca elimizdeki zamanın miktarıyla değil, kalitesi ile de ilgilidir. Bu nedenle zaman yönetimi ile sağlık arasında yakın bir ilgi vardır. Sağlıklı olmamız zamanımızın niteliğini etkiler.
Yöneticilerin sağlıklarına dikkat etmeleri, sağlıklı olmaları, zamanlarının kalitesini yükseltecektir. Ayrıca hastalanıp zamanlarının niteliğinin düşmesine ve kaynaklarının ve zamanlarının sağlık sorunlarına harcanmasına engel olacaktır.
- Seyahatlerde Geçen Zaman
Son 200 yıl içinde ulaşım teknolojisi baş döndürücü bir şekilde gelişmiş ve ulaşım hızı da inanılmaz biçimde artmıştır. Ancak ulaşım için harcanan zamanda da paralel bir artış olmuştur.
Hepimiz her gün ya da sık sık yolculuk etmek zorundayız ve bu yolculuklar streslidir, yorucudur ve zaman alır.
Yöneticiler işlerini yolculuğa gerek kalmadan yapma yollarını bulmalıdır.
Bazı durumlarda yolculuk zorunlu olur. Böyle bir durumda yolculuğun verimli geçmesi için zaman kazandırıcı tekniklerde ve diğer imkanlardan yararlanmak gerekir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 184-245
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
5 Kasım 2007 Pazartesi
Çalışırken Kesintilerle Nasıl Başa Çıkabilirsiniz?
Kesintiler hayatın bir parçasıdır; fakat gerekli önlemleri almak suretyiyle bunları azaltabiliriz. Yöneticilikteki başarımız, bir ölçüde kesintileri kontrol altına alabilmemize bağlıdır.
Kesintilerin büyük zaman almalarının nedeni; kesinti süresinin yanı sıra, kesintiye uğrayan kişinin kaldığı yerden devam edebilmesi için yaptığı işi tekrar gözden geçirmesini, işe yeniden odaklanmasını gerektirmesidir.
Kesintilerle başa çıkmak için:
- Dikkatinizi dağıtacak şeylerden uzak durun.
- Ara vermeden çalıştığınız zaman kendinizi ödüllendirin.
- Kendinize önceden belirlenmiş molalar verin.
- Çalışma ortamını dikkatinizi en az dağıtacak şekilde düzenleyin.
- Arkadaşlarınızla iş dışında görüşün.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 149-153
Kesintilerin büyük zaman almalarının nedeni; kesinti süresinin yanı sıra, kesintiye uğrayan kişinin kaldığı yerden devam edebilmesi için yaptığı işi tekrar gözden geçirmesini, işe yeniden odaklanmasını gerektirmesidir.
Kesintilerle başa çıkmak için:
- Dikkatinizi dağıtacak şeylerden uzak durun.
- Ara vermeden çalıştığınız zaman kendinizi ödüllendirin.
- Kendinize önceden belirlenmiş molalar verin.
- Çalışma ortamını dikkatinizi en az dağıtacak şekilde düzenleyin.
- Arkadaşlarınızla iş dışında görüşün.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 149-153
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
4 Kasım 2007 Pazar
Toplantıda İyi Bir Gündem İçin Dikkat Edilecek Hususlar
- Toplantının başlangıç ve bitiş zamanı belirlenmeli.
- İyi tanımlanmış gündem maddeleri tercih edilmeli.
- Gündem maddelerinin bilgi vermek için mi, tartışılmak için mi, yoksa eylem için mi konulduğu belirtilip yanına not edilmeli.
- Toplantıya kolay, çelişkisiz maddelerden başlayıp hızla yol alınmalı, gündem maddelerini bir aciliyet ve önem sırasına koymalı.
- Gündem maddeleri birilerinin sorumluluk alanına giriyorsa not edilmeli.
- Gündeme katılımcıların özel katkılarını sunabileceği bir madde konulmalı.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144/145
- İyi tanımlanmış gündem maddeleri tercih edilmeli.
- Gündem maddelerinin bilgi vermek için mi, tartışılmak için mi, yoksa eylem için mi konulduğu belirtilip yanına not edilmeli.
- Toplantıya kolay, çelişkisiz maddelerden başlayıp hızla yol alınmalı, gündem maddelerini bir aciliyet ve önem sırasına koymalı.
- Gündem maddeleri birilerinin sorumluluk alanına giriyorsa not edilmeli.
- Gündeme katılımcıların özel katkılarını sunabileceği bir madde konulmalı.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144/145
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Toplantı Yeri Seçiminde Göz Önünde Bulundurulacak Hususlar
Toplantı yerinin;
- katılımcıların kolayca buluşabileceği, ulaşabileceği bir yerde,
- uygun büyüklükte,
- gerekli görsel araç-gereç ve ses donanımına sahip,
- gürültü kaynaklarından uzak,
- uygun ve yeterli havalandırma, aydınlatma, ısıtma ve soğutma sistemlerine sahip
olması gerekmektedir.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 145
- katılımcıların kolayca buluşabileceği, ulaşabileceği bir yerde,
- uygun büyüklükte,
- gerekli görsel araç-gereç ve ses donanımına sahip,
- gürültü kaynaklarından uzak,
- uygun ve yeterli havalandırma, aydınlatma, ısıtma ve soğutma sistemlerine sahip
olması gerekmektedir.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 145
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Toplantılarda Katılımcı Sayısını Belirlerken Uyulması Gereken Esaslar
- Katılımcı sayısını optimum düzeyde belirleyin. Gerekli kişilerin gelmesine gösterilen özeni, gereksiz kişilerin katılmaması noktasında da gösterin.
- Toplantıya katılımcı sayısı arttıkça iletişim kanallarının da artacağını, iki kişilik bir grupta sadece iki olan iletişim kanalının, 8 kişilik grupta 56'ya yükseleceğini, katılanların fikirlerinden yararlanma şansını azaltacağını, toplantının uzayacağını bilin.
- Toplantıyı genellikle üst düzey yöneticiler düzenler ve fazla ayrıntı bilmezler. Alınan kararları düzenleyecek ve detayları bilen birisini mutlaka çağırın.
- Dışarıdan bir uzman görüşü alınması gerekiyorsa, bir uzman çağırılabilir.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144/145
- Toplantıya katılımcı sayısı arttıkça iletişim kanallarının da artacağını, iki kişilik bir grupta sadece iki olan iletişim kanalının, 8 kişilik grupta 56'ya yükseleceğini, katılanların fikirlerinden yararlanma şansını azaltacağını, toplantının uzayacağını bilin.
- Toplantıyı genellikle üst düzey yöneticiler düzenler ve fazla ayrıntı bilmezler. Alınan kararları düzenleyecek ve detayları bilen birisini mutlaka çağırın.
- Dışarıdan bir uzman görüşü alınması gerekiyorsa, bir uzman çağırılabilir.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144/145
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Toplantılarda Zamanlama İle İlgili Dikkat Edilecek Hususlar
- Çok sık toplantı yapmaktan kaçının.
- Katılanların durumlarını göz önünde bulundurun, toplantıyı uygun zamanda yapın.
- İnsanlar ancak 45 dakika dikkatlerini koruyabilirler. Toplantı eğer uzun sürecekse iki ayrı toplantı yapın ya da ara verin.
- Öğle yemeğinden önce ve akşam mesai bitiminde yapılan toplantıların zamanında bittiğini bilin.
- İnsanların, sabahları karşılarına çıkan ilk işe karşı soğuk, yemek sonrası uykulu, gün sonunda yorgun olduklarını hatırlayın.
- Öğle yemeğinden sonra toplantı yapacaksanız, yemekte uygun bir mönü sunun.
- Toplantılarda zaman kısıtlaması koyun.
- Toplantı odasında bir saat bulundurun.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144
- Katılanların durumlarını göz önünde bulundurun, toplantıyı uygun zamanda yapın.
- İnsanlar ancak 45 dakika dikkatlerini koruyabilirler. Toplantı eğer uzun sürecekse iki ayrı toplantı yapın ya da ara verin.
- Öğle yemeğinden önce ve akşam mesai bitiminde yapılan toplantıların zamanında bittiğini bilin.
- İnsanların, sabahları karşılarına çıkan ilk işe karşı soğuk, yemek sonrası uykulu, gün sonunda yorgun olduklarını hatırlayın.
- Öğle yemeğinden sonra toplantı yapacaksanız, yemekte uygun bir mönü sunun.
- Toplantılarda zaman kısıtlaması koyun.
- Toplantı odasında bir saat bulundurun.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 144
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
3 Kasım 2007 Cumartesi
Toplantıların İşlevleri
Toplantılar; birçlok kişinin bilgi birikimini ortaya koyduğu ortamlardır. Bunun için toplantılar:
- Takım ruhu ve takım bilinci oluşturur. Birlik ruhunun oluşumu için ihtiyaç duyulduğu dönemlerde son derece yararlıdır.
- Kişilerin birbirini iyice tanımasını sağlar.
- Kişilerin; toplu amaçları ve hedefleri anlamasını sağlar.
- Katılımcıların; karara katılmalarını ve karar alma sürecini görmelerini sağlar.
- Demokrasinin işlediği, birçok kararın alındığı yerlerdir.
- İnsanları motive etmek ve ilham vermek için uygun ortamlardır.
- Tüm faaliyetleri birbirine uygun bir tarzda sürdürebilmek için yapılır.
- Otoritenin seyrekleştirilmesi ve sorumluluğun paylaştırılmasını sağlar.
- Yeniden yapılanma ve yönetim değişikliklerinde yumuşak geçiş sağlar.
- Bilgi alışverişini ve samimiyeti arttırır.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 139/140
- Takım ruhu ve takım bilinci oluşturur. Birlik ruhunun oluşumu için ihtiyaç duyulduğu dönemlerde son derece yararlıdır.
- Kişilerin birbirini iyice tanımasını sağlar.
- Kişilerin; toplu amaçları ve hedefleri anlamasını sağlar.
- Katılımcıların; karara katılmalarını ve karar alma sürecini görmelerini sağlar.
- Demokrasinin işlediği, birçok kararın alındığı yerlerdir.
- İnsanları motive etmek ve ilham vermek için uygun ortamlardır.
- Tüm faaliyetleri birbirine uygun bir tarzda sürdürebilmek için yapılır.
- Otoritenin seyrekleştirilmesi ve sorumluluğun paylaştırılmasını sağlar.
- Yeniden yapılanma ve yönetim değişikliklerinde yumuşak geçiş sağlar.
- Bilgi alışverişini ve samimiyeti arttırır.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 139/140
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
2 Kasım 2007 Cuma
Ofiste Masanızdaki Evrakları Nasıl Düzenleyebilirsiniz?
Masanızı düzenlemek için üstündeki evrakı 4 gruba ayırın:
1- İşlem grubu
Bu grup, üzerinde çalışmanız gereken acil ve önemli işleri içerir. Bunlar da, hemen cevaplandırılabilir olanları, cevaplandırma için başkasına havale edilecek olanları ya da bilgi gerektiren işlemleri kapsar.
Mümkünse işi hemen yapmalısınız. Böylece bu işi hatırlama, masanızın üstünde tutma, arama ve listenize kaydetme zahmetinden kurtulursunuz.
Başkasına havale edilecek işleri masanızda tutmayın. Üzerine bir not yazın ve hemen ilgiliye havale edin.
Önemli ve acil işleri mümkünse kırmızı bir dosyada toplayın ve masanızın hemen üstünde, gözünüzün önünde bulundurun.
2- Bilgi grubu
Bu grupta; üzerinde çalışabilmeniz için bir başkasının bilgi vermesini beklediğiniz evraklar bulunmaktadır.
İşlerinizi çok yoğun ve uzun vadeli plan yapan biri iseniz; biri 1'den 31'e kadar günlük, diğeri de 1'den 12'ye kadar kadar iki fil dosya kullanabilirsiniz.
Eğer işi herhangi bir bilgi nedeniyle bekletiyorsanız, fil dosyasına yerleştirirken hatırlayıp zamanında yapmanız için son teslim tarihinden önceki bir güne koymanız gerekecek.
Cevaplandırmak için zaman ve bilgi gerekli olan işleri mavi bir dosyada biriktirin. Evrakın üzerine son teslim tarihlerini yazın ve önem sırasına koyun.
3- Okuma grubu
Okumanız gerektiğini düşündüğünüz için ayırdığınız evrak ve dosyaları içeren gruptur.
Organizasyonunuzda sizin yerinize okuyacak biri varsa ya da mutlaka okumanız gerekmiyorsa hemen kurtulun.
Bir kural belirleyin. Okuma dokümanının üzerine geliş tarihini yazın. Bir hafta içinde okunmamışsa atın, ya da sizden sonra okuyacak kişiye devredin.
4- Çöp grubu
Bunlar, size atılamayacak kadar önemli, değerli ya da enteresan göründükleri için duran şeylerdir.
Bununla birlikte onları elinize almaya niyetiniz olmadığı gibi, tekrar kullanma ihtimaliniz de yoktur. Kararlı olun, belki bir gün gerekir düşüncesiyle hiçbir evrakı tutmayın.
Kanunen 5-10 yıl gibi bir süre saklanması gereken evrakın uygun bir şekilde dosyalanıp saklanması gerekir.
Herhangi bir geçerli nedenle atamadığınız dokümanın üzerine ele alış tarihini yazın. Bir çekmece ya da uygun yerde biriktirin. Yine bir kural belirleyin. Bir ay içinde ihtiyaç duymadığınız evraktan kurtulun.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 132/133
1- İşlem grubu
Bu grup, üzerinde çalışmanız gereken acil ve önemli işleri içerir. Bunlar da, hemen cevaplandırılabilir olanları, cevaplandırma için başkasına havale edilecek olanları ya da bilgi gerektiren işlemleri kapsar.
Mümkünse işi hemen yapmalısınız. Böylece bu işi hatırlama, masanızın üstünde tutma, arama ve listenize kaydetme zahmetinden kurtulursunuz.
Başkasına havale edilecek işleri masanızda tutmayın. Üzerine bir not yazın ve hemen ilgiliye havale edin.
Önemli ve acil işleri mümkünse kırmızı bir dosyada toplayın ve masanızın hemen üstünde, gözünüzün önünde bulundurun.
2- Bilgi grubu
Bu grupta; üzerinde çalışabilmeniz için bir başkasının bilgi vermesini beklediğiniz evraklar bulunmaktadır.
İşlerinizi çok yoğun ve uzun vadeli plan yapan biri iseniz; biri 1'den 31'e kadar günlük, diğeri de 1'den 12'ye kadar kadar iki fil dosya kullanabilirsiniz.
Eğer işi herhangi bir bilgi nedeniyle bekletiyorsanız, fil dosyasına yerleştirirken hatırlayıp zamanında yapmanız için son teslim tarihinden önceki bir güne koymanız gerekecek.
Cevaplandırmak için zaman ve bilgi gerekli olan işleri mavi bir dosyada biriktirin. Evrakın üzerine son teslim tarihlerini yazın ve önem sırasına koyun.
3- Okuma grubu
Okumanız gerektiğini düşündüğünüz için ayırdığınız evrak ve dosyaları içeren gruptur.
Organizasyonunuzda sizin yerinize okuyacak biri varsa ya da mutlaka okumanız gerekmiyorsa hemen kurtulun.
Bir kural belirleyin. Okuma dokümanının üzerine geliş tarihini yazın. Bir hafta içinde okunmamışsa atın, ya da sizden sonra okuyacak kişiye devredin.
4- Çöp grubu
Bunlar, size atılamayacak kadar önemli, değerli ya da enteresan göründükleri için duran şeylerdir.
Bununla birlikte onları elinize almaya niyetiniz olmadığı gibi, tekrar kullanma ihtimaliniz de yoktur. Kararlı olun, belki bir gün gerekir düşüncesiyle hiçbir evrakı tutmayın.
Kanunen 5-10 yıl gibi bir süre saklanması gereken evrakın uygun bir şekilde dosyalanıp saklanması gerekir.
Herhangi bir geçerli nedenle atamadığınız dokümanın üzerine ele alış tarihini yazın. Bir çekmece ya da uygun yerde biriktirin. Yine bir kural belirleyin. Bir ay içinde ihtiyaç duymadığınız evraktan kurtulun.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 132/133
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
31 Ekim 2007 Çarşamba
İyi Bir Büro Düzenlemesi İçin Dikkat Edilecek Hususlar
- Yönetici için olduğu kadar sekreter için de uygun olan bir çalışma ortamı planlanmalıdır.
- Sürekli birlikte çalışılan yardımcılar size yakın bir yerde bulunmalıdır.
- Işıklandırma yeterli olmalıdır. Işık arkamızdan gelmeli, göz alıcı olmamalı, ihtiyacımıza göre ayarlanabilmeli ve eşit olarak dağıtılmış olmalıdır.
- Sıkça kullanılan gereçler kolay ulaşılabilir bir yerde olmalıdır.
- Fazla dağınıklığa neden olan ve dikkat dağıtan şeyler ortadan kaldırılmalıdır.
- Çalışma koltuğu; makul yükseklikte, rahat ve ayarlanabilir olmalıdır.
- Masanız; gelip geçenin rahatsız etmemesi için kapıyı doğrudan gören bir yerden, dikkatinizin dağılmaması için pencereden, gürültüden rahatsız olmamak için koridordan uzak olmalıdır.
- Çalışma masası; yeterli büyüklükte, kullanışlı, yeterli iç bölmeleri ve ekleri olan, uygun ve fonksiyonel olmalıdır.
- Bilgisayar, telefon gibi gerekli aletleri koymak için yeterli yer olmalıdır.
- Büronuza koyduğunuz şeyler kişiliğinizi yansıtmalıdır.
- Oturma grubu yeterli olmalı; fakat çok rahat olmamalıdır. Rahat ortamlar, çalışmaları olumsuz olarak etkiler, gereksiz sohbetlere, ziyaretlerin uzamasına neden olur.
- Gerektiğinde ikinci bir masa olmalıdır.
- Uygun ısıtma ve serinletme sistemine sahip olmalıdır.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 127/128
- Sürekli birlikte çalışılan yardımcılar size yakın bir yerde bulunmalıdır.
- Işıklandırma yeterli olmalıdır. Işık arkamızdan gelmeli, göz alıcı olmamalı, ihtiyacımıza göre ayarlanabilmeli ve eşit olarak dağıtılmış olmalıdır.
- Sıkça kullanılan gereçler kolay ulaşılabilir bir yerde olmalıdır.
- Fazla dağınıklığa neden olan ve dikkat dağıtan şeyler ortadan kaldırılmalıdır.
- Çalışma koltuğu; makul yükseklikte, rahat ve ayarlanabilir olmalıdır.
- Masanız; gelip geçenin rahatsız etmemesi için kapıyı doğrudan gören bir yerden, dikkatinizin dağılmaması için pencereden, gürültüden rahatsız olmamak için koridordan uzak olmalıdır.
- Çalışma masası; yeterli büyüklükte, kullanışlı, yeterli iç bölmeleri ve ekleri olan, uygun ve fonksiyonel olmalıdır.
- Bilgisayar, telefon gibi gerekli aletleri koymak için yeterli yer olmalıdır.
- Büronuza koyduğunuz şeyler kişiliğinizi yansıtmalıdır.
- Oturma grubu yeterli olmalı; fakat çok rahat olmamalıdır. Rahat ortamlar, çalışmaları olumsuz olarak etkiler, gereksiz sohbetlere, ziyaretlerin uzamasına neden olur.
- Gerektiğinde ikinci bir masa olmalıdır.
- Uygun ısıtma ve serinletme sistemine sahip olmalıdır.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 127/128
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Ertelemenin Nedenleri Ve Bazı Tavsiyeler...
Ertelemenin birçok nedeni vardır. İşte Martin Scoot'un ve Jane Allan'ın işaret ettiği erteleme nedenlerinden bazıları:
1- Bu iş çok büyük...
Büyük işleri küçük parçalara bölün. İşin bölümlerinden hiç biri tamamı kadar zor değildir.
2- Nereden başlayacağımı bilemiyorum...
Bir yerinden başlayın. Başlanınca akan su yolunu bulacak, işler yoluna girecektir. Mesafe aldıkça şevke gelecek, işi tamamlamak için enerji kazanacaksınız.
3- Bu iş çok güç bir karar vermeyi gerektiriyor...
Kararlı olun; erteleme kararsızlıkla yakından ilgilidir.
4- Ne yapacağımı bilemiyorum...
Harekete geçin. Erteleme, endişeyle de yakından ilgilidir ve çoğunlukla endişenin sonucudur. Ertelemek sizin sorununuzu asla çözmez, diğer sorunlara da neden olacak kadar bekletir.
5- Bu iş hoşuma gitmiyor...
Hoşumuza gitmeyen işlerden kaçmaya çalışırız. En iyisi öncelikle hoşunuza gitmeyen işlerden başlayın ve çabucak halledin. Yapın kurtulun. Böylece hem bir iş bitirmenin huzurunu yaşayacak, hem de sıkıntılı bir işten kurtulacak, motive olacaksınız.
6- Kendimi pek iyi hissetmiyorum...
Hiçbir zaman daha iyi olacağınızı garanti edemezsiniz. Bu durumu iyi bir şeyler yapmanın gerekçesi olarak kabul edin ve işinizi bugün yapmaya çalışın.
7- Bu iş için yeterli enerjim yok...
Kendinizi güçsüz hissetiğiniz durumlarda, kolay ve sevdiğiniz işlerle işe başlayın. Bir şeyler başardığınız zaman kendinizi daha iyi hissedeceksiniz.
8- Sabah ya da öğleden sonra işe başlamada güçlük çekiyorum...
Kendinizi masanıza ulaşır ulaşmaz çalışmaya başlamak üzere motive edin. Masanızı temizleyin. Kapınızı kapatın. İşinize odaklanın. Kaçış yollarını kapatın ve hemen çalışmaya başlayın.
9- İşlerimi kolay kolay bitiremiyorum...
Elinizdeki işi bitirmeden diğer işe geçmeyin. Bir işi ya da alt işi bitirdiğiniz zaman kendinizi ödüllendirin.
10- Mükemmeliyetçilik...
İyi yapmak için yeterli zamanın olmadığı korkusu, işleri ertelemenin bir başka ortak gerekçesidir. İlk seferinde elinizden geleni yapın, ama bir dahaki sefer gelişme kaydetmeye kesin kararlı olun.
11- Erteleme bir alışanlıktır, vazgeçemiyorum...
Ertelemek kötü bir alışkanlıktır. Bütün alışkanlıklar gibi sonradan edinilir. Yine bütün alışkanlıklar gibi bu alışkanlıktan da kurtulmak mümkündür. Bu da iyi alışkanlıklar edinilerek olur.
12- Bu işi yapmaktan nefret ediyorum...
Nefret ettiğiniz bir işi yapmanın en iyi yolu; kendi kendinize ödül vermek veya bu görevi sevdiğinizi telkin etmektir.
Eğer görevden gerçekten nefret ediyorsanız, kendinize o görevi uzun süre yürütecek doğru kişi olup olmadığınızı sormanız gerekir.
13- Bu işten korkuyorum...
Eğer ertelemenizde bir korku unsuru olduğunu hissediyorsanız, korkma sebebini analiz etmeniz gerekir:
- Bilinenden korku: Görevin sonucunu biliyorsunuz ve korkuyorsunuz. Bilinenden korku, gerçek bir korkudur. Görevi bitirmekten kaçınmaya neden olur.
Böyle bir durumda korkunuzu analiz edin, anlamsızlaşınca silip atabilirsiniz.
- Bilinmeyenden korku: Hoş olmadığını hissettiğiniz şeylerden duyulan korku.
Bilmediğimizden korkarız; ihtiyacımız olan şey, o konu hakkında bilgidir.
- Başarısızlık korkusu: Başarısızlık hepimizin yaşadığı en olumlu şeylerden biridir; fakat çalıştığınız ortamda bir suçlama kültürü varsa, başarısızlığı bu şekilde görmek imkansızlaşır. Oysa yanlış yaptıkça, nasıl doğru yapılacağını öğrenirsiniz. Öğrenme gelişmenize, gelişme de büyümenize yol açar.
- İnsanlardan korku: İnsanlardan korkuyorsanız; gülümsemelerini isteyin, gülecekleri şeyler söyleyin, gülümseyin. İnsanlar gülümseyince korkunun bir kısmı gider.
Bunu da unutmamalıdır ki; araştırmalar, korku nedenlerinin çok azının gerçek olduğunu ortaya koymaktadır!
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 122-125
1- Bu iş çok büyük...
Büyük işleri küçük parçalara bölün. İşin bölümlerinden hiç biri tamamı kadar zor değildir.
2- Nereden başlayacağımı bilemiyorum...
Bir yerinden başlayın. Başlanınca akan su yolunu bulacak, işler yoluna girecektir. Mesafe aldıkça şevke gelecek, işi tamamlamak için enerji kazanacaksınız.
3- Bu iş çok güç bir karar vermeyi gerektiriyor...
Kararlı olun; erteleme kararsızlıkla yakından ilgilidir.
4- Ne yapacağımı bilemiyorum...
Harekete geçin. Erteleme, endişeyle de yakından ilgilidir ve çoğunlukla endişenin sonucudur. Ertelemek sizin sorununuzu asla çözmez, diğer sorunlara da neden olacak kadar bekletir.
5- Bu iş hoşuma gitmiyor...
Hoşumuza gitmeyen işlerden kaçmaya çalışırız. En iyisi öncelikle hoşunuza gitmeyen işlerden başlayın ve çabucak halledin. Yapın kurtulun. Böylece hem bir iş bitirmenin huzurunu yaşayacak, hem de sıkıntılı bir işten kurtulacak, motive olacaksınız.
6- Kendimi pek iyi hissetmiyorum...
Hiçbir zaman daha iyi olacağınızı garanti edemezsiniz. Bu durumu iyi bir şeyler yapmanın gerekçesi olarak kabul edin ve işinizi bugün yapmaya çalışın.
7- Bu iş için yeterli enerjim yok...
Kendinizi güçsüz hissetiğiniz durumlarda, kolay ve sevdiğiniz işlerle işe başlayın. Bir şeyler başardığınız zaman kendinizi daha iyi hissedeceksiniz.
8- Sabah ya da öğleden sonra işe başlamada güçlük çekiyorum...
Kendinizi masanıza ulaşır ulaşmaz çalışmaya başlamak üzere motive edin. Masanızı temizleyin. Kapınızı kapatın. İşinize odaklanın. Kaçış yollarını kapatın ve hemen çalışmaya başlayın.
9- İşlerimi kolay kolay bitiremiyorum...
Elinizdeki işi bitirmeden diğer işe geçmeyin. Bir işi ya da alt işi bitirdiğiniz zaman kendinizi ödüllendirin.
10- Mükemmeliyetçilik...
İyi yapmak için yeterli zamanın olmadığı korkusu, işleri ertelemenin bir başka ortak gerekçesidir. İlk seferinde elinizden geleni yapın, ama bir dahaki sefer gelişme kaydetmeye kesin kararlı olun.
11- Erteleme bir alışanlıktır, vazgeçemiyorum...
Ertelemek kötü bir alışkanlıktır. Bütün alışkanlıklar gibi sonradan edinilir. Yine bütün alışkanlıklar gibi bu alışkanlıktan da kurtulmak mümkündür. Bu da iyi alışkanlıklar edinilerek olur.
12- Bu işi yapmaktan nefret ediyorum...
Nefret ettiğiniz bir işi yapmanın en iyi yolu; kendi kendinize ödül vermek veya bu görevi sevdiğinizi telkin etmektir.
Eğer görevden gerçekten nefret ediyorsanız, kendinize o görevi uzun süre yürütecek doğru kişi olup olmadığınızı sormanız gerekir.
13- Bu işten korkuyorum...
Eğer ertelemenizde bir korku unsuru olduğunu hissediyorsanız, korkma sebebini analiz etmeniz gerekir:
- Bilinenden korku: Görevin sonucunu biliyorsunuz ve korkuyorsunuz. Bilinenden korku, gerçek bir korkudur. Görevi bitirmekten kaçınmaya neden olur.
Böyle bir durumda korkunuzu analiz edin, anlamsızlaşınca silip atabilirsiniz.
- Bilinmeyenden korku: Hoş olmadığını hissettiğiniz şeylerden duyulan korku.
Bilmediğimizden korkarız; ihtiyacımız olan şey, o konu hakkında bilgidir.
- Başarısızlık korkusu: Başarısızlık hepimizin yaşadığı en olumlu şeylerden biridir; fakat çalıştığınız ortamda bir suçlama kültürü varsa, başarısızlığı bu şekilde görmek imkansızlaşır. Oysa yanlış yaptıkça, nasıl doğru yapılacağını öğrenirsiniz. Öğrenme gelişmenize, gelişme de büyümenize yol açar.
- İnsanlardan korku: İnsanlardan korkuyorsanız; gülümsemelerini isteyin, gülecekleri şeyler söyleyin, gülümseyin. İnsanlar gülümseyince korkunun bir kısmı gider.
Bunu da unutmamalıdır ki; araştırmalar, korku nedenlerinin çok azının gerçek olduğunu ortaya koymaktadır!
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 122-125
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Yeni Bir Alışkanlık Edinmek...
1- Edinmek istediğiniz alışkanlığı belirleyin.
2- Tavrınızı pozitife ayarlayın, başaracağım deyin.
3- Gerçekçi bir hareket planı geliştirin.
4- Benimsemek istediğiniz alışkanlığa göre davranmaya başlayın.
5- Alışkanlık haline gelene kadar planınıza sıkı sıkıya bağlı kalın.
6- Planlı alışkanlık değişimi için yardım sağlayın, başkalarına ne yapacağınızı söyleyin; onlar yapmadığınız zaman size hatırlatacaktır.
7- Harekete geçin!
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 112/113
2- Tavrınızı pozitife ayarlayın, başaracağım deyin.
3- Gerçekçi bir hareket planı geliştirin.
4- Benimsemek istediğiniz alışkanlığa göre davranmaya başlayın.
5- Alışkanlık haline gelene kadar planınıza sıkı sıkıya bağlı kalın.
6- Planlı alışkanlık değişimi için yardım sağlayın, başkalarına ne yapacağınızı söyleyin; onlar yapmadığınız zaman size hatırlatacaktır.
7- Harekete geçin!
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 112/113
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
27 Ekim 2007 Cumartesi
Zamanınızı Kontrol Altına Almak...
Zamanınızı kontrol altına almak, kendinizi de kontrol etmeyi gerektirir. Listeler hazırlamak, organize olmanın kilit eylemidir. Bunun için günlük yapılacak işler listesi hazırlamak iyi bir tekniktir. Zira yapılacak işleri yazmak, onları ayrı ayrı yapmış olmaktır.
Yapılacak işleri yazmalı, hafızamızı, planlar yapmak ve günlük önemli işlere yoğunlaşması için serbest bırakmalıyız.
Zamanın bilinçli kullanımı için, yapılacak işlerinizin bir listesini yapın. Yapılacak işler listesi, hedeflerinize genel bir bakış açısı sunar. Yapılacak işlerin listesini yaparak; işlerinizin tamamını bitirmenin hazzını, olaylara egemen olduğunuz hissini yaşarsınız. Hedeflerinize adım adım yaklaştığınızı görür heyecan duyarsınız. İşleri başardıkça motive olur daha büyük işler yaparsınız.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 108
Yapılacak işleri yazmalı, hafızamızı, planlar yapmak ve günlük önemli işlere yoğunlaşması için serbest bırakmalıyız.
Zamanın bilinçli kullanımı için, yapılacak işlerinizin bir listesini yapın. Yapılacak işler listesi, hedeflerinize genel bir bakış açısı sunar. Yapılacak işlerin listesini yaparak; işlerinizin tamamını bitirmenin hazzını, olaylara egemen olduğunuz hissini yaşarsınız. Hedeflerinize adım adım yaklaştığınızı görür heyecan duyarsınız. İşleri başardıkça motive olur daha büyük işler yaparsınız.
Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 108
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Bir Günü En Kazançlı Nasıl Tamamlayabilirsiniz?
Bir günü en kazançlı bir şekilde tamamlayabilmek için Joseph D. Cooper'ın 7 önerisi:
1- Güne erken başlayın.
2- Gereksiz işler çıkarmayın.
3- Önemsiz acil durumlar üzerinde durmayın.
4- Çalışma hızınızı kontrol edin. Siz de "Ne kadar acele edersem, o kadar arkada kalırım" diye düşünün.
5- Başladığınız işi bitirin.
6- Zamanı tam kullanın.
7- Bir sonraki günü planlayın.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 106/107
1- Güne erken başlayın.
2- Gereksiz işler çıkarmayın.
3- Önemsiz acil durumlar üzerinde durmayın.
4- Çalışma hızınızı kontrol edin. Siz de "Ne kadar acele edersem, o kadar arkada kalırım" diye düşünün.
5- Başladığınız işi bitirin.
6- Zamanı tam kullanın.
7- Bir sonraki günü planlayın.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 106/107
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Günlük Yapılacak İşler Listesi Hazırlarken...
1- Hafızanıza güvenmeyin yazın: Hatırlama işlemi zahmetlidir. Yazın. Yazmak çok etkilidir. Bir işi yazınca yaptığınızı da göreceksiniz.
2- İşleri önem sırasına koyun ve en önce en önemliden başlayın. En önemli tamamlanmadan, daha az önemli olana başlamayın. Gün boyu sürse de önemli üzerinde çalışmayı sürdürün.
3- Listenizi ilginçleştirin, farklı renkler, farklı kağıtlar kullanın.
4- Listenizi bir rehber olarak kullanın ve sürekli yanınızda bulundurun.
5- Kafanıza takmayın: Listenizde çok şey olmasına rağmen tamamlayamamış olabilirsiniz. Eğer o gün işlerinizi önem sırasına göre yapmışsanız problem yok demektir.
6- Esnek olun: Beklenmedik durumları da dikkate almalı, onlar için de zaman ayırmalısınız. Bunun için listeniz gerekirse değiştirilebilmelidir.
7- Yapabileceğiniz kadar iş yazın. Her gün gayretli bir çalışma ile tamamlanacak kadar işiniz olmalıdır.
8- Her işin ne kadar süreceğini yazın. Böylece yapılacak işlerin gününüze zaman olarak sığıp sığmadığını görürüz. Bu teknik ayrıca bizi her işi vaktinde bitirmeye de teşvik eder.
9- Günün değerlendirmesini yapın, tamamlanmamış işlerin nedenlerini belirleyip, alınması gereken tedbirleri alın.
10- Listelerin esiri olmayın: Listenizdeki önceliklere saygı duyulmalı, ama bunların esiri olunmamalıdır.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 104-106
2- İşleri önem sırasına koyun ve en önce en önemliden başlayın. En önemli tamamlanmadan, daha az önemli olana başlamayın. Gün boyu sürse de önemli üzerinde çalışmayı sürdürün.
3- Listenizi ilginçleştirin, farklı renkler, farklı kağıtlar kullanın.
4- Listenizi bir rehber olarak kullanın ve sürekli yanınızda bulundurun.
5- Kafanıza takmayın: Listenizde çok şey olmasına rağmen tamamlayamamış olabilirsiniz. Eğer o gün işlerinizi önem sırasına göre yapmışsanız problem yok demektir.
6- Esnek olun: Beklenmedik durumları da dikkate almalı, onlar için de zaman ayırmalısınız. Bunun için listeniz gerekirse değiştirilebilmelidir.
7- Yapabileceğiniz kadar iş yazın. Her gün gayretli bir çalışma ile tamamlanacak kadar işiniz olmalıdır.
8- Her işin ne kadar süreceğini yazın. Böylece yapılacak işlerin gününüze zaman olarak sığıp sığmadığını görürüz. Bu teknik ayrıca bizi her işi vaktinde bitirmeye de teşvik eder.
9- Günün değerlendirmesini yapın, tamamlanmamış işlerin nedenlerini belirleyip, alınması gereken tedbirleri alın.
10- Listelerin esiri olmayın: Listenizdeki önceliklere saygı duyulmalı, ama bunların esiri olunmamalıdır.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 104-106
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
26 Ekim 2007 Cuma
Yapılacak İşlerde Öncelikleri Belirlemek
Önceliklerin belirlenmiş olması acil durumlarda derhal hareket etmeyi sağlar. Yangında ilk kurtarılacaklar işareti, dar zamanda paniğe kapılmadan, en önemli olanları seçebilmek içindir. Öncelikleri belli olan, her defasında düşünmeye gerek kalmadan, gerekli kararları alıp uygulamaya koyabilmektir.
Çok çalışılmasına rağmen önemli işlerin yapılamaması; insanın sıkışmasına, yavaş yavaş çıldırmasına, bilinçaltının isyan etmesine, sinirlerin bozulmasına, kendine hakimiyeti yitirmesine, etraflarına bağırıp çağırmasına, kendinden nefret etmesine neden olmaktadır.
Öncelikleri koruyabilmek için; önce ne yapılması gerektiğini belirlemeli. Yapılması gerekmeyen tüm işlerden kurtulmalı. Hedeflere ulaşabilmek için yerine getirilmesi gereken işleri yazmalı. Tamamlanması için ne kadar zaman gerektiği tahmin edilmeli. Başarılabilmesi için yardımcı olabilecek herkesten faydalanmalı.
Zamanı etkin kullanabilmek için; işleri önem sırasına koymak, en verimli zamanını ve zamanının çoğunu önemli işlere ayırmak, en önemlisinden başlamak üzere tamamlamak, tüm önemsiz işlerden kurtulmak gerekmektedir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 101/102
Çok çalışılmasına rağmen önemli işlerin yapılamaması; insanın sıkışmasına, yavaş yavaş çıldırmasına, bilinçaltının isyan etmesine, sinirlerin bozulmasına, kendine hakimiyeti yitirmesine, etraflarına bağırıp çağırmasına, kendinden nefret etmesine neden olmaktadır.
Öncelikleri koruyabilmek için; önce ne yapılması gerektiğini belirlemeli. Yapılması gerekmeyen tüm işlerden kurtulmalı. Hedeflere ulaşabilmek için yerine getirilmesi gereken işleri yazmalı. Tamamlanması için ne kadar zaman gerektiği tahmin edilmeli. Başarılabilmesi için yardımcı olabilecek herkesten faydalanmalı.
Zamanı etkin kullanabilmek için; işleri önem sırasına koymak, en verimli zamanını ve zamanının çoğunu önemli işlere ayırmak, en önemlisinden başlamak üzere tamamlamak, tüm önemsiz işlerden kurtulmak gerekmektedir.
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 101/102
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Yöneticiler İçin Önceliklerle İlgili Birkaç Önemli Konu
Yöneticiler, yönetim görevini etkin bir şekilde yerine getirebilmek için:
1- Gereksiz ayrıntılardan kendilerini korumak zorundadırlar. Bir Çin atasözünde denildiği gibi, "İşleri halletmek asil bir sanattır, ama bunun yanı sıra bırakmak da asil bir sanattır. Hayatın hikmeti, önemsiz olanları bertaraf etmekte yatar."
2- Yapılması gereken işleri;
- yapmak zorunda olduğumuz önemli işler,
- yapmamız gerekenler ve
- yapmak istediğimiz acil ve önemsiz işler
olarak sıralar.
- Öncelikle önemli olanları yapar.
- Yapmaktan hoşlandığı, ancak gerekli olmayan işleri eler.
- Önemsiz ve acil olmayan işlere daha az zaman ayırır.
- Ara sıra, zorunlu olmayan, ancak keyifli işleri, bu işlerin öncelik taşımadığının bilincinde olarak yapar.
- Karmaşık görevleri tamamladıktan sonra kendisine bir ödül verir.
3- Faaliyetlerinin hedeflerine ve isteklerine nasıl katkıda bulundukları üzerinde durur. Öncelikleri belirlerken esnek olmanın bu işin anahtarı olduğunu bilir. Başkalarının, kendi görevlerinden hangisinin en acil olduğuna karar vermesine asla izin vermez. Kararlıdır fakat asla katı değildir.
4- Önemsizi yapmamanın, başarının bir parçası olduğunu,
- başarılı yöneticilerle, başarısızlar arasındaki en büyük farkın, başarılı olanların önceliklerini belirlemedeki başarıları olduğunun, - etkili olmanın doğru şeyler yapmak olduğunu,
- önemli olanın her zaman için önemli olan olması gerektiğini,
- bir şeyi belirtilen zamanda yapmamanın, onun yapılmasını değersiz kılacağını,
- öncelikleri sıraya koyup onlara bağlı kalmanın karar vermeyi kolaylaştıracağını, böylece hayal kırıklığını ve kendisini suçlu hissetmesini önleyeceğini bilir.
5- Temel sorunlara yönelmek gerektiğini, ikinci sıradaki sorunların nasıl olsa ona uyum sağlayacağını, dengeli bir öncelik sisteminin ruh sağlığı ve başarı için ne derece önemli olduğunu, ehem ve mühim kavramlarının kişinin şahsiyetini belli eden en önemli ölçüler olduğunu bilir ve ona göre davranır.
6- Acil işleri küçük de olsa önemsemek gerektiğini bilir. Benjamin Franklin'in dediği gibi: "Çivi yokluğundan bir nal, bir nal yokluğundan bir at, bir at yokluğundan bir komutan, bir komutan yokluğundan bir muharebe, bir muharebe yüzünden bir savaş kaybedildi ve hepsi de bir at nalı yokluğundan kaybedildi. Nal çivisinin değiştirilmesi acil ama önemli değildi. Gecikince hem acil hem önemli oldu."
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 98-100
1- Gereksiz ayrıntılardan kendilerini korumak zorundadırlar. Bir Çin atasözünde denildiği gibi, "İşleri halletmek asil bir sanattır, ama bunun yanı sıra bırakmak da asil bir sanattır. Hayatın hikmeti, önemsiz olanları bertaraf etmekte yatar."
2- Yapılması gereken işleri;
- yapmak zorunda olduğumuz önemli işler,
- yapmamız gerekenler ve
- yapmak istediğimiz acil ve önemsiz işler
olarak sıralar.
- Öncelikle önemli olanları yapar.
- Yapmaktan hoşlandığı, ancak gerekli olmayan işleri eler.
- Önemsiz ve acil olmayan işlere daha az zaman ayırır.
- Ara sıra, zorunlu olmayan, ancak keyifli işleri, bu işlerin öncelik taşımadığının bilincinde olarak yapar.
- Karmaşık görevleri tamamladıktan sonra kendisine bir ödül verir.
3- Faaliyetlerinin hedeflerine ve isteklerine nasıl katkıda bulundukları üzerinde durur. Öncelikleri belirlerken esnek olmanın bu işin anahtarı olduğunu bilir. Başkalarının, kendi görevlerinden hangisinin en acil olduğuna karar vermesine asla izin vermez. Kararlıdır fakat asla katı değildir.
4- Önemsizi yapmamanın, başarının bir parçası olduğunu,
- başarılı yöneticilerle, başarısızlar arasındaki en büyük farkın, başarılı olanların önceliklerini belirlemedeki başarıları olduğunun, - etkili olmanın doğru şeyler yapmak olduğunu,
- önemli olanın her zaman için önemli olan olması gerektiğini,
- bir şeyi belirtilen zamanda yapmamanın, onun yapılmasını değersiz kılacağını,
- öncelikleri sıraya koyup onlara bağlı kalmanın karar vermeyi kolaylaştıracağını, böylece hayal kırıklığını ve kendisini suçlu hissetmesini önleyeceğini bilir.
5- Temel sorunlara yönelmek gerektiğini, ikinci sıradaki sorunların nasıl olsa ona uyum sağlayacağını, dengeli bir öncelik sisteminin ruh sağlığı ve başarı için ne derece önemli olduğunu, ehem ve mühim kavramlarının kişinin şahsiyetini belli eden en önemli ölçüler olduğunu bilir ve ona göre davranır.
6- Acil işleri küçük de olsa önemsemek gerektiğini bilir. Benjamin Franklin'in dediği gibi: "Çivi yokluğundan bir nal, bir nal yokluğundan bir at, bir at yokluğundan bir komutan, bir komutan yokluğundan bir muharebe, bir muharebe yüzünden bir savaş kaybedildi ve hepsi de bir at nalı yokluğundan kaybedildi. Nal çivisinin değiştirilmesi acil ama önemli değildi. Gecikince hem acil hem önemli oldu."
bkz. Mahmut Harmancı, İşte Zaman Yönetimi, ISBN: 975-269-185-4, 2006, Sayfa 98-100
| Bu kitaptan olan bütün alıntıları oku... Kitabı satın al... |
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
